Proyecto CEPAL/GTZ

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Proyecto CEPAL/GTZ Políticas laborales con
enfoque de géneroUNIDAD MUJER Y DESARROLLO

• DEMANDAS DE CAPACITACIÓN Y EDUCACION EN EL
  SECTOR FINANCIERO. SESGOS DE GÉNERO Y
  COMPETENCIAS LABORALES
• Dra. Mariela Quiñones Costa Rica, 2005

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• Mercado de trabajo tradicional
• Masculinizado
• recién egresados del 2º ciclo de enseñanza y aún
  con 1º ciclo, y un reducido número de diplomados
  o personal especializado contratado
• conocimientos básicos amplios acompañados de
  sistemas de aprendizaje en el puesto
• Carreras construidas sobre la expectativa de
  estabilidad y larga duración del empleo
• Acceso al retiro por alcanzar la edad jubilatoria
  
• Fuerte arraigo geográfico

• Mercado de trabajo actual
• Normalización de la presencia de la mujer
• Exigencias de 2º ciclo de enseñanza completo,
  estudio universitarios y aún con postgrados
• Trayectorias laborales construidas sobre
  estancias cortas en diferentes puestos de trabajo
• Perfiles profesionales claramente definidos
• Acortamiento del período necesario para
  alcanzar un puesto de responsabilidad.
• Expectativas de movilidad

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• Modelo de trabajo tradicional
• Prevalencia de las normas, e importancia de
  seguir los procedimientos
• Trabajo administrativo
• Organización del trabajo jerárquica sobre la
  base de la complejidad del producto/servicio
• Trabajo de fuerte inspiración en los principios
  tayloristas
• Criterios internos muy reticentes al cambio
  cultural
• Funciones minuciosamente delimitadas a través de
  un sistema de categorías profesionales (presentes
  aun hoy en los convenios colectivos)
• Importancia de la antigüedad en la fijación del
  salario
• Evaluación de la tarea (no ligada al salario)

• Modelo de trabajo actual
• creciente integración de los procesos de
  trabajo y mayor polivalencia a nivel de los
  cargos
• Importancia de las tareas comerciales y de
  marketing ligado a la reducción de tareas
  rutinarias
• Formación en el trabajo orientada a la
  adaptación a cambios rápidos e inéditos
• Promoción en base a la socialización y la
  capacitación continua
• Evaluación por competencias atadas a la mejora
  del salario

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Ventajas del modelo de competencias

• Apertura del mercado de trabajo a la mujer
• Igualación de los requerimientos educativos
• Igualación en el acceso a la capacitación
  brindada por la empresa

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Media de años de escolaridad de los ocupados en
Servicios Financieros e Inmobiliarios según
grupos de ocupación y sexo(Códigos)

1. Directivos Profesionales
2. Universitarios Técnico
3. Profesional de nivel medio
4. Empleados de oficina
5. Vendedores y empleados en prestación de servicios
6. Producción artesanal, la construcción, la
   mecánica y artes mecánicas, las artes gráficas y
   la industria manufacturera
7. Montaje y de operación de instalaciones y de
   máquinas
8. Ocupaciones no calificadas

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(No Transcript)
7
Capacitación brindada por la empresa y
segmentación de los cursos según duración
(encuesta a bancarios Uruguay)
No 15    
Si 85 actualización (menos de 20 hrs.) 45
    especialización (entre 20 y 120 hrs. ) 46
    formación profesional (menos de 120 hrs) 9
8
Qué implicancias conlleva el modelo de
competencias en términos de desigualdades de
género?O bien, Cómo se explican las
persistentes desigualdades de género (Martínez,
J 2005) en el sistema financiero?
9
Distribución del empleo de los servicios financieros según sexo y porcentaje de mujeres (COSTA RICA) Distribución del empleo de los servicios financieros según sexo y porcentaje de mujeres (COSTA RICA) Distribución del empleo de los servicios financieros según sexo y porcentaje de mujeres (COSTA RICA) Distribución del empleo de los servicios financieros según sexo y porcentaje de mujeres (COSTA RICA) Distribución del empleo de los servicios financieros según sexo y porcentaje de mujeres (COSTA RICA)
HOMBRES MUJERES TOTAL MUJERES EN TOTAL
Miembros gobierno, directivos administración y empresas públicas 15.5 4.3 11.0 15.8
Profesionales universitarios 21.2 16.2 19.2 34.1
Técnicos y profesionales nivel medio 19.2 24.1 21.2 46.0
Empleados de oficina 30.3 48.6 37.7 52.2
Trab. de servicios y vendedores de comercio y mercado 3.2 0.0 1.9 16.0
Producción artesanal, la construcción, la mecánica, etc. 1.6 0.0 0.9 0.0
Montaje y de operación de instalaciones y de máquinas 6.8 0.0 4.1 0.0
Ocupaciones no calificadas 2.2 6.7 4.0 67.2
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• HIPÓTESIS 1
• en la medida en que el tipo de formación
  brindada por la empresa (formación profesional,
  especialización o entrenamiento) se encuentra
  fuertemente asociada a la categoría ocupacional,
  la misma puede devenir un fuerte mecanismo
  reproductor de la desigualdad

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• HIPÓTESIS 2
• en la medida en que la evaluación deja de ser
  sobre el puesto para privilegiarse el desarrollo
  de competencias, la discriminación -que ya no se
  expresa en las políticas de selección ni en el
  acceso a la capacitación- deviene inherente al
  propio acto del trabajo

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Capacidades requeridas en el trabajo con mando Capacidades requeridas en el trabajo con mando Capacidades requeridas en el trabajo con mando
Capacidades académicas Capacidades de desarrollo personal Capacidades sociales y comunicacionales
Capacidad analítica Cap. de aprendizaje Cap. de comprensión Cap. de comunicación Nivel de conocimientos Interés en capacitarse Preocupación por vincular clientes Trabajo en grupo Servicio a la empresa Incorporar mejoras en el trabajo Capacidad de planificación







 
 
Anticipación Auto confianza Capacidad de trabajo Colaboración Confiabilidad Dedicación Disposición Interés en mejorar Liderazgo Planificación
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Capacidades requeridas en el trabajo sin mando Capacidades requeridas en el trabajo sin mando Capacidades requeridas en el trabajo sin mando Capacidades requeridas en el trabajo sin mando
Capacidades académicas Capacidades de desarrollo personal Capacidades de desarrollo personal Capacidades sociales y comunicacionales







 
 
Capacidad de aprendizaje Capacidad de comprensión Capacidad de comunicación Conocimientos Interés en capacitarse
Actitud participativa Colaboración Compartir conocimientos c/ compañeros Compromiso para asumir nuevas tareas Interés en ampliar tareas Interés por vincular clientes Trabajo en grupo Servicio a la empresa
Actitud de superación Adaptación al puesto Autoexigencia Confiabilidad Dedicación Disponibilidad Disposición Interés en mejorar Mostrar inquietudes Precisión Rapidez Responsabilidad
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Competencias directivasESTRATÉGICAS

• Aceptan una división en
• INTRA - TÉGICAS
• VS
• EXTRA - TÉGICAS

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS INTRA-TÉGICAS

• aquellas necesarias para desarrollar a los
  empleados e incrementar su compromiso y confianza
  con la empresa que, siempre de acuerdo al
  referido modelo, se relacionan con la capacidad
  ejecutiva y de la capacidad de liderazgo y entre
  las cuales se mencionan la comunicación, la
  empatía, la delegación, el coaching y el
  trabajo en equipo

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS EXTRA-TÉGICAS

• aquellas necesarias para obtener buenos
  resultados económicos y entre éstas los autores
  citan la visión, la resolución de problemas, la
  gestión de recursos, la orientación al cliente y
  la red de relaciones efectivas

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COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE EFICACIA Y PROYECCION
PERSONAL

• incluyen aquellos hábitos que facilitan una
  relación eficaz de la persona con su entorno,
  siendo, pro actividad (iniciativa, autonomía
  personal) autogobierno (gestión personal del
  tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina,
  concentración y autocontrol) desarrollo personal
  (autocrítica, autoconocimiento, cambio personal)

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CONCLUSIONES
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• A pesar de que en los últimos años se ha logrado
  una igualación bastante significativa entre los
  niveles educacionales formales requeridos para
  los distintos sexos, incluso al interior de cada
  una de las distintas ocupaciones, la formación
  entendida en un sentido amplio puede seguir
  operando como disparador de nuevos mecanismos de
  desigualdad.

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• Pensamos que en la medida que la formación se
  distribuya en función de las jerarquías
  preexistentes el acceso a la misma va a tener el
  mismo sesgo de género que son propios de las
  escalas jerárquicas

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• Al mismo tiempo, en la medida en que la
  asignación de los cargos estén basados en
  criterios fuertemente estereotipados de las
  competencias las formaciones y las evaluaciones
  también estarán cargadas de estos estereotipos.

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• PROPUESTAS

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1. Recomendar apoyar todas aquellas iniciativas de
   formación que permitan la participación de las
   mujeres. Esto por dos razones a) para que la
   mujer pueda expresarse y desarrollar su
   reflexividad, y b) para aumentar sus
   remuneraciones y posibilidades de promoción.

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1. Esta apertura no se asienta sólo en el criterio
   estadístico sino en posibilidad de validar su
   presencia, superar los factores culturales
   exclusores que imponen barreras a su presencia en
   determinados ámbitos.

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1. es necesario que las empresas trasciendan la
   visión naturalista de las competencias sociales
   incorporándolas en programas de formación
   prolongados que superen las acciones formativas
   orientadas a la adaptación al cambio o a la
   actualización en el puesto dando lugar a
   diplomas.

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1. vincular las competencias sociales con otras
   competencias técnicas, transversales y
   actitudinales, así como aquellas de proyección
   personal.

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• no restringir los cursos de formación a esta sola
  competencia, sino buscar incorporarla en
  programas de formación más complejos que
  estimulen la proyección intra-tégica y
  extra-tégica de la mujer en el mundo empresarial.

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1. pensar en formación de formadores y aún en
   incentivar programas de promoción de la mujer a
   estas categorías, buscando ampliar los contenidos
   de las políticas de formación a todas las
   competencias consideradas y no sólo las técnicas

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1. para que estas posibilidades crezcan es
   fundamental el papel que a nivel de los centros
   de trabajo pueda cumplir la formación como
   espacio de diálogo lugar donde los aspectos
   cognitivos se imbrincan con los aspectos más
   políticos

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1. Comprometer a las multinacionales a incorporar
   diferenciaciones culturales por país a sus
   políticas de Recursos Humanos y que se
   comprometan a políticas de apoyo a la promoción
   de género.

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1. es importante que toda política pueda ser
   evaluada. Evaluar si en las empresas la
   preocupación por darle mejores formaciones a las
   mujeres se incorpora en forma sistémica al resto
   de políticas de GRH (remuneración, carrera, etc.)
   como un componente de las mismas

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1. Y sobre todo evaluar si la mujer percibe si
   realmente se le abren mejores posibilidades de
   desarrollo de carreras como resultado de las
   políticas implementadas y si han visto
   modificadas sus condiciones de trabajo
   (autonomía conciliación de vida laboral y extra
   laboral)