PLAN ESTRATGICO DEPARTAMENTO DE MEDICINA HOSPITAL ARZOBISPO LOAYZA

1
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
CURSO TALLER
Plan Estratégico y Modernas Herramientas de
Gestión Aplicadas a la DGA
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LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO
MACROAMBIENTE EXTERNO MERCADO GLOBAL
MACROAMBIENTE INTERNO MERCADO NACIONAL
ORGANIZACION
ENTORNO INTERNO
VARIABLES EXOGENAS MACROAMBIENTE ECONOMICO,
POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO,
CULTURAL, COMPETIDORES.
VARIABLES EXOGENAS MACROAMBIENTE ECONOMICO,
POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO,
CULTURAL, COMPETIDORES.
Econ Iván Condori Millán
3
PLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificación estratégica es un proceso que
facilita la formulación de ideas rectoras de la
institución visión, valores y misión evalúa su
situación interna y externa y en base a ello
plantea estrategias, objetivos estratégicos,
políticas, programas y proyectos de inversión y
desarrrollo, de manera tal que podamos alcanzar
la visión en el largo plazo. La planificación
estratégica es una actividad estratégica,
holística y proactiva que permite enfrentar las
dificultades y aprovechar las oportunidades en el
frente externo minimizar las debilidades y
potenciar las fortalezas en el frente interno.
Conlleva a la elaboración de un plan estratégico,
el mismo que se convierte en instrumento para la
gestión de las instituciones
4
POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?
El plan estratégico, como la resultante del
proceso de reflexión estratégica, se constituye
en un instrumento esencial para la gestión porque
proporciona - entre otros- los siguientes aportes
þ Impulsa la participación del conjunto de los
agentes de una organización en las decisiones
acerca del futuro, facilitando el consenso y la
definición común y promoviendo la integración del
equipo humano. þ Permite identificar y enfrentar
los principales problemas de las organizaciones.
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POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO ?

• þ Ayuda a la búsqueda, detección y
  aprovechamiento sistemático de oportunidades.
• þ Orienta la gestión hacia el logro de objetivos
  estratégicos conjuntos, facilitando los procesos
  de coordinación.
• þ Orienta el proceso de asignación de recursos.
• þ Facilita el control y la implementación del
  Sistema de Información Gerencial.
• þ La planificación estratégica contribuye al
  mejor desempeño de la institución.
• þ Expone las voluntades estratégicas gerenciales
  y/o directrices, los concretiza en términos
  operativos, a través del proceso de encaje entre
  las voluntades personales, los impactos del
  entorno y las fortalezas y debilidades propias.

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RELACION PLAN ESTRATEGICO, OPERATIVO Y PRESUPUESTO
PLAN ESTRATEGICO
PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACION
IMPLEMENTACION
PERIODO N PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS
PERIODO N PLAN OPERATIVO
PERIODO 3 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS
PERIODO 3 PLAN OPERATIVO
PERIODO 2 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS
PERIODO 2 PLAN OPERATIVO
PERIODO 1 PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS
PERIODO 1 PLAN OPERATIVO
Econ Iván Condori Millán
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DE LA PLANIFICACION TRADICIONAL A LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA

• No considera los diversos negocios
• Asignación estática de recursos
• Análisis de brechas
• Presupuesto y progresiones a L/P

• Pensamiento estratégico
• Estructura estratégica
• Cultura estratégica
• Evaluación del riesgo en el análisis de
  negocios
• Sistemas de información y control estratégico

• Análisis de escenarios
• Evaluación de alternativas estratégicas
• Ambito producto mercado amplio
• Análisis de carteras de negocios
• Asignación de recursos

• Ambito producto-mercado
• Planeamiento creativo
• Análisis de grupos de negocios
• Equilibrio de la cartera de negocios

• Presupuestos anuales

• Enfoque Funcional

ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
ETAPA V
Gestion Estratégica
Presupuestación y planeamiento financiero
Planeamiento estatico y unidimensional
Planeamiento dinámico y miltidimensional a nivel
de negocios
Planeamiento dinámico multidimensional y
creativo a nivel de empresa
Econ Iván Condori Millán
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GESTION ESTRATEGICA La gestión estratégica
formula el modelo de gerencia con dos grandes
ejes La planificación estratégica y la
administración estratégica
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GESTION ESTRATEGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Econ Iván Condori Millán
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA La administración
estratégica es el proceso administrativo que
entraña que la organización prepare planes
estratégicos y después actúe de acuerdo a
ellos. Administrar estratégicamente implica que
la estrategia guíe todos los procesos
administrativos, e incluso la estructura de la
institución.
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• CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION
  ESTRATEGICA
• Dirección acorde con los planes estratégicos y
  operativos
• Agil y dinámica
• No burocrática
• Eficiente y eficaz
• Oportuna
• Flexible
• Participativa

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PROCESO DE PRODUCCION EN UNA UNIVERSIDAD La
producción es un proceso que transforma insumos
(inputs) en productos(outputs). En el proceso
de producción se combinan recursos, insumos,
materia prima y factores de producción. Todos
los elementos anteriores y la aplicación de una
determinada tecnología, basada en conocimientos,
permite obtener productos.
13
UNIVERSIDAD
Entendemos como universidad, un centro de
enseñanza en el cual se formen científica,
técnica y moralmente los profesionales del
mañana. Un centro activo de investigación para
contribuir a la ciencia y la cultura en general y
en forma muy especial, al adelanto técnico y
social del país a que pertenece.
Una institución de cultura superior, comprometida
con la sociedad y que colabore con la nación en
la solución de los problemas que le competen. Un
espacio de libre pensamiento, donde profesores y
alumnos encuentren el medio idóneo para su
desarrollo personal, dentro de una perspectiva
humanista, donde el progreso de la universidad
signifique a su vez, el progreso de cada uno de
sus componentes .
UPCH Plan Estratégico 1999-2004 Pág. 7
14
FORMACION ACADEMICA
. INVESTIGACION PERMANENTE .
UNIVERSIDAD UNIDAD DE GESTION
SERVICIOS DIVERSOS
EXTENSION UNIVERSITARIA
PRODUCCION DE BIENES
DIVERSOS
Econ Iván Condori Millán
15
. PROCESO DE PRODUCCIÓN BIENES Y/O SERVICIOS .
INPUT I M N A S T. U P M R O
I S M A
OUTPUT P R O D U C T O S
FACTORES DE PRODUCCION TECNOLOGIA DE PRODUCCIÓN
Econ Iván Condori Millán
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FUNCIONES DE LA UNIVERSIDAD
DIFUSION DE LA CULTURA Y EL CONOCIMIENTO
INVESTIGACION
SERVICIOS
EXTENSION
PROD. BIENES
FORMACION ACADEMICA
RECURSO CRITICO
PRODUCTO
S O C I E D A D .


S O C I E D A D
ESTUDIANTES BACHILLERES PROFESIONALES POSTGRADUADO
S
BACHILLERES PROFESIONALES POSTGRADUADOS
P R O V E E D O R E S
PUBLICACIONES PATENTES
NECESIDADES DE LA SOCIEDAD
UNIVERSIDAD
NECESIDADES SATISFECHAS
PROBLEMAS DE LA CIENCIA
LIBROS BIENES OTROS
OTROS
PRODUCCION DE BIENES
FACTORES DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS
TECNOLOGIA
Econ Iván Condori Millán
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LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION
Cuando se planifica para toda la organización, la
estrategia se define para toda la
organización. Dado que la realidad de cada
unidad estratégica de gestión es diferente, la
estrategia definida puede pretender atacar varias
realidades sin lograrlo. La medida de éxito
generalmente se orienta a medir el resultado
global de la institución, no permitiendo apreciar
la contribución o resultado de cada unidad
estratégica de gestión
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EL MODELO DE GESTION ESTRATEGICA UNIVERSITARIA
LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION
...Una unidad estratégica de gestión es una
unidad de la organización, o un foco de
planificación que agrupa una serie claramente
diferenciada de productos o servicios que son
ofrecidos a grupos uniformes de clientes,
haciendo frente a un número bien definido de
competidores.
INSTITUCION
Una institución o empresa puede contener en su
interior una o varias unidades estratégicas de
gestión o unidades estratégicas de negocios
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ORGANIZACION, UNIDADES DE GESTION Y AREAS
OPERATIVAS
O R G A N I Z A C I O N

UNIDADES DE GESTION






AREAS OPERATIVAS








Econ Iván Condori Millán
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ORGANIZACION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,
AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES
O R G A N I Z A C I O N

UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION




AREAS OPERATIVAS







CENTRO DE COSTOS
CENTRO DE INGRESOS



CENTRO DE UTILIDAD
CENTRO DE INVERSION
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MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
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MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
VISION- VALORES- MISION
ANALISIS DE SITUACION
DIAGNOSTICO
REDEFINIR VISION-MISION
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE RECURSOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES Y METAS
CARTERA DE PROYECTOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
POSTURA ESTRATEGICA
POLITICAS
EVALUACION
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EJECUCION Y CONTROL
Econ Iván Condori Millán
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MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
VISION- VALORES- MISION
ANALISIS DE SITUACION
DIAGNOSTICO
REDEFINIR VISION-MISION
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE RECURSOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES Y METAS
CARTERA DE PROYECTOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
POSTURA ESTRATEGICA
POLITICAS
EVALUACION
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EJECUCION Y CONTROL
Econ Iván Condori Millán
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VISION
La visión es una imagen mental viva, representa
un estado futuro deseable que buscamos crear,
sirve de guía para la toma de decisiones y
compromete para la acción.
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• LA VISION
• Declara las aspiraciones de la institución
• Motiva e inspira
• Compromete
• Se constituye en la dirección estratégica
• Comunica los valores más importantes de la
  institución
• Da sentido claro de dirección
• Moviliza energía

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• CARACTERISTICAS DE LA VISION
• La visión debe ser
• Clara y concreta
• Factible de ser alcanzada
• Fácil de comunicar
• Atractiva
• Consistente
• De comprensión efectiva
• Indicativa
• Proactiva
• Debe tener un horizonte de tiempo
• Servir de fuente de inspiración, energía y
  desarrollo
• de los miembros de la institución

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PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION
Qué tipo de institución queremos ser - o crear -
en el futuro? A dónde aspiramos llegar en el
largo plazo? Cómo me gustaría vernos en el
futuro? Están contenidas las aspiraciones
máximas de la institución? Cuándo queremos
que ocurra? Incorpora el gran objetivo?
Incluye las relaciones con el grupo de interés?
28
VISION
VISION UNIDAD DE GESTION
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VALORES
Un valor es la creencia permanente en que una
forma específica de conducta o condición final de
existencia se prefiere personal o socialmente a
un modo opuesto o invertido de conducta o
condición final de existencia. Rokeach, M.. The
nature of human values. 1973
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VALORES
Todas las decisiones se basan en valores
identificar un articulado y coherente conjunto de
valores que debe cultivar la institución, reviste
vital importancia dado que nos orienta como
debemos actuar en coherencia con nuestra misión,
describe también como la organizacíón desea que
sea la vida cotidiana mientras se procura la
visión.

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• VALORES
• Los valores para efectos del Plan
  Estratégico los podemos
• agrupar como
• Valores individuales Valores inherentes a las
  personas.
• Valores organizacionales Valores de carácter
  organizacional.
• Su construcción o identificación debe responder
  a la pregunta
• Qué valores deben cultivar prioritariamente las
  personas que
• laboran en la institución, de manera
  individual y colectiva?

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MISION
La misión es una descripción breve de la razón
de ser de la organización
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• MISION
• La misión
• Recuerda la razón de ser de la institución
• Identifica nuestro mercado objetivo actual y
  futuro
• Define el campo de acción de la institución
• Determina el ámbito geográfico
• Explicita la respuesta institucional a las
  necesidades que
• dieron origen a la organización
• Identifica nuestras ventajas comparativas
  sustentables en
• el largo plazo

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• CARACTERISTICAS DE LA MISION
• La misión debe ser
• Clara y concisa
• Ser atemporal
• Contemplar el accionar actual y futuro de la
  institución
• Ser fácil de comunicar
• Lograr la identificación de los miembros de la
  institución
• Reflejar el verdadero potencial de la
  institución
• Servir como referente permanente en el proceso
  de toma de decisiones
• Contener el mercado objetivo actual y potencial

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PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION Por qué
existe la institución? Qué función desempeña la
institución? A quiénes satisface? (grupos de
usuarios, ámbito geográfico, mercado) Qué se
satisface? (necesidad de los usuarios) Cómo se
satisface? (productos, servicios, ventajas
comparativas)
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MISION
MISION UNIDAD DE GESTION
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MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
VISION- VALORES- MISION
ANALISIS DE SITUACION
DIAGNOSTICO
REDEFINIR VISION-MISION
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE RECURSOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES Y METAS
CARTERA DE PROYECTOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
POSTURA ESTRATEGICA
POLITICAS
EVALUACION
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EJECUCION Y CONTROL
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS SITUACIONAL
El análisis de situación implica realizar un
análisis exhaustivo de la institución y su
entorno. Con base en la información institucional
histórica relativa al desempeño y aquella
derivada de la inteligencia estratégica, se
efectúa el estudio que permite identificar las
tendencias del entorno (Análisis de las
Megatendencias) identificar, conocer y entender
el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas
Competitivas) identificar y particularizar cada
uno de los productos de la cartera institucional
y su contribución para generar valor a la
organización, su aporte al conjunto (Análisis de
la Cartera de Productos) identificar los grupos
de interés, sus expectativas y su contribución
potencial (Análisis de Grupos de Interés)
identificar los principales problemas de la
institución que dificultan el desempeño
institucional (Análisis de Problemas). Finalmente
todo este esfuerzo permite contar con información
necesaria y debidamente validada para aplicar el
Análisis FODA, el mismo que permite organizar
esta información en oportunidades y amenazas del
frente externo y fortalezas y debilidades del
frente interno y posteriormente posibilita la
formulación de estrategias.

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ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
Este análisis permite identificar las
megatendencias y su relevancia porel impacto, sea
este positivo o negativo, en los ámbitos global,
nacional, sectorial, instituciónal y por líneas
de productos así como porque facilita la
determinación de oportunidades y amenazas.

MEGATENDENCIAS
Grandes tendencias que orientan en determinada
dirección e influyen el accionar de las personas,
estados, organizaciones y la sociedad en su
conjunto.
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MEGATENDENCIAS
Globalización
Universalización del hombre
Predominio mundial de la economía liberal
Mundo inestable
Internacionalización de las organizaciones
Redefinición del papel del Estado
Carreras de aprendizaje permanente
Enfasis en Educación
Redefinición de la competencia
Interdependencia y volatilidad de los mercados
internacionales
Reestructuración de la economía
Predominio del estudio de la genética y la
biotecnología
Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología
Mundo altamente competitivo
Econ Iván Condori Millán
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TENDENCIAS DE LA EDUCACION SUPERIOR
VALIDEZ MUNDIAL DE LOS GRADOS PROFESIONALES
UNIVERSIDAD VIRTUAL
ASIMILACION CRECIENTE DE NUEVAS TECNOLOGIAS
MAYOR VINCULACION AL SECTOR PRODUCTIVO
MAYOR INVESTIGACION EN CIENCIA Y TECNOLOGIA
APARICION CONSTANTE DE NUEVAS CARRERAS
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA Y MODOS DE OPERACION
ACREDITACION CALIDAD Y EXCELENCIA
APARICION DE NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA
DIFERENCIACION DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO
CAMBIOS EN LA METODO- LOGIA PEDAGOGICA
ALIANZAS ESTRATEGICAS
INTERNACIONALIZACION
OPTIMIZACION DE RECURSOS
MAYOR INTERRELACION UNIVERSIDAD - EMPRESA -
ESTADO
DEMANDAS POR UN ROL PROTAGONICO Y MAS ACTIVO DE
LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD
CAMBIOS EN LA ESTRUC- TURA DEMOGRAFICA DE LA
POBLACION UNIVERSITARIA
CRECIMIENTO POSTGRADO ESPECIALIZACION Y
EDUCACION CONTINUA
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS Para realizar
el análisis de cartera de productos es necesario
primero, identificar todos y cada uno de
los productos bienes y servicios de la
institución, distribuidos por cada unidad
estratégica de gestión y luego agruparlos en dos
grandes rubros o líneas de productos actuales y
potenciales.
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CICLO DEL PRODUCTO
DESARROLLO
CRECIMIENTO
DECADENCIA
SURGIMIENTO
NUEVO
TIEMPO
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE GRUPO DE INTERES O STAKEHOLDERS
Cualquier actor (persona, grupo, entidad) que
tenga una relación o intereses (directos o
indirectos) con o sobre la organización (Thompson
et al., 1991 Donaldson Preston, 1995).
Son actores (o categorías de actores tales como
empleados, gerentes, proveedores,
propietarios/accionistas y clientes) poseedores
de intereses y expectativas sobre la
organización, sin los cuales la organización no
sería posible (Bowie, 1998 Savage, 1991 Hill
Jones, 1992 y Näsi, 1995).
49
UNIVERSIDADES Y LOS GRUPOS DE INTERES
SOCIEDAD
EGRESADOS Y GRADUADOS
TRABAJADORES NO DOCENTES
DOCENTES
ALUMNOS
PADRES DE FAMILIA
CLIENTES
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
PATRONATO
PROVEEDORES
EMPRESAS
INVERSIONIS- TAS
COMUNIDAD
GOBIERNOS LOCALES
ESTADO
FUENTES COOPERANTES
SOCIEDAD
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
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ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS El análisis de
fuerzas competitivas es un modelo planteado por
Michel Porter que, postula la existencia de cinco
fuerzas las cuales conforman la estructura de un
sector proveedores, compradores, sustitutos,
competencia potencial y competencia del sector.
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MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO
FUERZAS ADAPTADO AL SECTOR UNIVERSITARIO

AMBIENTE TECNOLOGICO
AMBIENTE POLITICO Y LEGAL
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETENCIA Y COOPETENCIA DEL SECTOR
CLIENTES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
AMBIENTE DEMOGRAFICO
AMBIENTE MACROECONOMICO
AMBIENTE SOCIAL
Econ Iván Condori Millán
Adaptado de Michel Porter
53
CADENA DE VALOR La cadena de valor es un marco
conceptual que permite realizar un escrutinio
interno a nivel de institución o de unidad
estratégica de gestión para evaluar
las fortalezas en cada caso. Michel Porter
utiliza nueve categorías. Cinco de ellas
llamadas actividades principales Lógica de
entrada, operaciones, logística de salida,
marketing y ventas, servicio de postventa, y
otras cuatro de apoyo Infraestructura de
gestión de la firma, administración, recursos
humanos, desarrollo de tecnología, y
adquisiciones.
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SISTEMA DE VALOR La cadena de valor de una
institución debe verse como una parte importante
del llamado sistema de valor de Michel
Porter. Este sistema nos permite analizar las
interdependencias que existen entre la
institución, los proveedores, los canales de
distribución y los clientes.
55
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE GESTION
RECURSOS HUMANOS
MARGEN
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA
LOGISTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO
MARGEN
OPERACIONES
Michel Porter, 1985.
Econ Iván Condori Millán
56
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
Econ Iván Condori Millán
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PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de
problemas consiste en identificar,
seleccionar, describir, analizar y avaluar
alternativas de solución para los principales
problemas que dificultan el desempeño de la
institución. Este proceso es continuo, dinámico,
incremental, coherente con la misión y
direccionado hacia la visión y enmarcado en la
filosofía del mejoramiento continuo de la
calidad.
58
ANALISIS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VISION
SELECCION
DESCRIPCION
EJECUCION
ANALISIS DE PROBLEMAS
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
PROGRAMACION
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
TIEMPO
MISION
Econ Iván Condori Millán
59
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VISION
SELECCION
DESCRIPCION
MISION
ANALISIS DE PROBLEMAS
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
TIEMPO
Econ Iván Condori Millán
60

• IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
• Proceso en el que se identifican todos
  los problemas
• relevantes y no relevantes de la
  institución, recurriendo
• para ello a una dinámica participativa
  en la organización
• y con diferentes herramientas, tales como
  
• Técnicas documentales
• Técnicas y observación directa
• Técnicas interactivas

61
DESCRIPCION DE PROBLEMAS La descripción de
problemas consiste en determinar
las características de cada problema, Cómo es
que sabemos que existen?, En qué magnitud y
cómo afectan?, Cuáles son sus posibles
relaciones causales? Para la descripción de
problemas se utilizan indicadores. Se puede
explicar en términos de proporciones presencia o
ausencia, magnitud relativa o absoluta y de
comparaciones.
62
SELECCION DE PROBLEMAS Corresponde a la fase en
la que se seleccionan problemas prioritarios a
través de un proceso de jerarquización de los
problemas. Para este proceso se puede utilizar la
matriz de selección de problemas, que incluye las
siguientes características frecuencia,
importancia, vulnerabilidad y magnitud.
63
ANALISIS DE PROBLEMAS El análisis de problemas
propiamente dicho requiere del estudio de las
causas, sus efectos o manifestaciones y el
contexto en el cual se desarrollan. Para
sistematizar este análisis se pueden utilizar
diversas herramientas como diagrama de
causa-efecto, árbol de problemas y otros.
64
ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
Econ Iván Condori Millán
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ANALISIS FODA Es el registro y análisis
sistemático de los factores internos (fortaleza -
debilidades) y de los factores externos
(oportunidades - amenazas), más importantes que
pueden estar afectando o afectarán positiva o
negativamente en la gestión de una unidad
estratégica de gestión o de la institución en
general.
66
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Econ Iván Condori Millán
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MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
VISION- VALORES- MISION
ANALISIS DE SITUACION
DIAGNOSTICO
REDEFINIR VISION-MISION
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE RECURSOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES Y METAS
CARTERA DE PROYECTOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
POSTURA ESTRATEGICA
POLITICAS
EVALUACION
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EJECUCION Y CONTROL
Econ Iván Condori Millán
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DIAGNOSTICO Es un resumen de las conclusiones
más importantes extraídas del análisis de
situación en relación a las ideas rectoras, así
como a su posición competitiva y que permita
determinar dónde estamos?, cómo estamos?, a
dónde podemos ir?, y hasta dónde podemos
llegar?. El diagnóstico es fundamental para el
establecimiento de los objetivos estratégicos
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ANALISIS DE SITUACION
ANALISIS DE MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ANALISIS FODA
DIAGNOSTICO
Econ Iván Condori Millán
70
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
VISION- VALORES- MISION
ANALISIS DE SITUACION
DIAGNOSTICO
REDEFINIR VISION-MISION VALORES
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE RECURSOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES Y METAS
CARTERA DE PROYECTOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
POSTURA ESTRATEGICA
POLITICAS
EVALUACION
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EJECUCION Y CONTROL
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REDEFINICION Y/O REAFIRMACION DE LAS IDEAS
RECTORAS VISION, VALORES Y MISION En función
del análisis de situación y del diagnóstico
es conveniente realizar una revisión para
reafirmar o redefinir las ideas rectores visión,
misión y valores de la institución.
72
REDEFINICION DE LA VISION-VALORES-MISION
ESTA FASE ES MUY IMPORTANTE PORQUE PERMITE
CONTRASTAR LA VISION, VALORES Y LA MISION A LA
SITUACION ACTUAL Y ESCENARIOS FUTUROS, LOGRANDOSE
COMO RESULTADO LAS DECLARACIONES DEFINITIVAS DE
LAS IDEAS RECTORAS QUE SON LA BASE PARA LA
FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS.

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MODELO DE GESTION DCI

• La empresa DCI opera con el modelo de gestión

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

• Una organización puede contener en su interior
  uno o mas negocios
• Una Unidad Estrategica de Negocios (UEN) es una
  unidad de la organización o un foco de
  planificación que agrupa a una serie claramente
  diferenciada de productos o servicios, que son
  ofrecidos a grupos uniformes de clientes,
  haciendo frente a un grupo bien definido de
  competidores.. Hax y Majluf, Gestión de empresa
  con una vision estrategica

74
ANALISIS DE PORTAFOLIO
ENFOQUE BCG
Boston Consulting Group
75
LA MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
76
Alta
Baja
Estrellas Alta participación relativa en el
mercado Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo
para financiar el crecimiento Utilidades
significativas

• Signos de Interrogación
• Baja participación en el mercado
• Mercados creciendo rápidamente
• Demandan grandes cantidades de efectivo para
  financiar su crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en
  éste negocio

de Crecimiento en el mercado
Alta
M A T R I Z B C G
Vacas Lecheras Alta participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento Generan más
efectivo del que necesitan para su crecimiento en
el mercado Pueden usarse para crear o
desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad
altos
Perros Baja participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento Pueden generar
pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente
deben ser reestructuradas o eliminadas
Baja
Participacion Relativa de la UEN en el Mercado
77
MATRIZ BCG - CASO DCI
Alta
Baja
M A T R I Z B C G
Estrellas Importación de Café

• Signos de Interrogación
• Biotecnología
• Café de Calidad

de Crecimiento en el mercado
Alta
Vacas Lecheras Compresoras de Aire Tableros de
Basket
Perros Cunas
Baja
Participacion Relativa de la UEN en el Mercado
78
ESTRATEGIAS DERIVADAS - CASO DCI
79
(No Transcript)