Presentaci

1
ELABORACION DE PRESUPUESTOS
Caso Práctico en Ono
Ana Galeano Revert
2
0. La presentación

1. precedentes
2. organización
3. método
4. NUEVO PROCESO
5. mensajes

3

• Un poco de historia..
• 1.1 quién es ONO

ONO es una de las principales compañías de
servicios integrados de comunicaciones por banda
ancha para particulares y empresas. Ofrecemos
teléfono, televisión e Internet a particulares y
servicios de voz y datos a empresas. Superamos
los 780.000 clientes residenciales y los 20.000
clientes de empresa ONO cuenta con una
plantilla de 2.000 empleados y más de 2.000
personas que trabajan indirectamente para
nosotros
4

• Un poco de historia.
• 1.1 Quien es ONO

500
783.765 clientes RESIDENCIAL 21.169 clientes
EMPRESA 2,8 millones de hogares pasados 30,07 de
cuota de penetración Nuestros ingresos (/m)
359
253
144
2001
2002
2003
2004
5

• Un poco de historia.
• 1.2 Inicios del proceso presupuestario

• 1998 y 1999 primer presupuesto Business Plan
• 2000 creación de estructura presupuestaria por
  centros de costes,
• beneficios e inversión.
• 2001 incorporación de recargos entre compañías
• 2002 primer manual de presupuestación y
  simplificacion de la
• estructura presupuestaria por regiones (creación
  de la central
• de compras)
• 2003 y 2004 mejora del proceso
• 2006 nuevo proceso presupuestario

Inventa, Ingenia, busca alternativas
6

• Organización
• 2.1 dónde estamos

7
Consejero Delegado
Central y Local

• Organización
• 2.2 organigrama

Comunicación
Director General Clientes y Servicios

Director General Infraestructuras y Operaciones
Proyectos y Calidad
Dirección Regional Mediterráneo
Asesoría Jurídica y Regulación

Dirección Regional Cantabria

Recursos Humanos
Dirección Regional Sureste y CLM

Gestión de Negocio
Dirección Regional Andalucía

Financiero
Direccion Regional Castilla y León

8
Antes de nuevo proceso
3. Método (1)
Se inicia el proceso con el lanzamiento del
CALENDARIO de hitos del proceso. Los directores
generales entregan las LINEAS BASE (guidelines).
Carta Lanzamiento
Manual Presupuestos
9
Antes de nuevo proceso
3. Método (2)

• Se elaboran por parte de la regiones los planes
  de construcción de la red y los planes
  comerciales por segmento.

PLAN DE CONSTRUCCION DE LA RED Nº de hogares
serviciables en nuevas poblaciones Nº de hogares
serviciables en Fase II Nº de hogares de
NNPP Kms. de red troncal
MODELO COSTE-CLIENTE
10
Ejemplo
Línea Xativa
A Alzira Renfe e Iberdrola (20 Km desde Xativa)
Manuel
0,5 km.
10 km.
Llosa de Ranes
LEnova
10 km.
4 km.
Genoves
4 km.
Rotgla i Corbera
Xativa (6)
5 km.
2,5 km.
Novetlé
7 km.
1 km.
LAlcudia Crespins (1)
Canals (3)
11
Ejemplo

• Homes (HRTM) to build between January- June 2005
  in Mediterráneo

12
Antes de nuevo proceso
3. Método (2)

• Se elaboran por parte de la regiones los planes
  de construcción de la red y los planes
  comerciales por segmento.

PLAN COMERCIAL POR SEGMENTO Nº de ventas
(contratos) por canal Nº de Instalaciones de
cliente Nº de desconexiones de cliente Nº de
clientes activos
13
Antes de nuevo proceso
3. Método (2)

• Se elaboran por parte de la regiones los planes
  de construcción de la red y los planes
  comerciales por segmento.

PLAN DE COMERCIAL POR SERVICIOS Nº clientes de
CATV Nº de clientes de DTV Nº de clientes de
Telefonía Nº de clientes de Internet
KPI Nº de servicios por cliente
14
Antes de nuevo proceso
3. Método (3)

• El dpto. RRHH envía las plantillas para
  cumplimentar por cada centro de Coste el número
  de recursos necesarios para acometer los planes
  (Plantilla HEAD COUNT). Posteriormente hace las
  valoraciones de los Gastos de Personal.

15
Antes de nuevo proceso
3. Método (4)

• El dpto. de Gestión de Negocio envía las
  plantillas para cumplimentar por cada centro de
  Coste (ceco) e Inversiones (ceca) a los
  responsables.

16
Antes de nuevo proceso
3. Método (5)
Dpto. Gestión de Negocio integra Presupuesto
detallado y analiza.
Modelo de carga de datos Hogares
Modelo de carga de datos HC
Modelo de carga de datos Ventas
?
?
?
?
Cuenta de resultados
Balance
Cash Flow
KPI s
17
Ejemplos Analíticas
18
Ejemplos Analíticas
19
Antes de nuevo proceso
3. Método (6)

• Los Directores de área y regionales presentan sus
  propuestas a la Dirección General (1ª y 2ª
  ronda). Se inicia el proceso de aprobaciones
  hasta llegar al Consejero Delegado.

PRESUPUESTO DETALLADO Flujo de Aprobaciones de
abajo hacia arriba
Propuestas de cambio KPIs PROBLEMA!
20
El proceso presupuestario debe
4. NUEVO PROCESO (1)
transformar los objetivos estratégicos en una
planificación que explique los recursos
requeridos y resultados esperados, garantizando
Eliminando errores manuales y de hojas de cálculo
Minimizando el tiempo de consolidación
EXACTITUD
Integrando los diferentes modelos simplificando
el traspaso de información
Facilitar la creación de valor
VELOCIDAD
CONFIANZA
FLEXIBILIDAD
Dedicando más tiempo a simulación y análisis

• Facilitando la
• asunción de responsabilidades,
• identificación con mi presupuesto,
• personalizando el control

ACCOUNTABILITY
21
a través de la implantación de una solución que
incluya
4. NUEVO PROCESO (2)
Workflow

• Simplificación del flujo de datos
• Optimización de los ciclos
• Mejora de la comunicación y control
• Dinamización del proceso

Cálculos modelados

• Flexibilidad de las simulaciones mediante el uso
  de cálculos de presupuestación modelados

Reporting y Análisis

• Distribución de información según perfiles

Integración

• Interfaz con otros sistemas (fundamentalmente
  SAP) para la integración de datos

Infraestuctura web

• Creación de un canal de comunicación que facilite
  la participación de todos los niveles de decisión

22
Modelo de simulación
La simulación permitirá analizar el impacto en
los informes financieros de los posibles cambios
de los parámetros de entrada, mediante la
obtención de resúmenes de los mismos y KPIs
mensualizados
4. NUEVO PROCESO (3)
Posibilidad de generar escenarios What if de
manera ágil y sencilla para simular las
principales magnitudes de las áreas según los
KPIs aportados por el rediseño del proceso
Análisis de las Áreas

Análisis de las Áreas

Análisis proceso actual por área
Rediseño Proceso por Área v0
Diseño modelo general
Implantación modelo simulación
Diseño modelo de simulación
Modelo HC
Diseño modelo de HC
Análisis Proceso y Rediseño Proceso
Opex capex
Implantación
Diseño modelo global
?
La simulación permitirá mantener las distintas
versiones que se realicen bajo control, así como
las directrices para el gasto e inversión de cada
actividad
Control de Rounds
Mediciones Actuales y Métodos de cálculo
R 1
Balance
?
Ratios e Históricos
Cuenta de resultados
R 2
MODELO DE SIMULACIÓN
?
CONCEPTOS SIMULABLES (Función de negocio y
recurrentes)
CONCEPTOS NO SIMULABLES (Fijos y no recurrentes)
Cash Flow
R
Directrices Estratégicas
?
KPI s
AREAS
REGIONES
El modelo permitirá obtener aquellos valores del
BS, PL y CF resultantes de la aplicación del
método de cálculo y fórmulas proporcionados por
las áreas durante el análisis. Adicionalmente se
podrán obtener distintos KPI,s que pueden
utilizarse para el seguimiento del presupuesto
Variables de negocio
Las áreas serán las responsables de los datos que
ellas mismas cargarán al sistema.
Variables y Métodos de Cálculo
23
Diseño e implantación del modelo de Headcount
Objetivo identificar la necesidad del modelo de
HC en función de los KPIs críticos de cada
actividad
Análisis de las Áreas

Análisis de las Áreas

Análisis proceso actual por área
Rediseño Proceso por Área v0
Diseño modelo general
Implantación modelo simulación
Diseño modelo de simulación
Áreas
RR.HH.
Modelo HC
Diseño modelo de HC
Análisis Proceso y Rediseño Proceso
HC por Coste Empleado
Opex capex
Implantación
Diseño modelo global

Modelo de carga de datos HC 1
Coste de la Actividad

BUDGET RR.HH.
Modelo de carga de datos HC 2
Necesidades de las Áreas
Coste Categoría Profesional

Modelo de carga de datos HC 3
Conversión a HC
PROCESO WORKFLOW CONTROL VERSIONES
24
Factores Clave de Éxito
5. Mensajes

• el mejor proceso
• la mejor herramienta

Podemos hacer
pero sin Gestión del Cambio
Fracaso!!!
Cómo lideramos el cambio?
haciendo mío el presupuesto mi
presupuesto asumiendo lo que no funciona para
cambiarlo siendo el responsable del cambio el
presupuesto es la herramienta básica de gestión
TEAM WORK !!
UN ÉXITO!!