Presentacin modelos de colaboracin Privado Pblico

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Colaboraciones PP Gestión y financ.
Una experiencia sanitaria Alcira (D.11 AVS)
Marzo 2008
2
La demanda sanitaria
Introducción (I)
1

• La salud una prioridad social (nº1 para el 28
  de la población)
• Sanidad pública y privada. Dos sistemas paralelos
  que colaboran.
• La sanidad pública, una competencia autonómica
• La proximidad al ciudadano una mejor respuesta.
• Buena calidad. Amplia red prestacional.
• Expectativas crecientes por parte del ciudadano.
• Recursos suficientes?
• Esfuerzos presupuestarios autonómicos.
• Debate sobre la suficiencia de la financiación.
• Gasto de Personal vs. Inversiones.

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El gasto sanitario. Países
Introducción (II)
1
Fuente Organización Mundial de la Salud,
estadísticas 2007, datos 2004.
4
El esfuerzo presupuestario
Introducción (III)
1
Incremento presupuestos sanitarios
Fuente Ministerio de Sanidad y Consumo.
5
La Colaboración P/P (I)
2
Sector Público
Sector Privado
Colaboración P.P.
Contratos a cambio de recursos. Acuerdos estables
y a plazo. Buscando eficiencia por la Gestión.
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La Colaboración P/P (II)
2
Un Camino a Recorrer
Privado vs. Público
Servicios Asisten. y de enfermería
Edificios
Gestión hospitalaria
Mantenimiento de las instalaciones
Catering
Servicios de apoyo logístico
TIs
Farmacia
Laboratorio y patología médica
Equip. médico
Infraestructuras
Servicios clínicos
20
80
Esfuerzo
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Experiencias y Modelos
La Colaboración P/P (III)
2

• Básicamente hay tres modelos en función de las
  actividades transferidas del Sector Público al
  Privado.

Eficiencia y UFM

• Construcción
• Financiación
• Explot. y Servic.
• Prestación Sanit.
• Personal Mixto

• Equipos
• Pers. Propio
• Sof. Facilities
• Prestac. Sanitaria

-Serv. no Sanit. -Construcc. Financiac. Hard
Facilities Equipamiento

• Construcción
• Financiación
• Hard Facilities

Mod. Alzira
Mod. Portugués
P.F.I.s
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El modelo Alzira (I)
3
Qué somos?

• Una concesión administrativa para la gestión de
  la Atención sanitaria integral a 250.000 personas
  del Departamento 11 de la Comunidad V.
• La prestación de la
• Atención Primaria promoción de la salud,
  prevención de la enfermedad, asistencia
  sanitaria, así como la rehabilitación física y el
  trabajo social.
• Atención Especializada Consultas Externas
  hospitalarias, procedimientos diagnósticos y
  terapéuticos, CMA, Hospital de Día, Cirugía con
  internamiento y Hospitalización.
• Con compromisos de construcción e inversión (un
  hospital y un CSI).
• Por un plazo de 15 años, prorrogable en 5 más.
• Contraprestación pago capitativo. Aseguramiento.
• Reversión de las infraestructuras y equipamiento
  al final del periodo.

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El modelo Alzira (II)
3
Departamento de Salud 11
250.000 HABITANTES
1 CENTRO SANITARIO INTEGRADO
10 CENTROS DE SALUD
36 CONSULTORIOS
10
El modelo Alzira (III)
3
Bases conceptuales del modelo

• FINANCIACIÓN PÚBLICA
• Pago capitativo, pero el dinero sigue al
  paciente.
• Fórmula transferencial (coeficiente 80).
  Ventajosa para la administración y disuasoria
  para el concesionario.
• PRESTACIÓN PRIVADA
• Aseguramiento del precio riesgo privado.
• Medios privados. Descarga presupuestos públicos.
• Flexibilidad empresarial. Facilita la gestión
  eficiente.
• CONTROL PÚBLICO
• Comisionado de la Consellería y la propia
  Administración Sanitaria.
• PROPIEDAD PÚBLICA
• El Concesionario realiza las inversiones que
  revertirán a la Generalitat Valenciana al
  finalizar la concesión.

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El Desarrollo (I)
4
Retos iniciales

• Confusión de la gestión privada con
  privatización. Rechazo.
• Necesidad de construir una relación con la
  Administración aceptación por parte del sistema
  público de un hospital atípico.
• Relaciones laborales Integración del personal
  laboral y estatutario.
• Construcción del hospital (63 M) en tiempo
  record (18 meses).

Estrategias

• Dar respuesta al ciudadano mayor accesibilidad,
  menor tiempo de respuesta, servicios desde
  Primaria y acento en la calidad.
• Diferenciación del entorno tecnología puntera y
  menores tiempos que otros hospitales cercanos.
  Hoy Hospital Universitario.
• Flexibilidad del modelo adaptabilidad de la
  organización.
• Eficiencia interna. Apoyo en Sistemas de
  Información.

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El Desarrollo (II)
4
SUPERFICIE CONSTRUIDA 41.000 m2
SOLAR 66.000 m2
259 HABITACIONES INDIVIDUALES
2 RESONANCIA MAGNÉTICA
NEONATOS 7 INCUBADORAS
2 T.A.C
ACELERADOR LINEAL
UVI 27 CAMAS
HEMODINÁMICA
PSIQUIATRIA 10 CAMAS
CONSULTORIOS 65
QUIRÓFANOS 13
BOXES URGENCIAS 29
PARITORIOS 2
13
El Desarrollo (III)
4
Aspectos Reseñables

• Libre elección del Hospital (vienen y se van).
• Libre elección del profesional.
• Lista de espera reducida.
• Habitación individual.
• Amplio horario de consultas Lunes-Viernes de 8 a
  22 horas.
• Amplio horario de quirófanos Lunes-Sábado de 8 a
  22 horas.
• Sistema de incentivos por objetivos.
• Historia clínica electrónica.
• Sistema radiológico digital.

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Estructura del Gasto
El Desarrollo (IV)
4

• Plantilla sanitaria y
• no sanitaria.

57,2
8,4

• Servicios Sanitarios Ext.

• Consumos productos Sanitarios.

14,6

• Servicios no clínicos e Imptos.

12,2
7,6

• Amortización, Inversión y GF.

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El Desarrollo (V)
4
Problemática - Estratégica

• La construcción acelerada del Hospital
  Anticipaba su puesta en marcha (modelo económico)
  y ayudaba a la buena imagen pública.
• La integración del personal estatutario (378
  p.s/800). Fórmula respeto a sus derechos,
  reconocimiento de sus capacidades e igual
  autonomía que el personal laboral.
• La batalla de la opinión pública Tanto a través
  de una atención asistencial entonces diferente
  como de una presencia constante en medios,
  organizaciones ciudadanas, foros especializados y
  debates. Esponsorización.
• La conquista de la Administración. Diferentes
  niveles de interés por la fórmula. Transparencia
  y relación fluida. No fallarles y no
  agredirles.
• Pérfil bajo. La diferencia debe verla el
  paciente, humildad. El reconocimiento público ya
  vendrá.

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El Desarrollo (VI)
4
Problemática - Asistencial

• Dar algo diferente al paciente y al ciudadano
• Inicialmente, habitaciones individuales.
  Equipamiento.
• Amplitud de los horarios de consulta.
• Listas de espera más cortas que el entorno.
• Anestesia epidural.
• Favorecer la libertad de elección y movimientos
• Aspecto positivo atractivo para el paciente.
  L.E.
• Aspecto negativo más agendas y costo de los
  fugados.
• Reforzar la Asistencia Primaria, con más recursos
  (materiales y humanos), mayores competencias
  (gestión de pacientes) y capacidades (C.S.I.).
• Apuesta por la Ambulatorización.
• Respuesta flexible a las necesidades emergentes.

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El Desarrollo (VII)
4
Problemática Gestión Interna

• Fuerte apuesta por los Sistemas de Información,
  como herramienta de trabajo a todos los niveles.
• Motivación del personal Autonomía de Gestión,
  incentivación, apoyo a la Formación, Docencia e
  Investigación.
• Apuesta por la Calidad (reconocida y certificada)
  en los procesos.
• Dotación tecnológica.
• Utilización racional de los recursos. Horarios de
  quirófanos.
• La opinión del usuario como medida de
  satisfacción.
• Fluidez en la comunicación, vertical y
  horizontal, con el personal.

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El Desarrollo (VIII)
4
Problemática - Económica

• El Plazo de la concesión, elemento determinante
  para un modelo económico equilibrado.
  Inicialmente 10 a. (5 prorrogables). Hoy 15 a.
  ( 5 prorrogables).
• La suficiencia de la cápita
• Cápita muy ajustada 75 del costo público.
• La fórmula de revisión anual El IPC sanitario y
  los presupuestos específicos de cada comunidad.
• La contaminación con las políticas de la Sanidad
  Pública. Políticas retributivas, nuevas
  prestaciones menores, etc.
• El debate de Con Primaria o sin ella. La
  atención integral y sin escalones. Uso racional
  de los recursos.

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Una Valoración (I)
5
Ventajas para la Admon.

• Control por la Administración de la prestación
  Comisionado.
• Inversión a cargo del concesionario 140 millones
  a cargo del Concesionario durante el periodo de
  la concesión.
• Financiación pública por gasto corriente
  predefinido y costo asegurado (capitativo).
• Coste al menos 25 inferior a la media de la
  gestión pública.
• Experiencia en la introducción de nuevas
  herramientas de gestión en el Sistema (cuentas
  interhospitales, integración con Primaria,etc).
• Innovación en Tecnologías y Sistemas de Gestión a
  riesgo del concesionario. Mejoras de
  productividad.
• Aportación de RRHH complementarios, no
  funcionarios. Absorción de estatutarios.

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Una Valoración (II)
5
Ventajas para el Ciudadano

• Mayor accesibilidad
• Amplitud de Horarios de Consultas y Quirófano (L.
  a S. de 8 a 22h).
• Menor tiempo de respuesta del Sistema
• 41 días de demora quirúrgica media. 30 días de
  demora máxima en Consultas Externas.
• Mayor Calidad percibida.
• Libre Elección el dinero sigue al paciente.
• Habitación individual Mayor Privacidad y
  Confort.
• Satisfacción de los ciudadanos (encuestas
  periódicas)
• 8,4/10 nota media del hospital asignada por
  pacientes.
• 87 recomienda el Hospital.
• 80 Desconocen Modelo de Gestión al ciudadano no
  le preocupa quién gestiona sino cómo se gestiona.