M

1
Módulo 2 Entendiendo el Mercado
Programa de Formación en Marketing Cono Sur

2
Understand the Market
Designed to Answer Principal Question How
should we focus our marketing efforts in the
Value-Adding Chains of our chosen industry/market
segments in order to build competitive advantage
for our business?
3
Agenda

• Día 1
• Introduction/Objectives
• Review of Key Understand the Market Concepts
• Team Review of Current VAC Map Dynamics
• List key Business Strategy inputs
• Update VAC Diagram to reflect new inputs
• Verify Value Driver and power distribution
• ID current allocation of Marketing Effort
• Brainstorm Ways to enhance DP influence on
  decisions
• Capture all ideas
• Prioritize top 5
• Trends Analysis Capture and Prioritize Trends
  affecting relevant VACs

4
Agenda

• Día 2
• Competitive Analysis
• Review new info from each expert
• Chart likely competitor moves to thwart Project
  success
• Prioritize by Likelihood Significance
• Brainstorm DuPont responses to high-priority
  competitive moves
• Customer Analysis
• Create Sources of Competitive Advantage
  Unmet/Poorly met Needs matrix (3-4 levels of
  VAC)
• Brainstorm potential DuPont Value-Add responses
• Mktg Effort Future State ID ideal allocation of
  Mktg effort along VAC
• Decision What is Targeted Level for Mktg
  Planning emphasis?
• Project Path Forward Exercise Defining Next
  Steps
• Pre-Work for Segmentation Workshop
• Reflections

5
Understand the Market Roadmap

• Objectives for thisTraining
• Data Gathering Techniques for Latin America
• Review of Key VAC Concepts
• Refining Value Chain Process Maps
• Brainstorming Influence Strategies
• External Trend Analysis
• Competitor Analysis
• Customer Analysis
• VOC Market Insights
• Path Forward Exercise
• Pre-Work for Marketing Competency Training
  Session 3 Segmentation, Targeting Positioning

6
Objectives of Understanding the Market

• In the context of the Business Direction
• Fully understand the players, operation and
  dynamics of the relevant Value-Adding Chain(s)
• Assemble and analyze VOC, competitor and external
  trend data for insights into where and how to
  create competitive advantage by adding value
• Qualitatively and quantitatively identify
  business/market opportunities
• Decide where to focus Marketing Sales efforts
  along the Value-Adding Chain

7
Additional Objectives for this Session

• Determine the work that must be done to complete
  Understand the Market for each Project and
  establish Path Forward for accomplishing that
  work
• Understand the Pre-work assignment for Session
  3, Segmentation, Targeting and Positioning

8
Understand the Market

• Key questions to be answered
• What are the dynamics in those Value Chains that
  may create opportunities we can address?
• Player roles, flow of materials and decisions,
  trends
• What do we know about customers that can guide
  our efforts to create greater value and influence
  them in favor of our offerings?
• What should we expect from our competitors? How
  can we benefit from anticipating their actions?
• How should we focus our marketing efforts in the
  Value-Adding Chains of our chosen industries in
  order to capture greater value for DuPont?

9
SIPOC - Understand the Market
S
C
P
I
O

• Customer Needs, Values Critical Success Factors
• Competitors Strategic Thrusts, Capabilities
  Limitations
• Key Trends which Must be Planned for
• Identification of Info. Gaps a plan to address
• Rigorous foundation for Market and Sales Strategy
  Development
• Agreement as to where we will focus resources
  along VAC

Value Chain Analysis
Bus. Ldrs., Customers, Competitors, Channel
Partners Industry/Market. Associations,
Literature Experts
Marketing Sales Teams, Business Leaders, other
internal organizations Customers, Channel Partners
VOC Data Insights Business
Strategy/Goals Prioritized CTQs(translated
from VOC) Channel Partner Insights Industry/Mark
et Data Insights Customer Satisfaction
Data Market Research Data Competitor Literature
and Data Economic Societal Insights
Customer Analysis
External Trend Analysis
Competitor Analysis
Planning Focus Decision
10
Key Marketing Strategy Questions
Where will we compete? How will we
compete? What will it take to win? These
Questions must be addressed in the context of
Business Strategy
11
Business Strategy Input

• Business Definition / Purpose
• Overall Strategies(e.g. Brand Portfolio Strategy)
• Strategic Intent
• Key Issues Impacting the Business
• Resources Available
• Limitations or Constraints
• Industry Structure Analysis
• Current and Future Industry Attractiveness
• Chosen Product/Market Combinations
• Measurable Goals and Objectives
• Financial Performance and Expectations

12
Some Indicators of the Need to Refresh Marketing
Strategy

• A key patent will soon expire, opening the field
  to competitors
• Market growth and/or market share are declining
• Mergers among your customers increase their power
• Significant change in competitors strategy or
  results
• Segmentation is fuzzy, not universally
  understood
• Theres no alignment on a clear-cut marketing
  strategy
• Price increases arent sticking or cause
  defection
• Environmental regulations threaten to make core
  products obsolete
• The market is saturated few green field
  opportunities remain
• Price becomes king, and the market isnt
  recognizing differentiation
• Business conditions demand improved competitive
  performance

13
Value Adding Chain

• Definition
• A progress of steps from fundamental raw
  materials through goods purchased by
  end-use consumers

14
Value Adding Chain (VAC) Analysis

• A critical step in Strategic Marketing Guides
  planning, segmentation, allocation of resources,
  activity
• Potential competitive advantage from
  understanding the VAC better than competition!

15
Understand the Market Roadmap

• Objectives for this Training
• Review of Key VAC Concepts
• Refining Value Chain Process Maps
• Brainstorming Influence Strategies
• External Trend Analysis
• Competitor Analysis
• Customer Analysis
• VOC Market Insights Data Gathering Techniques
  for South America
• Path Forward Exercise
• Pre-Work for Session 3 Segmentation, Targeting
  Positioning

16
Value Adding Chain Analysis Summary

• Understanding the VAC is a foundation for
  effective marketing Planning
• Describes the various levels of the Value Chain
  in terms of roles, power, critical success
  factors, values and needs
• Recognizes value-adding activities throughout
• Forces attention beyond the transactional
  customerall the way to the End User/Consumer,
  the ultimate determiner of value
• Assesses how well the Value Chain is working
  (effectiveness and efficiency) and opportunities
  for improvement
• Prompts real consideration of how your business
  should allocate/focus marketing resources along
  the VAC to become more influential in selection
  of products/services used

17
Push and Pull Strategies
Pull Strategy Create demand downstream, thus
pulling the offering through the channel with
preference/specification
TransactionalCustomer
Value Driver
Push Strategy Focus effort on moving product
into the VAC through marketing/sales efforts with
transactional customers little attention to what
happens after that.sale to Transactional Customer.
18
Push / Pull Strategies
Push If Pull If Broad Narrow Low High Comple
x Simple High Low Complex Simple Many Few F
ew Many Commodity
Premium Few Many

• Breadth of offering types
• Differentiation of offering types
• Complexity of offering
• Dispersion of customer demand
• Complexity of customer purchase decision
• Availability of channels
• Availability of communication vehicles
• Positioning appeal
• Availability of substitutes

19
Understand the Market Roadmap

• Objectives for this Training
• Review of Key VAC Concepts
• Refining Value Chain Process Maps
• Brainstorming Influence Strategies
• External Trend Analysis
• Competitor Analysis
• Customer Analysis
• VOC Market Insights Data Gathering Techniques
  for South America
• Path Forward Exercise
• Pre-Work for Session 3 Segmentation, Targeting
  Positioning

20
Marketplace Trends

• Marketing Strategy is most effectively developed
  when external trends are well understood, or
  anticipated, and used to advantage
• Significant trends must be planned for and met
  with a timely, appropriate response
• Anticipating and responding to trends more
  effectively than competitors can provide
  significant competitive advantage

21
(No Transcript)
22
Si Usted no piensa en el futuro es porque no
quiere tener uno. Proverbio chino
23
Para talar un árbol hacen falta 10 minutos para
cortarlo y 2 horas para afilar el hacha.
24
ESCENARIOS
LOS ESCENARIOS SON HERRAMIENTAS PARA ORDENAR LAS
PERCEPCIONES DE LA DIRECCION SOBRE LOS CONTEXTOS
FUTUROS ALTERNATIVOS DENTRO DE LOS CUALES LA
EMPRESA PODRIA TENER QUE OPERAR Y TOMAR
DECISIONES. DENTRO DE CADA ESCENARIO SE
MANIFIESTAN Y RELACIONAN LAS TENDENCIAS DEL
CONTEXTO DE UNA MANERA DETERMINADA.
25
MATRIZ DE IMPACTOS (I)
26
MATRIZ DE IMPACTOS (II)
ACTUACION
PLANES
INMEDIATA
CONTINGENTES
IMPACTO
MONITOREAR
A
A
B
PLANES
A
B
MONITOREAR
LISTOS
GRADO DE PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
27
EL DIAMANTE
DETERMINANTES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
NACIONALES
28
DOTACIÓN DE FACTORES

• RECURSOS HUMANOS
• RECURSOS FISICOS
• RECURSOS DE CONOCIMIENTO
• RECURSOS DE CAPITAL
• INFRAESTRUCTURA

29
JERARQUÍAS ENTRE FACTORES
30
COMPOSICIÓN DE LA DEMANDA INTERNA

• ESTRUCTURA SEGMENTARIA DE LA DEMANDA
• COMPRADORES ENTENDIDOS Y EXIGENTES

31
INFLUENCIAS SOBRE LAS CONDICIONES DE LA DEMANDA
INTERNA
32
TAMAÑO Y PAUTAS DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA

• TAMAÑO DE LA DEMANDA INTERIOR
• TEMPRANA DEMANDA INTERIOR
• TEMPRANA SATURACION

33
SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES
EL TERCER DETERMINANTE GENERICO DE LA VENTAJA
NACIONAL EN UN SECTOR ES LA PRESENCIA EN LA
NACION DE SECTORES PROVEEDORES O SECTORES
CONEXOS QUE SEAN INTERNACIONALMENTE COMPETITIVOS
34
INFLUENCIAS SOBRE EL DESARROLLO DE SECTORES
CONEXOS Y DE APOYO
35
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

• NATURALEZA DEL SISTEMA COMPETITIVO
• FORMAS DIRECTIVAS VINCULADAS A UNA ESTRATEGIA
  COMPETITIVA
• METAS Y MOTIVACIONES EN LINEA CON LAS FUENTES DE
  VENTAJAS COMPETITIVAS

36
INFLUENCIAS SOBRE LA RIVALIDAD DOMÉSTICA
37
DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
CONCEPTOS GENERALES

• LAS FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DIFIEREN
  MUCHO ENTRE LOS SECTORES Y ENTRE LOS SEGMENTOS DE
  UN SECTOR
• SE CONSIGUEN Y MANTIENEN LAS VENTAJAS
  COMPETITIVAS MEDIANTE LA MEJORA, INNOVACION Y
  PERFECCIONAMIENTO
• ES NECESARIO CONTAR VENTAJAS EN TODO EL DIAMANTE
• LA UNIDAD BASICA PARA EL ESTUDIO ES EL SECTOR

38
EL SISTEMA COMPLETO
39
Marketplace Trends Model
Industry
External
40
Some Types of Trends

• Regulatory
• Business Management
• Aesthetic
• Environmental
• Customer behavior
• Preferences Aversions
• Purchasing Practices

• Cultural
• Social
• Economic
• Technological
• Political
• Legal

41
LOS 7 ENTORNOS CRÍTICOS
42
Agenda

• Day 2
• Competitive Analysis
• Review new info from each expert
• Chart likely competitor moves to thwart Project
  success
• Prioritize by Likelihood Significance
• Brainstorm DuPont responses to high-priority
  competitive moves
• Customer Analysis
• Create Sources of Competitive Advantage
  Unmet/Poorly met Needs matrix (3-4 levels of
  VAC)
• Brainstorm potential DuPont Value-Add responses
• Mktg Effort Future State ID ideal allocation of
  Mktg effort along VAC
• Decision What is Targeted Level for Mktg
  Planning emphasis?
• Project Path Forward Exercise Defining Next
  Steps
• Pre-Work for Segmentation Workshop
• Reflections

43
Understand the Market Roadmap

• Objectives for this Training
• Review of Key VAC Concepts
• Data Gathering Techniques for South America
• Refining Value Chain Process Maps
• Brainstorming Influence Strategies
• External Trend Analysis
• Competitor Analysis
• Customer Analysis
• VOC Market Insights Data Gathering Techniques
  for South America
• Path Forward Exercise
• Pre-Work for Session 3 Segmentation, Targeting
  Positioning

44
Análisis competitivo

• Tres preguntas básicas
• Quiénes serán mis competidores?
• Qué están haciendo?
• Qué harán en el futuro?

45
Análisis competitivo

• Tres preguntas básicas
• Quiénes serán mis principales competidores?
• Actuales (obvio) vs Futuro (no obvio)
• Toolbox Diamante de Porter y mapas de grupos
  estratégicos

46
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
(MICHAEL PORTER)
47
CARACTERÍSTICAS DE CADA FUERZA COMPETITIVA
AMENAZA DE INGRESO Y SALIDA

• BARRERAS PARA EL INGRESO
• ECONOMIAS DE ESCALA
• DIFERENCIACION DE PRODUCTO
• REQUISITOS DE CAPITAL
• COSTOS CAMBIANTES
• ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION
• POLITICA GUBERNAMENTAL
• ESTRUCTURA DE PRECIOS
• BARRERAS PARA LA SALIDA
• ACTIVOS ESPECIALIZADOS
• COSTOS FIJOS EN SALIDA
• INTERRELACIONES ESTRATEGICAS

48
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

• PODER
• CONCENTRADO
• INSUMO BASICO
• COMODITIES
• PODER DEL COMPRADOR CON SUS CLIENTES
• AMENAZA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS.

49
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• PODER
• CONCENTRADO
• IMPORTANCIA RELATIVA DE LA EMPRESA FRENTE AL
  PROVEEDOR
• IMPORTANCIA DE INSUMO
• DEFINICION DE PRODUCTOS
• AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

50
BARRERAS Y RENTABILIDAD
51
Posiciones competitivas de los rivales

• Vacío entre la estructura competitiva de la
  industria como
• un todo y la posición de cada compañía en la
• industria por separado

Mapa de los grupos estratégicos

• Útil cuando hay muchos competidores y no se
• pueden examinar uno por uno en profundidad
• Ayuda a comprender mejor la rivalidad
  competitiva

52
Mapa de los grupos estratégicos

• Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías
  rivales
• que tienen enfoques y posiciones competitivas
  similares en
• el mercado

• Varias similitudes (dentro del mismo grupo)
  

• Líneas de productos comparables
• Integradas verticalmente para el mismo
• lado
• Servicios
• Clientes

• Atributos de productos
• Canales de distribución
• Tecnología
• Vender en el mismo intervalo precio-calidad

53
Mapa de los grupos estratégicos

• Construcción

• Identificar características competitivas que
• diferencian a grupos de compañías de otros
• grupos de compañías

Variables típicas
intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),
cobertura geográfica (local,nacional,
global), integración vertical (inexistente,
parcial, total),
línea de productos (amplia, estrecha), uso de
canales de distribución (uno, algunos, todos),
grado de servicio ofrecido (inexistente,
limitado, servicio total).
54
Mapa de los grupos estratégicos
2) Situar a las compañías en un mapa de 2
variables usando pares de estas características
de diferenciación
3) Asignar a las compañías que caen en la misma
estrategia dentro del mismo grupo estratégico
4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo
estratégico, procurando que estos sean
proporcionales al tamaño de la participación
respectiva de cada grupo en los ingresos
totales por ventas en la industria
55
Algunas importadas
Alto
Cerveceras pequeñas
Mayoría importadas
Anheuser- Busch
Miller
Coors
Imagen percibida Precio/calidad
Medio
Stroths
Heileman
Pabst
Resto
Bajo
Local
Regional
Nacional
Cobertura geográfica del mercado
56
MATRIZ de Manthur para Marketing Industrial
Fuente Competitive Strategies in Industrial
Markets, S.S.Manthur, Journal of General
Management, 1985
57
Mapa de los grupos estratégicos

• Cuidado! las variables en los ejes NO deben
  estar
• muy correlacionadas

• Las variables en los ejes deben presentar
  grandes
• diferencias en cuanto a su uso por las
  diferentes empresas.

Si se pueden usar más de 2 buenas variables para
los ejes es recomendable experimentar con
diferentes mapas
58
Análisis de los grupos estratégicos

• Con frecuencia las fuerzas motrices y las
  fuerzas
• competitivas favorecen a algunos grupos
  estratégicos
• y dañan a otros. Posibles movimientos?

• El potencial de rentabilidad de los distintos
  grupos
• estratégicos puede variar debido a los puntos
  fuertes y débiles
• en la posición en el mercado de cada grupo (5
  fuerzas).

• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos
  en el mapa,
• mayor tiende a ser la rivalidad competitiva
  entre las
• compañías miembros (aunque la mayor rivalidad
  es dentro de
• un mismo grupo)

59
Análisis competitivo

• Tres preguntas básicas
• Quiénes serán mis competidores?
• Qué están haciendo?
• Objetivos estratégicos.
• Posición competitiva actual.
• Estrategia competitiva.
• Toolbox matrices de estrategia.

60
MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
61
MATRIZ DE DESARROLLO
(IGOR ANSOFF) (PRODUCTOS - MERCADOS)
62
MATRIZ F.O.D.A. Y MATRIZ DE ANSOFF
63
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
64
SECUENCIA EN LA MATRIZ DEL B.C.G.
65
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y POSICION COMPETITIVA
66
MATRIZ DE MC KINSEY
67
MATRIZ DE ATRACCIÓN DE MERCADO / POSICIÓN
COMPETITIVA
(MC KINSEY)
68
MATRIZ DE ATRACCIÓN DE MERCADO / POSICIÓN
COMPETITIVA
69
VENTAJAS COMPETITIVAS FACTORES ENDOGENOS
70
ATRACCION DEL MERCADO FACTORES EXOGENOS
71
MATRIZ DE POLÍTICA DIRECCIONAL MPD
72
Análisis competitivo

• Tres preguntas básicas
• Quiénes serán mis competidores?
• Qué están haciendo?
• Qué harán en el futuro?
• Toolbox checklists

73
Análisis competitivo predicción de movimientos
futuros.

• Lo más difícil.
• Está cómodo con su posición?
• Tiene presiones para mejorar rendimientos
  financieros?
• Declaraciones públicas? Liderazgo histórico?
• Información sobre acciones más recientes?
• Cómo lo impactan las fuerzas externas?
• Cambios en la tasa de crecimiento de la
  industria.
• Cambios en quién compra y en criterios de
  compra.
• Cambios tecnológicos.
• Cambios en costos y eficiencia.
• Entrada o salida de un competidor importante.
• Cambios macroeconómicos.
• Intuición.

74
Competitive Activity in the VAC

• First Question
• What have your VAC explorations told you about
  the nature and strength of activity by key
  competitors at each level of the VAC?
• Valuable for understanding competitive strategy
• Valuable for knowing what youre up against in
  marketing at each level of the VAC

75
Competitive Activity in the VAC (How are
decision makers at each level engaged by each
competitor?)
Level of VAC
Transactional Customer
M A R K E T
DuPont
Highlight Boxes where Activity is Strong/Effective
76
Competitor Analysis

• Assess each competitors
• Strategic thrust
• Capabilities/limitations
• Likely outcomes (if they succeed with their
  strategic thrust)
• Impact on us
• Customers/markets on which they focus
• Recent initiatives to better serve customers

77
Strategic Thrust
(Which is DPs strategic thrust?)

• Based on observations of competitive activities,
  
• what seems to be each companys strategic
  thrust in
• this market?
• Thought starters
• Aggressively invest, grow
• Maintain
• Defend at all costs
• Respond aggressively to competition
• Harvest or exit

• Develop
• Penetrate
• Gain share on price
• Exit

78
Competitor Analysis Elements

• Capabilities/Limitations
• Business resolve/commitment
• Market/Customer focus
• Offering match
• Amount of synergy
• Degree of mobility
• Access to resources
• Interface competency
• eBusiness capability
• Threats/Opportunities
• Threats to your business
• Opportunities for your business

• Marketplace Behavior
• Competitor intentions related to
• Choices of markets/customers
• Customer interface approach
• Resource commitment
• Interaction with target markets
• Likely Outcomes
• Strategic thrust vs. strengths/weaknesses
• Impact of external forces

79
Competitor Analysis Worksheet
Level of VAC__________________________
Impact on Us
Likely Outcomes
Capabilities Limitations

Vol.
Rev
Share
Prods/Srvcs
Strategic Thrusts
Competitor
1
2
3
4
5
6
7
8 DuPont

80
Competitor Analysis Map
Broad
Scope of Customers Participation
Narrow
Commodity
Differentiated
Type of Offering
81
Additional Competitor Analysis Questions

• How satisfied is each competitor with its
  position?
• What are their likely moves?
• What are the implications for the industry and
  your business?
• What are they doing to better meet customer
  needs?
• Competitive Threats
• New Entrants?
• What are the incentives to enter this market?
• What are the Barriers to Entry?
• Substitute Products?
• What can you do to deter new entrants?
• What competitive moves would have most serious
  impact on our business? Which competitor is most
  likely to adopt that strategy?

82
Workshop 5Competitive Analysis

• Objective Determine how competitive activity or
  intentions might affect decisions about
  opportunities to influence VAC and extract value
• Output Completed Competitive Analysis
  Worksheets showing type of competitive activity
  present at each level of VAC
• Steps
• Fill in key VAC levels at top of Competitive
  Activity in VAC template provided
• On left, list companies that provide alternative
  solutions to DP inputs or services in subject VAC
  
• Characterize competitive activities at each
  level of the VAC
• Complete the Competitor Analysis Map (you may
  modify axis titles if others are of greater
  value)
• Complete Competitor Analysis Worksheet for 2-3
  key levels of VAC, focusing on last 4 columns
• Consider the thought expansion questions
• RECONVENE AT Time 2 Hours

83
Workshop 5Competitive Analysis
Note The next four slides provide another look
at the worksheets and questions youll use in
this exercise. They are available full-size in
the Participant Workshop Instructions and
Templates file youve been given, as well as
reprinted with your handout.
84
Competitive Marketing Activity in the VAC(How
are decision makers at each level engaged by each
competitor?)
Level of VAC
Transactional Customer
M A R K E T
Highlight Boxes where Activity is Strong/Effective
85
Competitor Analysis Worksheet
Level of VAC__________________________
Impact on Us
Likely Outcomes
Capabilities Limitations

Vol.
Rev
Share
Prods/Srvcs
Strategic Thrusts
Competitor
1
2
3
4
5
6
7
8 DuPont

86
Competitor Analysis Map
Broad
Scope of Customers Participation
Narrow
Commodity
Differentiated
Type of Offering
87
Additional Competitor Analysis Questions

• How satisfied is each competitor with its
  position?
• What are their likely moves?
• What are the implications for the industry and
  your business?
• What are they doing to better meet customer
  needs?
• Competitive Threats
• New Entrants?
• What are the incentives to enter this market?
• What are the Barriers to Entry?
• Substitute Products?
• What can you do to deter new entrants?
• What competitive moves would have most serious
  impact on our business? Which competitor is most
  likely to adopt that strategy?

88
Understand the Market Roadmap

• Objectives for this Training
• Review of Key VAC Concepts
• Data Gathering Techniques for South America
• Refining Value Chain Process Maps
• Brainstorming Influence Strategies
• External Trend Analysis
• Competitor Analysis
• Customer Analysis
• VOC Market Insights Data Gathering Techniques
  for South America
• Path Forward Exercise
• Pre-Work for Session 3 Segmentation, Targeting
  Positioning

89
Customer Definition

• Anyone along the VAC who comes in
• contact with (and can derive value from)
• your offering.

Who does you business currently define as the
customer?
90
Customer Analysis

• A thorough understanding of customers,
  especially their needs and values, is critical to
  designing a Marketing Mix that will produce
  competitive advantage
• Identify and shape the proper offering
• Present it effectively
• Price it to extract maximum value
• Deliver it conveniently

91
Dimensions of Macro Customer Analysis

• Critical success factors (CSFs) Things a
  business must have/do well in order for their
  business to prosper
• Concerns of top management
• Critical to smooth business operation and meeting
  their customers expectations
• Think What keeps them awake at night?
• Example A reliable source for inputs critical
  to my operation
• Needs values Things a customer cares deeply
  enough about to impact buying behavior
• Often ingrained in corporate culture
• Think current as well as evolving trends
• Examples Safety, Environmental Stewardship,
  Innovation
• Sources of Competitive Advantage How this VAC
  player attempts to win vs.their competition
• Example Innovation, first to market with newest
  materials

92
"HAY SOLO DOS RAZONES POR LAS CUALES UN CLIENTE
ELEGIRA MI PRODUCTO EN LUGAR DEL PRODUCTO DE MI
COMPETIDOR PORQUE ES MAS BARATO O PORQUE ES
MEJOR".
MICHAEL PORTER COMPETITIVE STRATEGIES 1979 -
MCMILLAN PUBLISHERS CO.
93
LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
94
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS
95
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS
(Continuación)
96
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS
(Continuación)
97
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
98
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
(Continuación)
99
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
(Continuación)
100
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
101
DIRECCIONES ESTRATÉGICAS
102
Customer Analysis Worksheet(Capturing Whats
Important to Players at key levels of VAC)
Level of VAC
M A R K E T
CriticalSuccessFactors
Values
Sources of Competitive Advantage
of DP Focus
Ways to Influence
CSFs MUST achieve for their business to
prosper VALUES Things they care deeply
about SOURCES OF COMP. ADVANTAGE How they WIN
vs. competitors
103
Workshop 6Customer Analysis

• Objective Understand customer needs and buying
  behavior at 2-4 levels of the VAC
• Output Draft Customer Analysis Worksheets for
  2-4 levels of VAC
• Steps
• Select 2-4 levels of the VAC that you feel might
  offer opportunity to influence input decisions
• Write those VAC functions across the top of the
  Customer Analysis worksheet.
• Working on one level of the VAC at a time, use
  the template to summarize what you know about
  CSFs, Needs, and Sources of Competitive Advantage
  from your VAC explorations to date.
• At each level, take a few moments to note
  possible ways DuPont could gain leverage on input
  decision making.
• Time 45 Mins

104
Workshop 7Marketing Effort Future State
Allocation

• Objective Allocate future marketing efforts
  along the VAC in accordance with VAC dynamics and
  opportunities to favorably influence use of DP
  products and services.
• Output A list of VAC functions/players/influence
  rs with corresponding percentages for future
  marketing emphasis and preliminary thinking about
  appropriate types of marketing effort.
• Steps
• Insert VAC players/functions in the table
  provided. Remember not to overlook influencers
• Allocate 100 of marketing effort (all types) to
  the various points on the VAC where opportunity
  to influence exists
• Begin characterizing the types of marketing
  effort most suitable for each place where
  marketing effort has been allocated.
• Time 45 Mins

105
Workshop 7 Marketing Emphasis Future State
106
Understand the Market ConclusionSelected Level
of VAC for Marketing Emphasis

• Project Title ____________________
• Team Leader __________________
• Team Members ____________________________________
  __________________________________________________
  __________________________________________________
  _________________
• Industry / Market ______________________________
• LEVEL OF VAC chosen for Mktg Emphasis_____________
  ___
• Three key reasons why this level has been chosen
• __________________________________________________
  
• __________________________________________________
  
• __________________________________________________
  

The Bottom Line
107
Understand the Market Roadmap

• Objectives for this Training
• Review of Key VAC Concepts
• Data Gathering Techniques for Mexico
• Refining Value Chain Process Maps
• Brainstorming Influence Strategies
• External Trend Analysis
• Competitor Analysis
• Customer Analysis
• VOC Market Insights
• Path Forward Exercise
• Pre-Work for Workshop 3 Segmentation, Targeting
  Positioning

108
Role of Marketing Research

• Provide actionable external insights for
  decision-making based on real current data
• Identify and define market opportunities
• Better understand customer needs, perceptions
• Evaluate impact of Marketing actions on customers
  along VAC (VOC)
• Monitor competitive intentions and responses
• Monitor trends and dynamics of the operating
  environment
• Design and conduct controlled market experiments

109
What can Marketing Research help do?

• Understand factors affecting
• purchase
• Identify changes in market
• dynamics, such as new players or
• products
• Understand reasons for changes in
• performance of offerings
• Understand Brand value
• Assess pricing strategies
• Generate ideas for new offerings
• Determine/track marketplace
• image and awareness
• Fill in gaps in marketing knowledge
• Update outdated market knowledge

• Understand market needs
• Understand VAC dynamics determine sources of
  power and purchase inluencers
• Optimize products based on user
• needs
• Test product/offering concepts
• Test packaging
• Test promotional concepts
• Price new offerings
• Test distribution scenarios
• Understand or evaluate new markets
• Determine competitive position,
• market share, image of competitors, etc.

110
Key Marketing Research Considerations

• Identifying the Real Decision Makers check your
  assumptions about who makes/influences decisions
• Selecting Proper Methods Cheap and Reliable
  often dont coexist. Shop carefully to get
  research that is both useful/reliable and
  cost-effective
• Data Project-ability -- determining and using the
  right sample size to ensure reliability
• Effective Decision-Making -- asking the questions
  that will yield good business decision-making
  info know up-front what decisions you intend to
  make based on the data
• Proper Methodology Training Six Sigma teaches
  us to demand data, but doesnt make us experts in
  getting it. Informal VOC is useful, but can be
  misleading. Consult an experienced researcher!

111
Formalize Your Approach to Gathering Market
Information

• Market Intelligence
• Marketing Research
• Competitive Intelligence
• Sales Feedback
• Customer Retention Complaint Monitoring
• Internal Databases

112
Know the Difference

• Market Analysis Using published information to
  better understand the marketplace (internal and
  external sources)
• Marketing Research Conducting specific studies
  to determine the how and why of your approach to
  the marketplace
• The skill bases of these two critical activities
  are different

113
Gathering Marketplace Data in South America

• Algunas fuentes útiles
• www.indec.gov.ar
• www.bcra.gov.ar
• www.uia.org.ar (cadenas de valor y observatorio
  pymi)
• www.kht.com.ar (pago)
• Indec Informa.
• Ranking 1000 empresas más grandes (Revista
  Mercado).
• Cámaras sectoriales.
• Claves de información competitiva.(pago)

114
(No Transcript)
115
(No Transcript)
116
(No Transcript)
117
(No Transcript)
118
DuPont Sources of Marketing Research Advice

• In SA
• MR Global Core Team
• Corporate Leader Pam Brown
• Color Coatings Coleen Pritchett
• Electronic Comm. Tech Jane Seeback
• Safety Protection Harwood (Woody) Johnson
• Nutrition/Crop Proection Tom Dougherty
• Performance Mtls Peter Koller

119
Investigación de Mercados Tipos
120
Investigación de MercadosDiseño Invertido.

• 1. Determinar decisiones claves a realizar.
• 2. Determinar información necesaria para la toma
  de decisiones.
• 3. Preparar informe prototipo y chequear con
  usuarios.
• 4. Determinar análisis necesarios para el
  informe.
• 5. Determinar preguntas para obtener los datos
  requeridos en el análisis.
• 6. Determinar si las preguntas no han sido
  respondidas previamente.
• 7. Diseñar la muestra.
• 8. Implementar la investigación.
• 9. Analizar los resultados.
• 10. Escribir el informe.

121
Clasificación de Datos deInvestigación de
Mercados
122
Investigación Cualitativavs Cuantitativa
Investigación Cualitativa Obtener un
entendimiento cualitativo de las razones y
motivaciones implícitas Pequeño número de casos
no representativos No estructurada No
estadístico Establecer un entendimieto inicial
Investigación cuantitativa Cuantificar los datos
y generalizar los resultados de la muestra a la
población de interés Gran número de casos
representativos Estructurada Estadístisco Recom
endar un curso final de acción
Objetivo Muestra Acopio de datos Análisis
de datos Resultado
123
Investigación cualitativa Focus groups y
entrevistas en profundidad
124
Características de Focus Groups
Tamaño del Grupo 8-12 Composición del
Grupo Homogéneo, encuestados preseleccionados
Entorno físico Relajado, atmósfera
informal Duración 1-3 horas
Registro Uso de cintas de audio y
video Moderador Habilidad de Observación,
interpersonal, y de comunicación del
moderador
125
Habilidades fundamentades de los Moderadores
1. Amabilidad con firmeza El moderador debe
combinar una separación diciplinada con empatía
con el fin de generar la interacción
necesaria. 2. Tolerancia El moderador debe ser
tolerante pero estar alerta a las señales de que
la cordialidad del grupo o el propósito se está
desintegrando. 3. Compromiso El moderador debe
alentar y estimular el compromiso personal
intenso. 4. Entendimiento incompleto El
moderador debe alentar a los encuestados a ser
más específicos acerca de comentarios
generalizados al mostrar un entendimiento
incompleto.
126
Habilidades fundamentades de los Moderadores
5. Aliento El moderador debe alentar a
participar a los miembros que no responden. 6.
Flexibilidad El moderador debe ser capaz de
improvisar y alterar el perfil planeado en medio
de las distracciones del proceso de grupo. 7.
Sensibilidad El moderador debe ser lo
suficientemente sensible para guiar la discusión
de grupo a un nivel intelectual así como
emocional.
127
Focus Groups

• Ventajas
• Reacciones espontáneas y no estructuradas.
• Preferencia por comunicación verbal más que por
  escrita
• Costos Reducidos
• Rápida
• Dinámica grupal estimula ideas

128
Focus Groups

• Desventajas
• Requiere moderador muy bien entrenado
• Problema de interpretación
• Pocos grupos no permiten reflejar la diversidad
  del mercado.
• Sugiere pero no permite concluir.

129
Temas y preguntas para un focus Group sobre
utensillos de cocina
1. Definition of significant classes of the
attitude object "What kinds of cookware are
there?" 2. Brand awareness "What brands of
cookware are you familiar with?" 3. Evaluation of
attitude objects "Which brand is best, worst, and
why?" 4. Situational contexts/relevant
others "How, when and where do you use
cookware?" 5. Weights of situational
contexts/relevant others "When giving cookware as
a gift, what is important?" 6. Evaluation of each
attitude object in each situational context/releva
nt others "Which brands do you prefer as a gift,
and why?"
Fuente Lautman, Focus groups theory and
methods, Journal of Consumer Research, Jan 1981
130
Temas y preguntas para un focus Group sobre
utensillos de cocina
7. Attributes of the attitude object for each
situational context a. Physical attributes "Wlien
you think about cooking with aluminium pans, what
features of the cookware come to mind?" b.
Interpersonal "Does anyone in your family care
what type of cookware you use?" c. Affective "Do
you have any special feelings towards particular
pots and pans?" 8. Associations amon
attributes "If a pot is heavy, will it be more or
less likely to have even heat distribution?" 9.
Dimensions, levels and range of attributes "When
you say you want a heavy pot, what do you mean by
'heavy'?" 10. Threshold of satisfaction . How
long does a pot have to last for you to consider
it durable?" 11 Beliefs and opinions of brands on
attributes, dimensions and threshold of
satisfaction "Are Hirro alumium pans durable
enough for you to consider buying them?" 12.
Latitude of acceptance of beliefs and
opinions "Would you believe It if I said that the
Teflon'''" coating on a pan will last longer than
the pan itself?"
131
Temas y preguntas para un focus Group sobre
utensillos de cocina
13. Evaluation of attributes (salience) "For
which of these things which you say you want in
your next set of cookware would you he willing to
pay more?" 14. Determination of values "How would
you characterize someone who is a good cook?" 15.
Hierarchy of values . "Would you rather be a good
eook or have a successful business outside of the
hone?" 16. Saliency of relationships between
attributes and values . "You say you want a pot
with even heat distrihution. What does that
affect, your health, your reputation as a cook,
or what?" 17. Attribute salience and latitude of
acceptance as related to values "How nuch do you
think easy cleaning cookware can really affect
your lifestyle?" 18. Category importance as
related to value system . "How much tine in an
average day do you spend with cookware?"
132
Temas y preguntas para un focus Group sobre
nuevos productos
133
El estudio clásico de Fern
Estudió el efecto de cuatro factores en un
experimento que trató de medir el impacto de
dichos factores en la creatividad del grupo

• Tamaño del grupo
• 1 vs. 4 vs. 8
• Tipo de interacción
• Nominal vs. Interactivo
• Control
• Moderador vs. Entrevistador vs Solos
• Nivel de conocimiento en el grupo
• Desconocidos vs conocidos
• Conclusiones
• Las entrevistas personales son superiores en
• Número de ideas.
• Calidad de ideas.

134
El estudio clásico de Fern
135
Entrevistas en profundidad

• Cuándo se usan?
• TEMAS SENSIBLES
• Personales - higiene o sexuales
• Emocionales
• Influencia social
• ENTREVISTADOS SON COMPETIDORES

136
Funcionalismo vs. Simbolismo
Laddering Atributos Beneficios Valores
137
Técnica de entrevistas exhaustivas
Escalonamiento (laddering)

• En laddering, la linea de preguntas va de las
  características del producto a las
  características del ususario.
• Esta técnica le permite al investigador entrar
  (y entender?) la red de significados del
  consumidor.
• Aviones amplios (caracteristicas del pdto)
•  
• Puedo trabajar mejor.
•  
• Puedo completar más cosas
•  
• Me siento bien conmigo mismo (caracteristicas del
  usuario)
•  
• Mensaje comunicacional Usted se siente bien
  cuando vuela con nuestra aerolínea, Usted es el
  Jefe.

138
Técnica de entrevistas exhaustivas Análisis
Simbólico

• El Análisis simbólico trata de analizar el
  significado simbólico de los objetos mediante la
  comparación con sus opuestos.
• Los opuestos lógicos de un producto que son
  investigados son no uso del producto, atributos
  de un imaginario no-producto y tipos de productos
  que se oponen al actual.
• Qué pasaría si usted no pudiera usar más
  aviones?
•  
• Sin aviones, yo tendría que usar cartas y
  teléfono.
•  
•  
• Aerolíneas venden a los gerentes comunicación
  cara a cara.
•  
• Mensaje La aerolínea hará por el gerente lo
  mismo que Fedex hace por un paquete

139
Tips para entrevistas en profundidad

• Si no se utiliza un investigador independiente y
  se visitan clientes, que la entrevista sea sólo
  de investigación (no mezclar).
• Es importante realizar la venta de la
  entrevista al entrevistado
• Motivos racionales compartir información
  agregada, mejora de servicio/producto. Aclarar
  que la información será tratada en forma
  confidencial y agregada.
• Motivos emocionales reciprocidad (obsequio),
  curiosidad. Aclarar que la opinión del
  entrevistado es muy valiosa.
• Preferentemente realizar entrevistas personales
  (cara a cara).
• En lo posible, dos entrevistadores (para los
  clientes, una clara indicación que no es una
  visita de rutina . Dividir roles de moderador y
  analista).
• Seleccionar una muestra diversa de entrevistados.
  (normalmente 3/4 segmentos y 3-6 entrevistas por
  segmento).
• Idealmente, realizar una entrevista a la vez por
  segmento para evitar formación de sesgo.
• Desarrollar una guía de pautas por escrito antes
  de la entrevista.(utilizar outline de focus
  groups como checklist)
• Ejecución de la entrevista.
• Rol del moderador establecer y mantener empatía
  con el entrevistado, seguir la guia de pautas
  (ver detalles en slide siguiente).
• Rol del analista tomar notas, escuchar entre
  líneas, identificar áreas para profundizar con
  más preguntas.
• Realizar el debriefing de la entrevista en la
  forma más inmediata posible.

140
(No Transcript)
141
Aspectos Clave de las Técnicas Exploratorias
Técnica Exploratoria
Focus Groups
Observación
Entrevistas en profundidad
Entender Aspectos Funcionales de la compra
Entender Aspectos Simbólicos de la compra
Descripción Precisa De lo que la gente Hace - No
de lo que Piensa que hace
142
Investigación CuantitativaConstrucción del
Cuestionario
143
Investigación Descriptiva

• OBJETIVO
• Hacer Inferencias sobre la Población
• PROPOSITOS
• Estimar el tamaño del mercado
• Identificar Segmentos de Mercado
• Diagnóstico Situación Actual (situational
  analysis)
• TIPOS
• Longitudinal - Paneles
• Cross Sectional - Encuestas

144
Tipos de Paneles
145
Marco para laConstrucción de Cuestionario
Epecificar qué Información será buscada
Identificar al encuestado Correct o
Determinar Método de administración
Estructura Cuestionario
Orden preguntas
Fraseo preguntas
PRETEST y Revisar Cuestionario
146
Marco para laConstrucción de Cuestionario
Epecificar qué Información será buscada
Identificar al encuestado Correcto
Determinar Método de administración
Estructura Cuestionario
Orden preguntas
Fraseo preguntas
PRETEST y Revisar Cuestionario
147
Informantes clave vs. multiples informantes

• Investigacion a Consumidor versus Empresas
• Proceso decisorio roles
• Cuáles son los roles?
• Quién ocupa esos roles?
• Autonomía de los roles?
• Consistencia de los roles?
• Cómo identificar los roles y estructura típica
  del buying center?
• Entrevistas exhaustivas via snowballing.
• Utilizar metodología de informantes clave
  (vendedores?).

ROLES TIPICOS Iniciador Influenciador Decisor Comp
rador Usuario
148
Marco para laConstrucción de Cuestionario
Epecificar qué Información será buscada
Identificar al encuestado Correct o
Determinar Método de administración
Estructura Cuestionario
Orden preguntas
Fraseo preguntas
PRETEST y Revisar Cuestionario
149
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MÉTODOS DE CONTACTO
150
Marco para laConstrucción de Cuestionario
Epecificar qué Información será buscada
Identificar al encuestado Correct o
Determinar Método de administración
Estructura Cuestionario
Orden preguntas
Fraseo preguntas
PRETEST y Revisar Cuestionario
151
Estructura de las preguntas
Preguntas abiertas Si usted fuese a comprar un
auto nuevo en 2006, qupe marca de auto usted màs
probablemente compraria? marca ___________
Preguntas cerradas con respuesta ordenada Si
usted fuese a comprar un auto nuevo en 2006, que
tan probables serìa que usted comprara las
siguientes marcas de autos? Muy
probable Algo probable Algo improbable Muy
improbable Toyota 1 2
3 4 Honda 1
2 3
4 Nissan 1 2
3 4 Preguntas
cerradas con respuesta no ordenada Si usted fuese
a comprar un auto nuevo en 2006, cual de los
siguientes marcas usted mas probablemente
compraria? Toyota o Honda o Nissan
o Preguntas parcialmente cerradas Si usted
fuese a comprar un auto nuevo en 2006, cual de
las siguientes marcas usted mas probablemente
compraria? Toyota o Honda o Nissan
o Otrar (especificar______________
152
Ventajas y Desventajas de Las preguntas Cerradas
vs Abiertas
153
Ejemplo de pregunta Estructurada vs. Abierta
Considerando sus hijos, cuales de los siguientes
valores usted siente que son los mas importantes
que sus hijos tengan como adultos? (seleccione
solo 3) Tres Valores Mas Importantes 1.
Cortesia 2. Exito
3. Honestidad 4. Limpieza
5. Sentido comun 6.
Control 7. Espiritualidad
8. Amigabilidad 9.
Obediencia 10. Responsabilidad
11. Consideracion 12.
Confianza 13. Estudiosidad

154
Preguntas EstructuradasEfecto en las respuestas

• Efectos de respuesta por orden
• Presentación visual de alternativas
• Efecto de preeminencia
• Items iniciales establecen un framework cognitivo
  que guía el procesamiento mental
• Items iniciales obtienen procesamiento cognitivo
  más profundo y con menos interferencia
• Se mimimizan los costos psicológicos al elegir la
  primera alternativa aceptable

SOURCE Krosnick and Alwin, POQ
155
Preguntas EstructuradasEfecto en las respuestas
Efectos de respuesta por orden Presentación oral
de alternativas Efecto de inmediatez Procesamiento
determinado externamente cada alternativa leída
termina el procesamiento mental de las
alternativas previas más tiempo de procesamiento
de las últimas alternativas
156
Ejemplo aplicadoLas tres cualidades más
importantes
CONTEXTO Entrevistas personales de 1473 Padres
sobre 13 Valores para sus hijos usando
tarjetas
Valor STANDARD REVISADO DIFERENCIA CORTESI
A 26.4 10.1
16.3 ÉXITO 19.1 14.6
4.5 HONESTIDAD 65.7 48.4
17.3
LOS TRES VALORES MENOS IMPORTANTES NO
FUERON AFECTADOS CUANDO HIZO UNA PREGUNTA DE
SEGUIMIENTO
SOURCE Krosnick abnd alwin, POQ
157
Reduciendo el Sesgo por orden

• Orden de presentación randomizado
• Entrevista telefonicas con computadora
• Presencia del efecto a nivel individual
• Incrementar motivación del encuestado
• Instrucciones especiales
• (Por favor lea TODAS las opciones..)
• Elimina el efecto para los individuos

158
Tips sobre el diseño de cuestionarios.

• 1. Fraseo de preguntas.
• - Simple y específico.
• - Evitar hacer dos preguntas en una.
• - Establecer alternativas.
• - Establecer períodos de tiempo razonables.
• - Preguntas de actitud tienen relación con
  conducta?
• 2. Orden de la encuesta
• - Identificación sólo si es creíble y no
  relacionada.
• - Preguntas interesantes primero.
• - De lo general a lo específico.
• - Preguntas difíciles y demográficas al final.
• - Rotar las preguntas.
• 3. Siempre hacer piloto.

159
Investigación CuantitativaMuestreo diseño y
procedimiento
160
La precisión en las encuestas

• A partir de una muestra obtenemos un conjunto de
  estimaciones. La precisión de las mismas
  dependerá de diversos factores.
• Una encuesta producirá mejores resultados si se
  logran evitar cuatro tipos de errores.

Error total de la encuesta
Error muestral
Error no muestral
Error de medición
Error de no respuesta
Error de cobertura
Aleatorios
Sistemáticos
161
Clasificación de Técnicas de muestreo
Probabilístico
Otras Técnicas de muestreo
Muestreo aleatorio simple
Muestreo sistemático
Muestreo estratificado
Muestreo por agrupamiento
162
Pasos en el muestreo

• Identificar la población objeto de estudio.
• Armar el marco muestral.
• Formal frame building se arma la lista a priori.
• Sequencial frame building se arma la lista a
  medida que se realiza la investigación (cuando no
  existe manera de armar un frame previo).
• Seleccionar la muestra. Los métodos pueden ser
  variados y abarcan desde métodos simples a
  métodos muy sofisticados.

163
Pasos en el muestreo

• El diseño más simple posible es el siguiente
• Existe un marco muestral confiable.
• El diseño le asigna la misma probabilidad de
  selección a cada miembro de la población
  (ejemplo hogares, individuos, firmas, etc.).
• Cada miembro de la población al que se le
  requiere su participación en la encuesta
  colabora.
• Entonces, la muestra sería una muestra aleatoria
  simple, donde cada unidad muestral representa un
  mismo número de miembros en la población.

PRECAUCIÓN Por el característico sesgo de las
distribuciones de clientes industriales, el
muestreo aleatorio simple, raramente es eficiente.
164
Muestreo Simple Al Azar
165
Muestreo ProbabilísticoMuestra aleatoria
estratificada