Anlisis Interno: Recursos y Capacidades

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Análisis Interno Recursos y Capacidades
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Objetivos

• Introducir conceptos básicos de estrategias
  basadas en recursos (resourced-based theory of
  the firm)
• Revisar modelos del enfoque de recursos
• Revisar el modelo de Porter cadena de valor y el
  sistema de valor
• Presentar algunas herramientas para identificar
  actividades de valor agregado
• Llevar a cabo un caso práctico usando datos
  reales de compañías participantes

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Estrategias Basadas en Recursos

• Resourced-based view
• Penrose (1959) asume que las organizaciones
  pueden pensarse como paquetes de recursos
  productivos y que diferentes compañías poseen
  diferentes paquetes
• Selznick (1957) y Ricardo (1817) asumen que
  algunos de estos recursos o son muy costos de
  imitar o inelásticos en el suministro

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Categorías de Recursos

• Capital financiero
• Capital físico
• Capital humano
• Capital organizacional

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Capital Financiero

• Capital
• Acciones
• Bonos
• Ganancias
• Etc.

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Capital Físico

• Hardware
• Software
• Equipo de manufactura
• Ubicación geográfica
• Etc.

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Capital Humano

• Capacitación
• Relaciones
• Experiencia
• Conocimiento
• Etc.

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Capital Organizacional

• Estructura organizacional
• Sistemas de planeación
• Sistemas de control
• Cultura
• Reputación
• Etc.

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Modelo del Enfoque de Recursos
4. Seleccionar una estrategia que explote de la
mejor manera los recursos y capacidades de
acuerdo a las oportunidades del mercado
Estrategia
3. Evaluar el potencial de los recursos y
capacidades en términos de su potencial para una
ventaja competitiva sostenible
Ventaja Competitiva
5. Identificar el gap de recursos que necesita
cubrirse Invertir en aumentar o mejorar los
recursos base de la empresa
2. Identificar las capacidades de la
Organización. Qué es lo que la Empresa puede
hacer de manera más efectiva que sus rivales?
Identificar Los recursos que conforman
las capacidades y la complejidad de
las capacidades
Capacidades

• Identificar y clasificar los recursos
• de la empresa. Identificar fortalezas y
• Debilidades relativa a los competidores.
• Identificar oportunidades para la mejor
• Utilización de los recursos

Recursos
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Recursos, Capacidades, Core Competences

• Recursos conforman las capacidades y core
  competences
• Capacidades (capabilites) y core competences son
  considerados por algunos autores como sinónimos y
  por otros no
• Para efectos de este curso son considerados como
  sinónimos

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Estrategias Basadas en Recursos
Auditoria de recursos

• Análisis de la cadena de valor
• Utilización de recursos
• Control de recursos

• Llevar a cabo comparaciones
• Análisis históricos
• Normas de la industria
• Best practices

• Evaluar Balance
• Análisis del portafolio de productos
• Análisis de habilidades
• Análisis de flexibilidad

Identificación de factores clave Análisis de
fortalezas y debilidades Core competences
Entender las capacidades estratégicas
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Auditoria de Recursos

• Recursos físicos (edad, condición, capacidad,
  ubicación)
• Recursos humanos (número y tipo de habilidades
  dentro de la organización)
• Recursos financieros (fuentes y uso de recursos
  financieros, capital, control de crédito y
  débito, relación monetaria con proveedores)
• Intangibles (servicios profesionales, marca,
  contactos, imagen)

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Competitive Advantage through Resources
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Caso Honda
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La Cadena de Valor de Porter

• Utilizar la cadena de valor para como una forma
  de relacionar los recursos de la compañía con su
  desempeño, es decir, identificar como las
  actividades de valor forman la base para le
  ventaja competitiva de la empresa

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Cadena de Valor
Infraestructura
Administración de Recursos Humanos
Actividades de Soporte
Margin
Desarrollo Tecnológico
Compras
Servicio
Inbound logistics
Ops
Outbound logistics
Mercadot. Ventas
Margin
Actividades Primarias
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Cadena de Valor

• Actividades primarias

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Cadena de Valor

• Actividades primarias
• Inbound logisitics (recepción, almacen y
  distribución de los insumos del producto o
  servicio)
• Operaciones (transformación de los insumos en
  producto final incluyendo maquinado, empaque,
  ensamble, pruebas, etc.)
• Outbound logisitics (recolectar, almacenar y
  distribuir el producto a los clientes para
  productos tangibles involucra almacenaje, manejo
  de materiales, transporte, etc)
• Mercadotecnia y ventas (administración de las
  ventas, publicidad, ventas, etc.)
• Servicio (actividades que mejoran o mantienen el
  valor del producto o servicios como instalación,
  reparación, capacitación, refacciones, etc.)

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Cadena de Valor

• Actividades de soporte

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Cadena de Valor

• Actividades de soporte
• Compras
• Desarrollo tecnológico
• Administración de recursos humanos
• Infraestructura

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Cadena de Valor

• Actividades de soporte
• Desarrollo tecnológico (actividades involucradas
  con la tecnología relacionadas con el producto
  como diseño de productos o con procesos como
  proceso de desarrollo o con recursos como la
  mejora de materia prima)
• Administración de los recursos humanos
  (reclutamiento, capacitación, desarrollo y
  compensaciones)
• Infraestructura (sistemas de planeación
  financiera, control de calidad, estructuras y
  rutinas de la organización que sostiene la
  cultura de la empresa)

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El Sistema de Valor
Cadena de valor de clientes
Cadena de valor de canales
Cadena de valor de proveedores
Cadena de valor de la organización
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Análisis de la Cadena de Valor

• El análisis de la cadena de valor es más que una
  colección de maquinas dinero y gente
• Estos recursos no tienen valor sino esta
  organizados en rutinas y sistemas que aseguren
  valor agregado para los clientes
• Las actividades de valor y la interrelación entre
  estas es la fuente de ventaja competitiva de las
  organizaciones

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Utilización de Recursos y Ventaja Competitiva

• Identificar Actividades de Valor
• Asignar costos y valor agregado
• Identificar actividades críticas

• Identificar Drivers de Costo o Valor
• Factores que determinan el costo o
• valor en una actividad

• Identificar Ligas
• Que reduzcan el costo o valor agregado
• Que desmotivan la imitación

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Identificación de Actividades de Valor Agregado

• Identificar KSF (Key Success Factors)
• Las actividades de valor agregado deben estar
  relacionadas directamente con los KSF
• Evaluar las actividades de valor agregado usando
  la matriz de impacto

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Matriz de Impacto
KSF
Total
Actividad
Calificación Alta3 Mediana2 Baja1
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Razón de Valor Agregado (RVA)
Es el tiempo de valor agregado (TVA) dividido
entre el tiempo de ciclo (TC). Un resultado mayor
a 0.1 (10), indica un desempeño del proceso a un
nivel de Clase Mundial.
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Razón de Valor Agregado
TIEMPO DE CICLO (TC) Tiempo total que requiere
el proceso desde que recibe un disparador
hasta que se concluye el objeto del mismo.
Definición de un disparador. TIEMPO DE VALOR
AGREGADO (TVA) Tiempo que necesitan las
actividades de valor agregado para el cliente.
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Ejemplo
Solicitud
Tarjeta
Tiempo de Ciclo (TC)
Tiempo de Valor Agregado (TVA) Captura de
Información 10 minutos Determinar Crédito 4
minutos Imprimir Tarjeta 4 minutos Entrega de la
Tarjeta 2 horas TOTAL TVA 2hrs. 18 min TOTAL
TC 40hrs Razón
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Eficiencia de Costos
Experiencia
Eficiencia en costos
Economías de escala
Diseño de productos/serv.
Costo de abastecimiento
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Economías de Escala

• Tradicionalmente las empresas manufactureras
  buscan ventaja en costo a través de economías de
  escala, recuperar la inversión en capital a
  través de volumen alto.
• En otras industrias lo mismo se busca en
  distribución y marketing

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Costos de Abastecimiento

• Los costos de materia prima cada vez más
  representan una parte importante de los gastos
  totales de la empresa
• Es importante identificar relaciones óptimas
  con los proveedores

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Diseño de Productos/Servicios

• Facilidad de manufactura DFM (Design for
  Manufacturing)
• Distribución
• Servicio

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Experiencia

• Curva de aprendizaje

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Caso Práctico

• En equipos usando la información de una de las
  empresas del equipo
• Mapear la cadena de valor
• Identificar actividades de valor en la cadena
  usando las herramientas presentadas en la sesión
• Presentar resultados al grupo

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Gracias por su Atención

• Dra. Laura Cáñez
• lecanez_at_imp.mx