IPODERAC 2003

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IPODERAC 2003

• DISTRIBUCION DEL QUESO VILLA NOLASCO

Atlixco, México Junio, 2003
Alejandro Borgia Shea Heath Manuel Ruiz Jorge
Valenzuela
University of California, Berkeley IBD -
International Business Development
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AGENDA

• Introducción
• Diagnóstico y Resultados
• Situación Actual de la Distribución
• Alternativas de solución
• Temas adicionales
• Conclusiones

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INTRODUCCION

• Quienes somos? Equipo de la Maestría de Negocios
  (MBA) de la Universidad de California Berkeley
• El equipo del año pasado estudió los costos de
  producción de quesos, hizo un estudio de mercado
  en Cancún, y encontró un problema en la
  contabilidad de Villa Nolasco
• Nosotros nos hemos concentrado en analizar la
  distribución y venta de quesos con la finalidad
  de incrementar los ingresos de Ipoderac

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DIAGNOSTICO Y RESULTADOS

• Villa Nolasco estaba destinada a traer problemas
• Estructura de la empresa conflicto proveedor
  versus distribuidor
• Pactos no claros exclusividad en la
  distribución, amplios poderes sin suficiente
  control, falta de metas
• Organización insuficiente Gerente y personal
  compartido
• Producto de alto margen pero poco volumen que no
  ayuda a cubrir los costos fijos
• La mejor opción es contar con varios
  distribuidores de productos complementarios
  (carne, embutidos, lácteos) orientados al mismo
  mercado objetivo (Alimentos gourmet refrigerados)
• Ipoderac debe dedicar menos tiempo y esfuerzo a
  Villa Nolasco y concentrarse en obtener nuevos
  canales de distribución

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SITUACION ACTUAL DISTRIBUCION

• Villa Nolasco es la principal fuente de ingresos
  de Ipoderac 70 de las ventas de queso
• VN no es rentable a pesar que su lista de precios
  esta 38 arriba de la de Ipoderac
• VN ha incrementado sus precios, lo cual disminuyó
  las perdidas, pero perjudico a Ipoderac que ahora
  vende menos queso
• VN tiene activos circulantes por 1.04 MDP (mas
  0.32 MDP de devolución de IVA) y adeuda 0.65
  MDP a Ipoderac y 0.61 MDP a Ferrer y Asociados.
• Principal activo fijo de VN Cámaras de
  refrigeración (0.24 MDP)

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Rentabilidad
Estados de Resultados Villa Nolasco 2002 2002 Enero-Abril 2003 Enero-Abril 2003 Previsto 2003 Previsto 2003
  Pesos Pesos Pesos
Ventas 4,165,054 107 1,316,152 107 3,948,456 107
Descuentos y mermas 263,008 7 91,762 7 275,286 7
Ventas Netas 3,902,046 100 1,224,390 100 3,673,171 100
Costo directo -3,252,100 -83 -979,984 -80 -2,939,951 -80
Gastos de Operación -842,563 -22 -276,850 -23 -830,549 -23
Costo Total -4,094,663   -1,256,834   -3,770,501  
Utilidad Neta -192,616 -5 -32,443 -3 -97,330 -3

• El porcentaje de descuentos y mermas es excesivo.
  Aceptable lt5
• Gastos de operación pueden disminuirse en un 5
• Cargos no realizados (sueldos de gerencia,
  contador, guardianía)
• Los cargos no realizados compensan los sobre
  costos

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Cartera de Productos de VN

• Competencia por precio (mayor a menor)
• Saint Maure Le Blanc, VN, Cuervo Sabio, Carol,
  Laclette
• Camembert Laclette, Cuervo Sabio, VN,
  RosenborgIMP, Le Blanc, Normandie, Carol
• Brie Cuervo Sabio, VN, RosenborgIMP, Normandie,
  Carol
• Reblochon Poca competencia!!! ?
• Boursin VN, Laclette, Cuervo Sabio - Poca
  competencia!!!?

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Cartera de Clientes de VN

• 64 de 200 clientes representaron el 90 de las
  ventas del 2002. Hoy 50 de 130 clientes
  representan dicho 90
• Segmentos Restaurantes (33-43), Tiendas Gourmet
  (7-12), Autoservicios (2), Foráneos (8), Clientes
  menores (80-150)
• Carrefour, Unilac, Artesanía del Buen Comer, Rosa
  Coutino, Cluny y Joy Bracho reciben descuentos
  entre 5-10 asumidos por Ipoderac

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Retos de Villa Nolasco

• Que productos promover?
• - Saint Maure, Camembert y Brie mercados
  altamente competitivos y VN entre los mas caros.
  Poca probabilidad de crecer en mercados actuales
• - Boursin y Reblochon poca competencia y buenos
  márgenes. Mejor perspectiva para crecer en
  mercados actuales
• En que clientes concentrarse?
• - No es rentable atender pequeños volúmenes
• - Excesiva concentración en autoservicios
  (Carrefour, Superama) que ofrecen menores
  márgenes
• - Captar nuevos clientes siempre cuesta, pero es
  una inversión

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Problemas de Villa Nolasco

• Accionariado y Organización
• - Ipoderac como accionista de VN Presión
  constante del distribuidor para bajar precios
• - VN carece de un responsable a tiempo completo
  por sacar adelante la empresa (se priorizan los
  vinos)
• - Necesita personal en cobranza y probablemente
  en almacén
• Tamaño y Horizonte de inversión
• - Con 4 MDP de ventas netas al año, VN esta en
  el punto de equilibrio
• - Necesita crecer para soportar mayores costos
  fijos (gerente)
• - Requiere mayor tiempo para ser rentable o
  unirse con otro distribuidor

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ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Menos riesgo Menos inversión Menos ganancias
Mas riesgo Mas inversión Mas ganancias
Mejorar VN
Buscar otros distribuidores manteniendo VN
Cerrar VN y buscar otros distribuidores
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Comparación de Alternativas
Opciones Ventajas Desventajas
Mejorar VN Bajo riesgo e inversión a corto plazo Trabajamos sobre una cartera de clientes existente Mas vale lo malo conocido... Ipoderac no aprovecha su potencial La relación con Ferrer esta dañada Alta probabilidad de fracaso a largo plazo
Buscar otros distribuidores manteniendo VN No se pierden los ingresos de VN Permite depender menos de un solo distribuidor distribución del riesgo Permite planear una transición bien organizada y con menor riesgo Quizá la relación con VN se rompa antes de poder implementar una transición adecuada Tiene que invertir en tarea comercial
Cerrar VN y buscar otros distribuidores Es la forma mas directa de llegar a la posición óptima la de mayor beneficio Previene los problemas que VN puede acarrear (clientes, deuda...) Necesaria solidez financiera para subsistir durante la transición (periodo de inversión sin entradas) Riesgo a corto plazo punto de no retorno Se pueden perder clientes en la transición Procedimientos legales para la disolución de la sociedad
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Comparación de Alternativas
Opciones Ventajas Desventajas
Mejorar VN Bajo riesgo e inversión a corto plazo Trabajamos sobre una cartera de clientes existente Mas vale lo malo conocido... Ipoderac no aprovecha su potencial La relación con Ferrer esta dañada Alta probabilidad de fracaso a largo plazo
Buscar otros distribuidores manteniendo VN No se pierden los ingresos de VN Permite depender menos de un solo distribuidor distribución del riesgo Permite planear una transición bien organizada y con menor riesgo Quizá la relación con VN se rompa antes de poder implementar una transición adecuada Tiene que invertir en tarea comercial
Cerrar VN y buscar otros distribuidores Es la forma mas directa de llegar a la posición optima la de mayor beneficio Previene los problemas que VN puede acarrear (clientes, deuda...) Necesaria solidez financiera para subsistir durante la transición (periodo de inversión sin entradas) Riesgo a corto plazo punto de no retorno Se pueden perder clientes en la transición Procedimientos legales para la disolución de la sociedad
C
A
B
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Opción A - Buscar otros distribuidores
manteniendo VN

• Estrategia
• Diversificación de clientes para depender menos
  de Ferrer
• Obtener nuevos distribuidores fuera de México
  DF, idealmente con capacidad para distribuir en
  el DF
• Cuando los negocios con dichos distribuidores
  sean productivos y estables, redefinir la
  relación con VN y dar acceso al DF a los nuevos
  distribuidores
• Inversiones Persona encargada de crear
  relaciones con nuevos distribuidores
• Riesgos Que Ferrer se percate de la estrategia o
  que no se creen las relaciones esperadas
• Tiempo de ejecución aprox. 1 año

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Opción A - Aclarar la relación con VN

• Actualmente no existe un acuerdo escrito Ipoderac
  - VN para establecer zonas de distribución
  exclusiva
• Definir áreas de distribución exclusiva para
  evitar conflictos durante la expansión a otros
  mercados
• Ceder México DF, posiblemente Los Cabos y quizá
  Puerto Vallarta
• Entregar las recomendaciones del grupo de
  Berkeley para mejorar VN

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Opción A - Como elegir nuevos distribuidores

• PERFIL DEL DISTRIBUIDOR POTENCIAL
• Cartera de clientes restaurantes y tiendas
  gourmet
• Cartera de productos alimenticios refrigerados, a
  fin de distribuir los costos fijos entre todos
  los productos
• Medios adecuados de almacenamiento y transporte
  (refrigeración)
• El margen/beneficio de la venta de quesos debe
  ser interesante para la empresa
• Ejemplo distribuidor a restaurantes gourmet de
  carnes y embutidos...
• PUESTA EN PRACTICA
• Se requiere una persona adicional para apoyar a
  Paco en la creación de esta red de distribuidores
  y desarrollo del negocio
• Será necesario buscar otros mecanismos para
  aprender sobre nuestros clientes finales y
  competencia
• Se debería empezar utilizando los contactos de
  Xavier en el sector de carnes

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Opción A - Como manejar las nuevas relaciones

• Los acuerdos con los distribuidores deben ser
  específicos y por escrito
• Definir personas de contacto en cada organización
  y procedimientos de pedidos, envíos, y pagos
• La distribución exclusiva debe estar sujeta a la
  consecución de ciertos objetivos fijados a priori
• Realizar un seguimiento y soporte continuo de
  nuevos clientes
• Incentivar directamente al vendedor de la
  distribuidora sujeto al logro de objetivos
  predeterminados (ejemplo comisión de 5)

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Opción A - Como evaluar resultados

• Realizar una evaluación de la relación comercial
  al menos cada trimestre
• Utilizar diferentes parámetros para evaluar la
  efectividad de un distribuidor
• Volumen de ventas por periodo
• Incremento de ventas
• Seriedad en el pago
• Satisfacción del cliente final
• número de catas/presentaciones del producto

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Opción A - Futuro (6 meses a 2 años)

• Determinar si la red de distribuidores funciona
  fuera de México DF que sea productiva y estable
  durante un periodo de tiempo
• Si es así, redefinir la relación con VN
• Eliminar toda exclusividad de VN, de forma que
  sea un distribuidor mas
• Vender la parte de Ipoderac o cerrar la compañía
• Dar acceso a los distribuidores a México DF, sin
  exclusividad para ninguno de ellos.

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Opción B Cerrar VN

• Estrategia Cortar la relación con Ferrer de
  manera rápida
• Inversiones Contratar personal para acción
  comercial y utilizar reservas durante el periodo
  de transición
• Riesgos Perder clientes durante la transición y
  que la duración de la transición sea mas larga de
  lo estimado
• Tiempo de ejecución Aprox. 1 año

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Opción B - Estrategia de cierre

• Pasos previos a la ruptura
• Buscar distribuidores para sustituir VN,
  especialmente en México DF
• A diferencia de la primera opción, concentrarse
  en México DF
• Preparar acuerdos con nuevos distribuidores para
  iniciar operaciones en una fecha dada
• Analizar la capacidad de venta con los contactos
  adquiridos
• Proceso de ruptura
• Negociación amistosa de ser posible. Caso
  contrario procedimiento legal
• Romper los acuerdos de distribución Ipoderac-VN
• Limitar los poderes al administrador y apoderado
  de VN
• Intentar negociar el reparto de activos o la
  venta de la participación a Ferrer
• NOTA criterios de selección de distribuidores
  similares a los utilizados en la opción anterior

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Opción B Futuro (6 seis meses a 2 años)

• Evaluar la efectividad de los distribuidores que
  se están utilizando (utilizar la valoración de
  resultados descrita en la opción anterior)
• Realizar evaluación continua de los resultados de
  los diferentes distribuidores
• Comenzar la expansión a otras partes del país
  utilizando los criterios de selección de
  potenciales distribuidores ya analizada

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Opción C - Enfocarse en mejorar VN

• Estrategia Acotar riesgos e intentar mejorar la
  rentabilidad de VN y las ventas de Ipoderac
• Inversiones Tiempo de Paco en trabajar con VN
• Riesgos Quizás después del esfuerzo, no mejore
  la situación
• Tiempo de ejecución Aprox. 1 año

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Opción C - Principales recomendaciones para
mejorar VN

• Fijar objetivos precisos rentabilidad, volumen
  de ventas, pagos, gastos de operaciones...
• Clarificar y formalizar los acuerdos VN-Ipoderac.
• Mejorar aspectos organizacionales quien va a
  liderar el cambio?
• Promover quesos con alto potencial de crecimiento
  como el Reblochon y el Boursin
• Priorizar crecimiento en Restaurantes en México
  DF (40 ? 50)
• Concentrarse en clientes mas rentables No 1
  Restaurantes (gt 3,000 p/mes). Luego
  Autoservicios (gt 30,000 p/mes) y Tiendas
  (gt6,000 p/mes)
• Establecer precios variables de acuerdo a volumen
  y segmento

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Opción C - Posible objetivo de crecimiento para
VN

• Plan de crecimiento

Estados de Resultados VN Ene-Jun 2003 Ene-Jun 2003 Jul-Dic 2003 Jul-Dic 2003 Ene-Jun 2004 Ene-Jun 2004
  Pesos Pesos Pesos
Ventas 1,974,228 107 2,100,000 105 2,520,000 105
Descuentos y mermas 137,643 7 105,000 5 126,000 5
Ventas Netas 1,836,585 100 1,995,000 100 2,394,000 100
Costo directo -1,469,976 -80 -1,436,875 -72 -1,724,250 -72
Gastos de Operación -415,275 -23 -537,739 -27 -552,859 -23
Costo Total -1,885,250   -1,974,614   -2,277,109  
Utilidad Neta -48,665 -3 20,386 1 116,891 5
Invertir en mejor organización para incrementar
ventas en 20 y reducir descuentos y mermas a 5
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Opción C - Evaluación de los resultados

• Resultados económicos
• Volumen de ventas de VN (cantidad)
• Rentabilidad de VN
• Reducir plazos de pago a Ipoderac
• Reducir plazos de cobranza
• Metas operativas
• Incrementar número de restaurantes
• Disminuir clientes no rentables
• Fijar plazo máximo para obtener rentabilidad con
  Superama
• Aumentar ventas de los productos mas rentables

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CONCLUSIONES

• Distribuidora Villa Nolasco no es rentable y esta
  limitando las posibilidades de expansión de
  Ipoderac
• Si la situación continua igual, el endeudamiento
  de Villa Nolasco seguirá incrementándose
• Distribuidora Villa Nolasco tiene una deuda de
  0.65 MDP pesos con Ipoderac, y no es razonable
  que se recupere en corto termino
• Aunque el control accionarial de VN es de
  Ipoderac, la empresa esta administrada por
  Ferrer/Richard
• Con la estructura actual existen conflictos de
  intereses entre distribuidora Villa Nolasco y
  Ferrer y Asociados
• La situación no es sostenible y es imperativo que
  Ipoderac actúe
• Ipoderac esta fundamentalmente limitado por los
  recursos económicos necesidad continua de dinero
  para su sostenimiento

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CONCLUSIONES (II)

• Consideramos que existen fundamentalmente tres
  posibles acciones por parte de Ipoderac para
  cambiar la situación
• Opción A Buscar otros distribuidores manteniendo
  VN
• Opción B Cerrar VN y buscar otros distribuidores
• Opción C Mejorar VN
• Dada la situación de recursos de Ipoderac,
  creemos firmemente que la mejor decisión es
• Opción A Buscar otros distribuidores manteniendo
  VN
• Ningún cambio es sencillo Para que sea un éxito
  Ipoderac debe centrar sus esfuerzos en la nueva
  estrategia y contar para ello con el respaldo y
  soporte incondicional del Patronato

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Final

• Queremos agradeceros vuestra amabilidad e apoyo
  en nuestro trabajo
• Estamos muy gratamente sorprendidos por vuestra
  profesionalidad, pasión y motivación del trabajo
  que realizáis
• Trabajar con vosotros ha sido un verdadero
  placer y nos ha supuesto un enriquecimiento
  personal y profesional

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TEMAS ADICIONALES

• Aunque la distribución es el principal problema
  que hemos analizado,
• en nuestro estudio hemos encontrado otras
  posibles mejoras para otras
• áreas de Ipoderac.

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Precios

• Ipoderac vende producto de muy alta calidad, y no
  debería intentar competir en precio.
• Por las entrevistas que tuvimos, parecería que
  los chefs de los restaurantes de Puebla estarían
  dispuestos a pagar un precio más alto por el
  queso.
• Sin embargo, parece ser que algunos clientes de
  supermercados no compran productos de Ipoderac
  debido al precio. Esto puede ser debido a
• la alta calidad del queso no esta siendo
  percibida una forma de hacerlo claro es
  mediante un premio de calidad
• puede ser que haya lugares que no son adecuados
  por ejemplo autoservicios que no tienen los
  clientes que quieren comprar quesos de alta
  calidad
• también es posible que estos clientes no están
  dispuestos a pagar por la calidad del queso
• Clientes que están dispuestos a pagar precios
  altos pueden estar tentados a comprar productos
  importados de precios similares

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Precios, continuación

• Con todo producto, siempre hay algunos clientes
  que están dispuestos a pagar más, y otros que
  comprarían por menor precio
• Para captar el mayor beneficio de cada grupo de
  clientes, podríamos intentar hacer discriminación
  de precios, y mejor selección de clientes
  objetivo.
• Como se puede hacer discriminación de precios
• Por segmento restaurantes reciben otros
  beneficios, incluyendo entrega, y quizás están
  dispuestos a pagar más que las tiendas
• Por producto se podrían crear una tabla de
  quesos (ejemplo Cuervo Sabio lo está haciendo)

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Precios, continuación

• Pruebas de precios con tantos clientes chicos,
  es fácil hacer experimentos con diversos precios
  para ver que funciona se le puede cambiar los
  precios a pocos clientes para medir la
  sensibilidad de los clientes al precio. Como los
  clientes son pequeños, se minimiza el riesgo de
  perdidas pero la información que se obtiene se
  puede utilizar con otros clientes.
• Promociones y descuentos los clientes
  generalmente no están dispuestos a tener listas
  de precios que cambian durante el año. Sin
  embargo, se podrían hacer promociones o
  descuentos de fabrica durante los meses del
  verano cuando hay un exceso de producción.

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Empaque restaurantes

• Para los restaurantes y hoteles, el empaque no es
  visualmente importante, sino que sirve para la
  protección del producto.
• Los chefs prefieren piezas pequeñas, para poder
  usar pequeñas cantidades cada día sin que se les
  echen a perder el resto del queso.
• Los chefs normalmente desechan las cajas y apilan
  los quesos en la heladera.
• Empaquetamiento al vació podría ayudar al
  almacenamiento y prevenir el deterioro del queso.
  Habría que comparar el coste de las cajas y del
  empaquetamiento al vació.

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Empaque tiendas

• La buena presentación el las tiendas es
  fundamental es un argumento de compra para los
  clientes.
• A los clientes les gusta ver el queso antes de
  comprarlo
• Se debería modificar el empaque para que se pueda
  ver
• Los clientes normalmente no se fijan el precio
  por gramo, sino comparan el precio por pieza.
• No se sabe si el haber bajado de 300 gramos a 260
  gramos por paquete funcionó - la competencia
  tenia piezas de 200 gramos.
• Quizás, una posibilidad a analizar tener piezas
  tanto de 200 como de 300 gramos en las mismas
  tiendas
• Los quesos importados suelen venir empacados al
  vació. Es posible que eso sea percibido como
  mejor calidad por los clientes.

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Producto

• Es necesario hacer el análisis de utilidad por
  tipo de queso
• Enviaremos este análisis por mail
• Para comunicar la alta calidad del queso, sería
  muy conveniente recibir algún premio o mención de
  chefs gourmet y ponerlo en el empaque, o también
  en un letrero al lado de los quesos en tiendas
  elegidas.
• Una mención de la organización de chefs francesas
  en México
• El chef de Fiestamerica estaría dispuesto a hacer
  mención de la calidad de queso.