PLAN ESTRAT

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PLAN ESTRATÉGICO FASES A SEGUIR PARA EL
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

• Antequera, 24 de Septiembre de 2004

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Factores críticos de éxito FCE

• La elaboración del Plan Estratégico comienza con
  la formulación de los factores críticos de éxito.
  
• Son aquellos que relacionamos con el éxito de la
  organización a largo plazo, por ejemplo obtener
  resultados académicos excelentes, alto índice de
  inserción laboral, aumentar la formación
  continua, etc.
• Estos factores deben identificarse a partir de
  una información procedente del exterior y del
  interior de la organización.

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Factores críticos de éxito FCE

• La organización debe disponer de un método útil y
  práctico que facilite la identificación de los
  FCE.
• El equipo de elaboración estratégica identifica
  dichos factores, utilizando diversos formularios.
• Se debe interpretar la información y optar por lo
  que se considera fundamental para su desarrollo.
• La información debe ser lo más relevante posible
  encaminada a que sugiera ideas estratégicas o
  líneas de trabajo a largo plazo.
• Finalmente los lista y los ordena mediante un
  diagrama de afinidad.

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FASES A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DEL PLAN
ESTRATÉGICO

• 1. Información Relevante del Entorno.
• 2. Información Relevante Interna.
• 3. Los Factores Críticos del Éxito.
• 4. Metas Estratégicas e Indicadores.
• 5. Macroprocesos y Listado de Procesos.
• 6. Mapa de Procesos.
• 7. Matriz de Procesos y FCE.
• 8. Plan Estratégico.

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1. INFORMACIÓN RELEVANTE DEL ENTORNO

• 1.1. Identificar las Fuentes.
• 1.2. Analizar la Información.
• 1.3. Listar Factores de Éxito.
• ?

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1.1. Identificar las Fuentes

• Hemos considerado como información del entorno
  toda aquella información que esté relacionada
  con
• La formación profesional y los planes de gobierno
  (europeo, estatal, vasco, regional, local) al
  respecto, así como proyectos relacionados de
  otras áreas (trabajo, industria...)
• Los planes y proyectos educativos generales y
  locales.
• La economía y el desarrollo económico general.
• El desarrollo en los sectores productivos ligados
  a las familias profesionales del centro.
• Las expectativas y necesidades de los grupos de
  intereses sociales, como el empresariado, las
  Instituciones, el Dpto. de Educación...

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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2. INFORMACIÓN RELEVANTE INTERNA

• 2.1. Requerimiento de los Grupos de Interés.
• 2.2. Análisis DAFO.
• 2.3. Mejores Prácticas.
• 2.4. Documentos Estratégicos.
• 2.5. Los Resultados.
• ?

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2.1. Los grupos de interés y sus requerimientos

• Los miembros del equipo toman el rol de los
  grupos de interés, actuales y potenciales, y
  señalan sus posibles necesidades y expectativas.
• Es necesario definir quienes forman los grupos de
  interés
• El propio personal del centro, los alumnos de
  formación reglada, sus familias, los alumnos de
  formación continua y las empresas demandantes de
  formación y de servicios y la sociedad
  representada por el sistema educativo y las
  instituciones que demandan nuestra colaboración
  en proyectos de todo tipo.
• El equipo se pregunta qué esperan de nosotros,
  qué les gustaría recibir del centro, qué les
  produciría un impacto positivo?. Y va recorriendo
  los diversos grupos de interés.

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Se anotan todas las ideas y se ordenan. El cuadro
puede adoptar un aspecto como el siguiente, si
bien cambiará el listado de ideas aportado.
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2.2. El DAFO

• Pensando siempre en el largo plazo, el equipo se
  pregunta
• cuáles son nuestros puntos flacos como escuela?,
  
• cuales son nuestras principales fortalezas?,
• cuales son las principales amenazas del entorno
  sobre nuestro centro?, (considerando aquí
  cualquier factor externo)
• qué oportunidades nos ofrece lo que está
  ocurriendo, las decisiones que se están tomando,
  en el exterior?.
• Se van listando las respuestas a cada pregunta.

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La apariencia del cuadro puede ser la siguiente
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2.3. Las mejores prácticas

• El equipo debe reflexionar y anotar en este
  apartado las mejores prácticas que haya podido
  conocer en otros centros o empresas, susceptibles
  de ser consideradas y adaptadas a la gestión del
  centro.
• También debe reflexionar sobre las que puedan
  existir en el propio centro y merezcan ser
  generalizadas.

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(No Transcript)
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2.4. Los documentos estratégicos Misión,
Políticas y Estrategias, Plan Estratégico vigentes

• Es importante revisar la Misión, las Políticas y
  Estrategias y el Plan Estratégico vigente en la
  organización ya que, los factores críticos de
  éxito de la organización deberían tener alguna
  relación con su visión y su misión y con sus
  grandes líneas de actuación.
• Conviene que el equipo se pregunte, a la vista de
  las ideas contenidas en los documentos, que
  factores de éxito podemos identificar
  relacionados con nuestra misión, nuestras
  políticas y estrategias y nuestros planes
  estratégicos anteriores?.

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2.5. Los resultados de la organización en el
último período

• El equipo debe tomar en consideración los
  resultados de la propia organización.
• Estos resultados se vienen recogiendo en los
  informes de autoevaluación. Es importante revisar
  la evolución de los indicadores de resultados del
  centro y extraer conclusiones y propuestas
  generales.
• El equipo se pregunta, a la vista de los datos de
  las auto-evaluaciones, que conclusiones sacamos
  de los resultados que estamos teniendo?.

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He aquí el resultado de la reflexión en la red 4
de SAREka, relativa a este punto.
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3. LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

• 3.1. Lluvia de Ideas.
• 3.2. Listado Final.
• 3.3. Diagrama de Afinidad.
• 3.4. Cuadro de Áreas Críticas y FCE.
• ?

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3.1. Lluvia de Ideas

• Hasta ahora se han realizado dos listas de
  factores críticos de éxito provenientes de
  información externa e interna.
• El equipo directivo debe completarlas mediante
  una reflexión y su forma de realizar es mediante
  una lluvia de ideas centrada en torno a 
• "Nuestra escuela aseguraría su continuidad y su
  éxito a medio plazo (3/4 años) si..."
• Para asegurar el éxito de la escuela a largo
  plazo deberíamos...
• La reflexión se realiza a partir de los criterios
  personales de los miembros del equipo pero es muy
  importante, ponerse en la situación de los grupos
  de interés y, sobre todo, potenciales, del centro
  e imaginar sus necesidades y expectativas.

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3.2. Listado Final

• Se trata ahora de realizar un único listado de
  factores procedentes tanto de la lluvia de ideas
  como del análisis externo e interno ordenando
  todos los factores en una lista.
• Lo habitual será que se obtenga un listado con un
  gran número de factores críticos de éxito.

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3.3. Diagrama de Afinidad

• Los factores de éxito presentes se agrupan en
  bloques afines y se asigna un título a cada
  bloque.
• Las afinidades genéricas dan origen a las Áreas
  críticas (AC) y las ideas integradas en cada
  afinidad serán los Factores críticos de éxito
  (FCE).
• A continuación se muestran ejemplos de listado
  final de factores y de afinidad (AC y FCE) para
  el caso de la red 4.

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3.4. Cuadro de Áreas Críticas y FCE
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4. LAS METAS ESTRATÉGICAS E INDICADORES

• 4.1. Priorización de FCE con Multivoto
• 4.2. Fijación de Metas Estratégicas.
• 4.3. Establecimiento de Indicadores de Evaluación
  de Logro.
• ?

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4.1. Priorización de FCE con Multivoto

• Una vez que se han identificado los factores
  críticos de éxito de la organización, el
  siguiente paso es priorizar entre los factores
  listados
• Se realiza mediante una votación múltiple
  (multivoto) sobre las áreas que incluye cada
  factor de éxito.
• Adelante se muestra el cuadro de los resultados.

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4.2. Fijación de Metas Estratégicas

• Priorizados los factores críticos de éxito, se
  fijan las metas estratégicas para cada uno de
  ellos.
• Las metas estratégicas se expresan en términos de
  objetivos, es decir, deben ser medibles y
  cuantificables.
• El cuadro final resultante con los apartados de
  Priorización de FCE y Fijación de Metas
  Estratégicas, se muestra a continuación

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(No Transcript)
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4.3. Establecimiento de Indicadores de Evaluación
de Logro

• El último paso será determinar los indicadores
  que permitirán medir el nivel de logro alcanzado
  respecto a cada meta estratégica.
• Los factores críticos priorizados, las metas
  estratégicas e indicadores se redactan
  ordenadamente según áreas críticas en la tabla
  denominada Matriz Básica.

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(No Transcript)
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5. MACROPROCESOS Y LISTADO DE PROCESOS

• 5.1. Listado de Procesos Estandarizados.
• 5.2. Listado de otros Procesos del Centro.
• 5.3. Asignación a Macroprocesos.
• ?

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5.1. Listado de Procesos Estandarizados

• Todo lo que hemos hecho hasta aquí representa los
  resultados o efectos que la organización espera
  lograr a medio o largo plazo.
• Una vez establecida la matriz básica, hay que
  preguntarse por las actividades que la
  organización hace o puede hacer para impactar en
  estos factores.
• Esto nos remite al sistema de gestión de la
  calidad y procesos del Centro.

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5.2. Listado de otros Procesos del Centro

• Los procesos marco del sistema de gestión son los
  siguientes
• Proceso de prestación del servicio, que tiene que
  ver con el diseño, la planificación de los cursos
  y su prestación.
• Proceso de medición, análisis y mejora.
• La gestión estratégica y directiva.
• La gestión de recursos que incluye personas,
  compras y mantenimiento.
• La gestión del sistema de la calidad.

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5.3. Asignación a Macroprocesos

• Se establece la relación entre factores críticos
  y procesos utilizando una matriz Matriz
  FCE-Procesos.
• El siguiente paso es analizar si todos los
  factores críticos de éxito tienen un impacto
  suficiente desde los procesos.
• El equipo de planificación estratégica debe
  puntuar el grado de incidencia de cada
  procedimiento sobre cada FCE. Para ello se
  utiliza una escala.
• Si ese impacto existe y, además, es alto podemos
  esperar una buena relación causa-efecto entre las
  mejoras en los procesos (los enfoques) y las
  mejoras en los resultados (logro de metas
  estratégicas).

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(No Transcript)
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6. MAPA DE PROCESOS.

• 6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa.
• 6.2. Elaboración del mapa de procesos.
• ?

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6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa

• Los procesos clave (procedimientos,
  especificaciones de proceso y actividades
  generales) para el próximo período son aquellos
  que mayor impacto producen sobre los FCE.
• Se deberían gestionar asignando propietarios para
  asegurar una buena gestión de los mismos y
  deberían tener un seguimiento directo desde el
  equipo directivo.
• Cuando estos procesos están estandarizados e
  implantados se trata únicamente de gestionarlos
  con el enfoque más adecuado a través de los
  propios propietarios y equipos de proceso.

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6.2. Elaboración del mapa de procesos

• Puede suceder que los procesos en vigor en el
  Centro no respondan suficientemente en la
  consecución de los FCE.
• Por ello nos preguntaremos por proyectos
  puntuales o singulares que incidan en los FCE y
  podamos iniciarlos en el horizonte temporal del
  Plan Estratégico.
• Estos proyectos, incluso servicios puntuales,
  podrán en el futuro, o no, incluirse en forma de
  procesos dentro del sistema de gestión.
• Los proyectos se gestionan asignando propietarios
  y equipos de proyecto.

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7. MATRIZ DE PROCESOS Y FCE.

• 7.1. Valorar el impacto de los procesos en los
  FCE.
• ?

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8. EL PLAN ESTRATÉGICO

• 8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los
  resultados de la Matriz.
• 8.2. Modificación de la Matriz Básica.
• 8.3. Análisis de coherencia. ?

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8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los
resultados de la Matriz

• La matriz que cruza los factores críticos y los
  procesos-proyectos nos permite identificar el
  plan estratégico con las prioridades para el
  próximo período.
• El plan estratégico tiene la forma de un cuadro y
  en él figuran los factores críticos, metas e
  indicadores, y los procesos y proyectos a
  desarrollar.

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8.2. Modificación de la Matriz Básica

• Para darle forma se parte del cuadro que
  elaboramos al inicio, Matriz Básica al que
  quitamos la columna de Áreas Críticas y al que
  añadimos las columnas referidas a los procesos y
  proyectos, las referidas a la asignación de
  propietarios y equipos y la columna para
  establecer prioridades en los sucesivos planes
  anuales.
• El aspecto del cuadro Plan Estratégico es el
  siguiente

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(No Transcript)
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8.3. Análisis de coherencia

• En la columna de procesos clave (procedimientos,
  especificaciones de procesos y actividades
  generales) se anotan los procesos de alta
  incidencia que se han seleccionado en el apartado
  anterior.
• Se debe analizar si hay coherencia entre los FCE,
  metas e indicadores que se habían seleccionado y
  los procesos-proyectos que, se han priorizado por
  su alto impacto.
• El análisis de coherencia se realiza mediante la
  siguiente pregunta
• Hay procesos-proyectos para cada factor crítico
  que se consideró en su momento?.

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8.3. Análisis de coherencia

• Aunque con lo realizado hasta aquí, es
  prácticamente seguro que los procesos
  seleccionados incidan fuertemente en los factores
  críticos, conviene asegurarse de que se
  gestionarán procesos o proyectos con suficiente
  incidencia en todas las metas estratégicas.
• El proceso finaliza con la asignación de los
  propietarios y equipos de proceso-proyecto.
• En el caso de procesos nuevos el propietario de
  proceso debe crear un equipo de proceso con las
  personas que se considere más adecuadas por su
  cercanía al proceso en cuestión.

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(No Transcript)