Sin ttulo de diapositiva

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CONTROL DE GESTIÓNEL BALANCED SCORECARD
Prof. Félix Aguado
2
Esquema
El concepto de controlModelos de control de
gestiónEl control de gestión y la estrategiaEl
sistema de control de gestiónLa función y el
perfil del controller
3
Esquema (II)
Las estructuras organizativas Los centros de
responsabilidadLa planificación
presupuestariaControl y seguimiento de
presupuestosLos sistemas de información
4
Esquema (III)
Nuevas tendencias en el control de gestión Los
Cuadros de Mando tradicionalesEl Cuadro de Mando
Integral (C.M.I.)Conclusiones
5
El concepto de control
Control de gestión es el proceso que consiste en
aprovechar de forma eficaz, eficiente y
permanente los recursos de la empresa para el
logro de los objetivosdefinidos por la
estrategia
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El concepto de control
El control un proceso continuo y dinámicoDebe
estar alineado con la estrategia empresarialDebe
ser eficaz, que cumpla los objetivosDebe ser
eficiente, que sirva para la mejora continua
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Modelos de control de gestión
CONTROL FAMILIAR
8
Modelos de control de gestión
CONTROL BUROCRÁTICO
9
Modelos de control de gestión
CONTROL POR RESULTADOS
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Modelos de control de gestión
CONTROL AD HOC
11
Modelos de control de gestión
CONTROL FAMILIAR
CONTROL POR RESULTADOS
CONTROL BUROCRÁTICO
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El control de gestión y la estrategia
El control de gestión debe ser alineado con la
estrategia empresarial
La definición de objetivos debe ser el elemento
unificador
La técnica más avanzada para conseguir este
alineamiento es el BALANCED SCORECARD
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El control de gestión y la estrategia
Examen de la empresa
Estudio del entorno
Establecimiento de la estrategia
Determinación de los objetivos
Ejecución de la estrategia
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El sistema de control de gestión
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN planificación
estratégica (a largo plazo), presupuestaria (a
corto plazo) y operativa (a muy corto plazo)
SISTEMA DE INFORMACIÓN definición de la
información necesaria para transmitirse a los
órganos de control, que la procesarán y evaluarán
ORGANIZACIÓN el sistema de control debe
referirse a una estructura organizativa
determinada, la más adecuada para implementar la
estrategia
CULTURA adecuar el sistema de control a la
estrategia y a la cultura
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El sistema de control de gestión
RESULTADOS REALES RESULTADOS PREVISTOS
O
RESULTADOS REALES RESULTADOS NO PREVISTOS
Análisis de desviaciones Medidas correctoras
FINES del Sistema de Control INFORMAR, EVALUAR,
MOTIVAR, COORDINAR
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La función y el perfil del Controller
Debe proporcionar la información que los demás
directivos necesitan para gestionar y tomar
decisiones
Debe coordinar la planificación y la
presupuestación, aunque él no sea el responsable
de la misma
Debe asegurar la utilización del sistema de
información de gestión de forma continua y
adecuada
Debe controlar los resultados y aconsejar
posibles medidas correctoras
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La función y el perfil del Controller
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La función y el perfil del Controller
Persona amable, extrovertida y empática
Gran nivel de conocimiento de su empresa y del
sector
Capacidad de síntesis y de análisis
Espíritu inquieto y constructivo
Buen conocimiento del sistema de información y de
las técnicas de gestión
Tolerante, con mucha mano izquierda, sin ambición
de poder
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La función y el perfil del Controller
Dtor. General
Controller
Dtor. Financiero
Dtor. Producción
Dtor. Comercial
Dtor. ....
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Las estructuras organizativas
Centralizar vs. descentralizar?
Cuatro estructuras organizativas básicas

• ESTRUCTURA FUNCIONAL
• La función es el eje del organigrama
• Empresas con pocos productos y mercados
• - Control burocrático. La evaluación es poco
  importante
• - Indicadores de control cuantitativos de
  eficacia
• - Medición habitual de resultados
• - En la planificación asignación de recursos a
  cada dpto.

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Las estructuras organizativas

• ESTRUCTURA DIVISIONAL
• Los negocios, productos y mercados componen el
  organigrama
• Cada director de división es un director general
• - Predominio del control por resultados
• - Indicadores de control cuantitativos de
  eficacia
• - La medición es básicamente de los resultados
  financieros para la toma de decisiones
• El proceso de planificación es primordial para
  la asignación de recursos a cada división
• Importante la evaluación de cada área y su
  responsable

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Las estructuras organizativas

• ESTRUCTURA MATRICIAL
• - En empresas complejas en las que el producto,
  la propia actividad y el mercado sugieren una
  doble cadena de mando
• - Control burocrático y control por resultados
• - Indicadores de control cuantitativos y
  cualitativos
• Medición no sólo de los resultados financieros
• El proceso de planificación es flexible (áreas,
  proyectos...)
• Importa el resultado global, aunque se mide por
  proyectos, áreas y tareas

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Las estructuras organizativas

• HOLDING
• - Conjunto de empresas con diferentes negocios
  que comparten recursos financieros y accionariado
• El control es estrictamente financiero,
  basándose en ratios de rentabilidad de los
  recursos invertidos
• Dentro de cada unidad de negocio se adopta
  alguna de las estructuras antes comentadas

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Los centros de responsabilidad
Importante Definir los centros de responsabilidad
Centro de Ingresos Controla los ingresos
Centro de Costes Controla los costes
operativos, comprometidos y distribuidos
Centro de Beneficios Controla los ingresos y
costes de los centros anteriores
Centro de Inversión Como centro de beneficios
más control de inversión a largo plazo
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La Planificación Presupuestaria
Tres Tipos de Planificación

• Planificación Estratégica
• Para más de un año
• La realiza la Alta Dirección
• Sus objetivos son estratégicos (globales y
  cualitativos)
• La información manejada es externa e interna
• El control es estratégico
• Con una formalización baja

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La Planificación Presupuestaria

• Planificación Presupuestaria
• Para un año
• La realiza tanto la Alta Dirección como los
  departamentos
• Sus objetivos son a corto plazo (específicos y
  cuantitativos)
• La información manejada es principalmente
  interna
• El control es presupuestario
• Con una formalización alta

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La Planificación Presupuestaria

• Planificación Operativa
• Puede ser mensual, semanal o diaria
• La realizan los departamentos y el staff
  operativo
• Sus objetivos son muy operativos y totalmente
  cuantitativos
• La información manejada es interna
• El control es operativo
• Con una formalización muy alta

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La Planificación Presupuestaria
PRESUPUESTO Expresión en unidades físicas y
monetarias de las diferentes líneas de actuación
que componen el plan de empresa. Es una
herramienta de cuantificación, homogeneización y
seguimiento de todos los objetivos
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La Planificación Presupuestaria
En una correcta planificación es necesario que
ésta
Proceda de la alta dirección
Especifique claramente el tiempo y el valor
Esté vinculada con los centros de responsabilidad
Permita analizar a los diferentes responsables
Ofrezca la posibilidad de ser revisada y
modificada
Haga coherentes todos los objetivos
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La Planificación Presupuestaria
PARTES DEL PRESUPUESTO
Ppto. Operativo
Ppto. Ventas
Ppto. Compras
Ppto. Producción
Ppto. Gastos Generales
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La Planificación Presupuestaria
Ppto. Operativo
Ppto. Inversión y Finanz.
Ppto. Tesorería
Ppto. del Ejercicio
BALANCE PREVISIONAL
CTA. DE RDOS. PREVISIONAL
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Control y Seguimiento Presupuestos
EL CICLO PRESUPUESTARIO
El presupuesto se elabora entre 3 y 6 meses antes
del inicio del ejercicio
El proceso de elaboración puede ser top-bottom
y/o bottom-up, hasta obtener el presupuesto final
Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es
necesario
Se parte del presupuesto modificado para la
previsión de cierre (forecast), que suele
elaborarse a mitad de ejercicio
Revisión mensual de las variables más relevantes,
comparando los datos reales con los
presupuestados
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Los sistemas de información
Cada vez es más necesario obtener información
financiera y no financiera, tanto interna como
externa, para la toma de decisiones y el logro de
los objetivos
La información obtenida debe ser pertinente y
adecuada
La información debe ser retrospectiva y
prospectiva
El sistema de información debe ser acorde con la
estrategia
El sistema de información debe estar centralizado
El sistema de información puede externalizarse si
no es core business
El controller es el superusuario del sistema de
información
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Los sistemas de información
ESTRUCTURA BÁSICA DE UN S.I. ACTUAL
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Nuevas tendencias en el control
ENTORNO INCERTIDUMBRE
La incertidumbre obliga a las empresas a
adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a
innovar, a aprovechar sus recursos de forma
eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para
optimizar la gestión
UNA ADECUADA INFORMACIÓN DISMINUYE LA
INCERTIDUMBRE
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Nuevas tendencias en el control
FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Informar Valorar la gestión Asignación de
responsabilidades Motivación del personal Apoyo a
la planificación Coordinación de departamentos
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Los Cuadros de Mando Tradicionales
UTILIZADOS EN UN ENTORNO DE CONTROL DE RESULTADOS
INCONVENIENTES
Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos
estratégicos
Visión parcial de cada área, no ofrecen una
imagen completa de la empresa
No tienen en cuenta ni a los clientes ni al
entorno
Se centran demasiado en indicadores financieros
Utilizados negativamente, como elementos
controladores y sancionadores
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El Cuadro de Mando Integral
Surge como un sistema de información periódica a
la Dirección para
FILOSOFÍA
Alinear el sistema de control con la estrategia
Seguimiento de las variables clave, a corto y
largo plazo
Contemplar no sólo información financiera
Proporcionar información del entorno
Ofrecer una visión completa sobre los objetivos
Ayudar a la gestión de los cambios empresariales
Establecer responsabilidades y evaluarlas
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El Cuadro de Mando Integral
COMPONENTES
MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
MAPA ESTRATÉGICO DE ACTIVIDADES Y PROCESOS
INDICADORES DE GESTIÓN
EMISORES/USUARIOS DE LA INFORMACIÓN
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El Cuadro de Mando Integral
INDICADORES DE GESTIÓN
Tipos
Internos y Externos
Cuantitativos y Cualitativos
De Proceso o de Resultado
Características
Precisos y relevantes
Continuos en el tiempo
Motivantes para el equipo
Coherentes jerárquicamente
Apoyo a la mejora continua
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El Cuadro de Mando Integral
ESQUEMA
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El Cuadro de Mando Integral
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN C.M.I.
Responsabilidad del CONTROLLER, con el apoyo de
la ALTA DIRECCIÓN y la participación de los
MANDOS INTERMEDIOS Deben hacerse un ANÁLISIS
COSTE-BENEFICIO de las variables a controlar Es
una herramienta de APRENDIZAJE, EVALUACIÓN,
PROMOCIÓN y CAMBIO Debe ser soportado por el S.I.
de la empresa Debe transmitir la ESTRATEGIA a
todos los niveles de la organización, con
diferentes PERFILES de USUARIO
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Conclusiones
DEFINICIÓN DE C.M.I. Soporte de información
periódica para la dirección de la empresa, capaz
de facilitar la toma de decisiones oportuna y
alineada con la estrategia, conociendo el nivel
de cumplimento de los objetivos definidos a
través del sistema de indicadores de gestión
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Conclusiones
FUNCIONES DE UN C.M.I.
Ser el soporte operativo del control de gestión
Conformar las decisiones con la estrategia
Desarrollar la formación y la motivación
Controlar desviaciones, causas y responsables
Ampliar la información no financiera
Propiciar la mejora continua, motivar a la acción