La Innovacin, factor estratgico en la Direccin de Empresas

1
La Innovación, factor estratégico en la Dirección
de Empresas

SEMINARIO
De la Productividad a la Competitividad
2
De la Productividad a la Competitividad
EMPRESA
3
De la Productividad a la Competitividad
EMPRESA
4
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
Entorno competitivo
EMPRESA
Entorno competitivo
5
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
OPORTUNIDADES
Entorno competitivo
EMPRESA
AMENAZAS
Entorno competitivo
6
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
Ventajas competitivas
EMPRESA
Entorno competitivo
7
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
DIFERENCIALES COMPETITIVOS
EMPRESA
( Visión / Misión )
Entorno competitivo
8
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
INNOVACIONES
EMPRESA
Entorno competitivo
9
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
INNOVACIÓN
PRODUCTOS
PROCESOS
EMPRESA

• Costos
• Prestaciones
• Nuevas

• Costos
• Servicios
• Nuevos

Entorno competitivo
10
De la Productividad a la Competitividad
Entorno competitivo
INNOVACIÓN
INTEGRACIÓN POTENCIAL CREATIVO

• CREATIVIDAD
• FACTOR HUMANO

EMPRESA
CÍRCULOS DE MEJORA E INNOVACIÓN
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
Entorno competitivo
11
De la Productividad a la Competitividad

• DIRECCIÓN EMPRESARIAL
• Qué es dirigir
• Dirigir una empresa es conducirla, como una
  unidad, a través de las vicisitudes del entorno
  hacia el logro de unos objetivos prefijados.

12
En el momento presente .......

• ....... con el telón de fondo del impacto y de
  las oportunidades que representan
• las nuevas tecnologías, y
• la globalización, de la economía.
• Concretado en las claves de la nueva economía

13
Datos para un cuadro situacional

• El 98 de los científicos de la Historia han
  vivido en los últimos 75 años, asistiéndose a una
  generalización de las tecnologías.
• El 80 de los bienes y servicios que usamos no
  existían, al menos en su forma actual, hace sólo
  25 años.
• La Robotización permite que con menos personas se
  produzca más.
• La revolución en las Telecomunicaciones ha
  determinado que ningún acontecimiento nos sea
  ajeno y abre un nuevo escenario a las
  transacciones.
• La generalización de la aviación, la alta
  velocidad y el automóvil han acortado las
  distancias, achicando virtualmente el planeta.
• La omnipresencia y el papel de las Cias.
  Multinacionales, que supone un factor estratégico
  de primer orden, cuestionando los conceptos de
  poder y soberanía.
• La formación de Bloques de Países, con la
  configuración de 3 grandes bloques económicos.
• La profundización en los desequilibrios
  territoriales.
• La Importancia creciente de la Ecología.
• El envejecimiento de las poblaciones de los
  Países más desarrollados

14
(No Transcript)
15
CLAVES DE LA NUEVA ECONOMÍA
VARIABLES VIEJA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
ESTABLES DINÁMICOS
MERCADOS
COMPETENCIA
NACIONAL GLOBAL-MUNDIAL
JERÁRQUICA MATRICIAL
ORGANIZACIÓN
PRODUCCIÓN
EN MASA FLEXIBLE
Claves CRECIMIENTO
CAPITAL/M. de O. Información/CONOCIMIENTO
REDUCCIÓN COSTOS INNOVACIÓN-CALIDAD
Claves COMPETITIV.
ACTUACIÓN
INDIVIDUAL ALIANZAS
TITULACIÓN CONOCIMIENTO (Form. Contínua)
FORMACIÓN REQ.
ESTABLE CAMBIANTE
Tipo de EMPLEO
16
De la Productividad a la Competitividad
Los enfoques tradicionales de la Dirección de
Empresas ponían el énfasis en la Eficiencia y en
la Productividad, postura razonable en un entorno
estable.
17
De la Productividad a la Competitividad
La evolución experimentada en la placidez del
entorno hacia situaciones de turbulencia han
obligado a un cambio del enfoque directivo hacia
una actitud estratégica que pone el acento en la
competitividad, con la vista puesta en el entorno
y en su evolución en el medio y largo plazo.
18
De la Productividad a la Competitividad
Mientras la
Productividad mide las unidades producidas por
unidad de medio (persona, inversión, etc.), o el
rendimiento de algún factor,   la
Competitividad se proyecta exteriormente
valorando la aceptación del producto o servicio
por los mercados, la satisfacción y fidelidad de
los clientes, las relaciones calidad precio, etc.
19
De la Productividad a la Competitividad
Mientras la Productividad
supone un desafío interno centrado en el
rendimiento y en el uso eficiente de los
recursos,   la Competitividad mira hacia
afuera, poniendo el énfasis en el contraste de lo
que hacemos comparado con lo que hacen los demás,
con la vista puesta en las modificaciones del
entorno.
20
DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE
Supone tratar de optimizar la posición y los
resultados de la empresa a Corto, Medio y Largo
Plazo utilizando sus ventajas competitivas y
aprovechando las debilidades de la Competencia.
La Dirección Estratégica extrae sus bazas de
las imperfecciones del mercado (fomentándolas en
su propio beneficio ó minimizando su impacto
sobre la marcha de la empresa).
21
Como afirma Tom Peters, el mundo de la empresa
se encuentra, ahora más que nunca, en un
permanente estado de fusión, un estado de caos,
en el que la innovación constante es la única
estrategia de supervivencia, tanto para el
indivíduo como para la Empresa.

1 El Círculo de la Innovación. Tom PETERS (Ed.
Deusto 1998)
22
La situación puede resumirse en una frase1 lo
que nos hizo tener éxito en el pasado no nos lo
reportará en el futuro .... o, con otras
palabras2 vivimos una época en la que la
sociedad se caracteriza por estar continuamente
al final del mundo tal como lo conocemos ....,
lo que es históricamente nuevo3.

1 Lew PLATT. (Presidente de Hewlett Packard)
2 Peter GEORGESCU (Presidente de Young
Rubicam)
3 Solo hay que reflexionar en cómo han cambiado
los bienes y servicios utilizados por la sociedad
en los primeros 19 primeros siglos de nuestra
era, frente a los cambios operados sólo en los
útimos 100 años ......
23
Mientras que investigar es convertir dinero en
conocimientos, innovar es convertir conocimientos
en dinero.  
24
La diferenciación es el único camino hacia el
éxito para las pequeñas y medianas empresas, en
una sociedad masificada de bienes, producidos con
economías de escala. En este contexto, el diseño
y la innovación son las mejores herramientas para
lograr esa diferenciación sostenida, tanto en la
industria como en los servicios, sobre todo para
las pequeñas y medianas empresas.
25
El mercado perfecto
Modelo teórico definido
por los
siguientes factores
26
El mercado perfecto
PRODUCTOS INDIFERENCIADOS No
existen diferencias entre los productos de los
distintos fabricantes.  
27
El mercado perfecto
MERCADOS ABIERTOS
Cualquier fabricante puede entrar o salir del
sector sin encontrar barreras.
28
El mercado perfecto
COSTES ESTANDARIZADOS
Cualquier industrial obtendrá los mismos costes
unitarios para un volumen de producción
determinado.
29
El mercado perfecto

• PRECIOS FLOTANTES
• El nº, tamaño y cuota de las empresas
  determina que cada una cubra sólo una pequeña
  parte de la demanda total, por lo que sus
  decisiones individuales no afectan al precio de
  mercado.

30
El mercado perfecto
TECNOLOGIA GENERALIZADA La
tecnología necesaria es accesible, por igual, a
todos los fabricantes presentes o potenciales del
Sector.  
31
El mercado perfecto
COMPRA POR PRECIO La
decisión de compra se basa, exclusivamente, en el
precio, comprándose al que lo tiene mejor.
32
El mercado perfecto
NO EXISTEN COSTES DE CAMBIO Como
consecuencia de la indiferenciación, cualquier
cliente puede cambiar de proveedor sin
repercusión en su propio proceso productivo.
33
El mercado perfecto
INFORMACION PERFECTA Tanto
fabricantes como compradores conocen perfecta y
permanentemente la existencia de unos y otros así
como los precios con los que operan.  
34
El mercado perfecto Factores

• PRODUCTOS INDIFERENCIADOS  
• MERCADOS ABIERTOS 
• COSTES ESTANDARIZADOS
• PRECIOS FLOTANTES
• TECNOLOGIA GENERALIZADA  
• COMPRA POR PRECIO 
• NO EXISTEN COSTES DE CAMBIO  
• INFORMACION PERFECTA

35
El mercado perfecto es
un modelo teórico referencial y reduccionista, en
los que los costes de transacción son nulos.
36
Los Costes de Transacción son aquellos costes
que encarecen el producto por encima de los
costos de producción, siendo consecuencia de la
imperfección del mercado y del alejamiento entre
la realidad y el modelo teórico. Son

• Costes de información originados en la puesta en
  contacto entre proveedor y cliente.
• Costes de negociación generados en la
  formalización de la transacción, análisis de las
  alternativas, etc.
• - Costes de seguimiento asociados a la necesidad
  de asegurar el cumplimiento de las finalidades
  que determinan la transacción (adaptaciones,
  control de calidad, garantías, etc.).

37
CONCLUSIÓN
RENTABILIDAD de un Sector F (IMPERFECCION del
mercado) A gt IMPERFECCION ---gt gt BENEFICIOS
posibles
38
Una ilustrativa manifestación de las
imperfecciones del mercado es la existencia de
Barreras de entrada al mismo.
Las Barreras de Entrada son circunstancias que
IMPOSIBILITAN o dificultan, seriamente, el que
nuevos competidores accedan al Sector,
participando de los beneficios del mismo.
Se concretan en mecanismos por los que la
rentabilidad esperable por un potencial nuevo
competidor es inferior a la que obtienen los
empresarios ya presentes en el sector.
39
BARRERAS DE ENTRADA
  Estos mecanismos pueden ser utilizados por los
industriales ya instalados con diversos niveles
de AGRESIVIDAD DEFENSIVA, determinando la
existencia de mercados de   - ENTRADA
BLOQUEADA, - ENTRADA IMPEDIDA, - ENTRADA
ACOMODADA.   La RENTABILIDAD de un Sector, se
correlaciona con la importancia y tipo de sus
BARRERAS DE ENTRADA.
40
BARRERAS DE ENTRADA
- ECONOMIAS DE ESCALA, que pueden
permitir a las empresas lograr una disminución de
los costes, por los ahorros obtenibles en base
a   - Especialización productiva, - Mejor
equipamiento industrial - Menor repercusión de
Costos Fijos - Menor repercusión de ciertos
C.V. - Mejores precios de compra de M.P.
41
BARRERAS DE ENTRADA
- ECONOMIAS DE GAMA, que permiten
a una empresa disminuir sus costos al compartir
recursos entre diferentes productos o actividades
repercutiéndolos en una plataforma mayor,
consiguiendo así un costo menor que la suma de
producir o realizar las actividades por separado.
C(x1,0) C(0,x2) gt C(x1,x2) -
Publicidad de Marca, - Ciertos gastos de I
D - Redes Comerciales - Recursos
financieros - Etc...
42
BARRERAS DE ENTRADA
- EFECTO EXPERIENCIA, según el cual
las empresas que llevan tiempo en una actividad
desarrollan una experiencia que se traduce en
costes inferiores respecto a una nueva empresa.
Ley de la experiencia Cn C1 x
n-m Siendo C1 Coste de la 1ª unidad
producida Cn Coste unitario de la
n-ésima n Número de unidades
producido m Constante típica de la
industria  
43
BARRERAS DE ENTRADA
- FACTORES DE UBICACION
- Respecto a los factores de Producción,
controlando, mediante compra o concesión
yacimientos de M. P. e instalándose en sus
proximidades, en las de fuentes de energía,
etc. - Respecto al mercado de consumidores,
ocupando físicamente las redes de distribución
disponibles o el mercado comercial objetivo.  
44
BARRERAS DE ENTRADA
- DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS, que
supone una preferencia por parte del consumidor
hacia productos que diferencia como familiares,
conocidos, acreditados, y sin costes de cambio,
permaneciéndoles fieles incluso ante un
determinado diferencial de precio, interesante de
determinar, que condicionará el margen obtenible
por el nuevo competidor. No todos los mercados
permiten el mismo grado de diferenciación, y la
importancia de ésta crecerá ante productos nuevos
en los que el cliente necesita confiar,
medicinas, servicios especializados, activos
importantes, etc.  
45
BARRERAS DE ENTRADA
- PATENTES Y KNOW-HOWS, que pueden
suponer, de hecho, la imposibilidad legal o
material de participar de un determinado mercado
sin contar con el acuerdo del detentador de la
Patente o del KNOW HOW correspondiente cuyas
condiciones supondrán un sobrecosto.
46
BARRERAS DE ENTRADA
- RESTRICCIONES LEGALES, asociadas a
la realización de la actividad como, por una
parte, la obtención de los preceptivos permisos
admimistrativos (Industria, Sanidad, etc), y de
otra, necesarias autorizaciones tales como la de
distancias mínimas entre gasolineras y farmacias,
o concesiones como las de explotaciónes mineras o
de líneas de transporte.
47
BARRERAS DE ENTRADA
- BARRERAS DE SALIDA, que representan
la importancia potencial de las pérdidas que se
derivarian de un fracaso empresarial y que al
cuantificarse en riesgo, suponen un sobrecosto
financiero asociado a las exigencias tanto de los
fondos propios como de los ajenos.   -
Especificidad de los activos (Tang. e Intang.) El
riesgo aumenta cuando los activos no son
reutilizables. rable. - Reglamentaciones y
Limitaciones Laborales, como las potenciales
indemnizaciones al personal y las autorizaciones
necesarias para un cierre o liquidación de
actividad. - Etc., etc....
48
BARRERAS DE ENTRADA
  - ECONOMIAS DE ESCALA, - ECONOMIAS DE GAMA,
- EFECTO EXPERIENCIA - FACTORES DE
UBICACION - Respecto a los factores de
Producción - Respecto al mercado de
consumidores - DIFERENCIACION DE LOS
PRODUCTOS - PATENTES Y KNOW-HOWS
- RESTRICCIONES LEGALES - BARRERAS DE
SALIDA - Especificidad de los activos (Tang. e
Intang.) - Reglamentaciones y Limitaciones
Laborales.
49
Opciones estratégicas El análisis de los
factores anteriores, nos permite
identificar las opciones o variables estratégicas
sobre las que apoyar la toma de
decisiones, y que desembocarán en las acciones
estratégicas, a saber
- El
uso de la INFORMACION
Tratando de gestionar, controlar
y canalizar la información   EMPRESA ----gt
MERCADO (PUBLICIDAD) EMPRESA lt----
MERCADO (INVESTIGACION COMERCIAL) EMPRESA
lt---gt EMPRESA (CONTROL INTERNO)
50
ACCIONES ESTRATEGICAS
- La
adopción de TECNOLOGIAS
Que pueden redundar tanto en
disminuciones en los costes, como en mejoras en
la calidad o prestaciones del producto.  
51
ACCIONES ESTRATEGICAS
- El
establecimiento de PRECIOS
Optimizando,
para el plazo objetivo, la relación entre el
márgen obtenido y la cuota de mercado
correspondiente.
52
OPCIONES ESTRATEGICAS
- La
disminución de COSTES
Buscando obtener reducciones en
los costes de operación que redunden en mejora de
los márgenes y aumento de la capacidad de
maniobra.
53
OPCIONES ESTRATEGICAS
- La
implantación de BARRERAS
Para evitar la
entrada de nuevos competidores en el sector.
54
OPCIONES ESTRATEGICAS
- La
DIFERENCIACION de los Productos
Marcando y acentuando
las diferencias entre los productos propios y los
de los distintos fabricantes, con el horizonte de
conseguir una cierta cautividad de los clientes.
55
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

• De la
  combinación de todas o algunas de las acciones
  estratégicas que venimos considerando y, dentro
  de ellas, de las elecciones realizadas, se
  obtienen los dos grandes tipos de ALTERNATIVAS
  ESTRATEGICAS para competir, a saber
•  
• gt Estrategias de COSTES y
• gt Estrategias de DIFERENCIACIÓN

56
LÍNEAS ESTRATEGICAS
La
consecución de los objetivos implícitos en las
estrategias anteriores supondrán, a su vez, la
adopción de decisiones que pueden enmarcarse en
las siguientes LINEAS ESTRATEGICAS  
ESPECIALIZACION lt--gt
DIVERSIFICACION
EXPANSION lt--gt CONCENTRACION
INTEGRACION lt--gt
SUBSIDIARIEDAD
COMPETENCIA lt--gt COOPERACION
57
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (M. Porter)
o
Estrategias de Base
Las
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS son para M. Porter un
conjunto de acciones destinadas a recuperar,
mantener o mejorar la posición competitiva de una
Empresa en un Sector Industrial, mediante la
explotación y creación de sus ventajas
competitivas - LIDERAZGO EN COSTES -
DIFERENCIACIÓN - ENFOQUE
58
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (M. Porter)
o
Estrategias de Base
   
59
ESTRATEGIAS de CRECIMIENTO

Estrategias de CRECIMIENTO INTERNO   Estrategias
de DIVERSIFICACION SIMPLE Estrategia de
INTEGRACION VERTICAL Estrategia de DESARROLLO
HORIZONTAL   Estrategia de DIVERSIFICACION
RELACIONADA   Estrategia de DIVERSIFICACION NO
RELACIONADA (Holding)   Estrategia de
INTERNACIONALIZACION    Estrategias de
CRECIMIENTO EXTERNO Estrategia de
ASOCIACION Estrategias de FUSION/ABSORCIÓN Estr
ategia de ABSORCION HOSTIL Estrategia de
ABSORCION NEGOCIADA Estrategias de TOMA DE
PARTICIPACION Estrategia de TOMA DE
PARTICIPACION HOSTIL Estrategia de TOMA DE
PARTICIPACION NEGOCIADA   Estrategia de
Alianzas/COOPERACION
   
60
Estrategia de LIDERAZGO EN COSTES.
   
Meta Conseguir los menores Costes de
Producción y distribución del Sector.
Orientación hacia el
Producto.   Requerimientos - Alta Cuota de
Mercado (Economía de Escala) - Tradición en el
Sector (Curva de Experiencia) - Ubicación
(Costes de Transportes) - Potencia Financiera
(Inversiones en Tecnología de Proceso)
- Eficaces Barreras de Entrada.  
Riesgos - El cambio tecnológico cautivo puede
anular el efecto experiencia. - Facilidad
en el aprendizaje para nuevos competidores. -
En general, debilidad de las Barreras de Entrada
- La focalización de la atención en el coste
puede hacer perder de vista
los cambios y deseos de
la demanda y sus exigencias de Calidad. - El
aquilatamiento de costes puede ir en detrimento
de una mínima política
comercial de diferenciación.
61
Estrategia de DIFERENCIACIÓN.
   
Meta Conseguir satisfacer, de la manera más
ajustada posible, las necesidades específicas
de los clientes potenciales.
Orientación hacia el Mercado.   Requerimientos
- De investigación, innovación y diseño.
(despertar necesidades) - De imagen de Marca.
(Asociación necesidad-marca) - De creatividad
empresarial y motivación de su Factor Humano. -
De calidad y servicio. - De continuidad
perceptiva.   Riesgos - Que el diferencial del
Costo de Diferenciación sea superior al que el
mercado
esté dispuesto a asumir. - Los procesos de
imitación y de espionaje industrial. - Los
errores de percepción. - Los asociados al
efecto moda.
62
Estrategia de ENFOQUE
Meta Conseguir convertirse en el PROVEEDOR
ESPECIALIZADO de un Subsegmento muy
específico de clientela potencial. Doble
orientación hacia el Mercado y hacia el
Producto.   Variantes - Enfoque de
COSTO Repercutiéndose al Sector los mejores
costos
obtenidos gracias
a la especialización y adaptación

del producto (Análisis del Valor).  
- Enfoque de DIFERENCIACION En
la que la empresa busca una diferenciación

radical, adaptada a las
necesidades muy específicas del

Subsegmento al que se dirige.
  Requerimientos - De investigación, innovación
y diseño. (ajuste del producto) - De imagen de
Marca. (Asociación necesidad-marca) - De
información próxima (conocimiento profundo
necesidades). - De continuidad
perceptiva.   Riesgos - Errar al considerar
diferencial un Subsegmento que no lo es. - Que
el diferencial entre los costes de la empresas
especializada y las de
objetivos amplios que operan en
el sector se amplien mas allá de lo tolerable.
- Que el subsegmento pase a ser objeto de la
atención de una empresa de
objetivo amplio, normalmente
de mayor potencial.
   
63
Niveles de la Estrategia Empresarial.
-
Estrategia Glogal, estrategia de empresa o
"corporate strategy".
En este nivel ha de
considerarse a la empresa en relación con su
entorno para
decidir las actividades en
que participar y la combinación óptima de
éstas.  
- Estrategia de Negocio, Bussines Strategy".

En este nivel ha de determinarse como
desarrollar del modo mas competitivo posible

la actividad de la UAE (unidad de actividad
estratégica)(SBU, DAS).  
- Estrategia Funcional o
Departamental.
En este nivel se trata de
aplicar los recursos y habilidades, dentro de las
diferentes áreas
funcionales de cada UAE a fin
de mejorar su posición competitiva y su
rentabilidad.
Han de distinguirse
de Martketing (Productos, Precios, Promoción y
Distribución),
de
Producción (Diseño, Sistemas, Ubicación), de
Financiación (Selección de inversiones,

estructura financiera, política de
dividendos), de ID (Investigación, adquisición,
licencia),
Recursos
Humanos (motivación, estilo de dirección,
promoción, etc.).
64
Componentes de la Estrategia Empresarial.
- Las ventajas
competitivas, como
traducción de lo anterior al campo concreto de la
batalla competitiva, identificando qué factores
posicionan a la empresa con ventaja frente a los
competidores.
- Las sinergias
alcanzables,
no sólo entre las diversas actividades
desarrolladas por la empresa, sino también entre
éstas actividades y las competencias que
distinguen a la empresa.
- Las capacidades
distintivas,
como conjunto de los recursos (físicos, técnicos,
financieros, humanos, etc.) y de las habilidades
(tecnológicas, organizativas, directivas, de
saber hacer, etc.) que la empresa posee y domina,
así como su modelo de desarrollo.
65
Componentes de la Estrategia Empresarial.
- Ámbito ó
conjunto de actividades en los que la empresa
desea operar y por tanto, ha de ser objeto de
atención estratégica.
(Una actividad empresarial
suele definirse en términos de producto y en
términos de mercado. Entendiendo por mercado al
conjunto de clientes actuales o potenciales con
una necesidad. Por su parte, el producto viene a
su vez, determinado por dos variables la
necesidad que satisface y la tecnología que
utiliza para ello).          
      
Evolución cartera de actividades.- (Ansoff-1989)
Productos Antiguos ltgt Nuevos
Mercados Antiguos ltgt Nuevos
Tecnologías Antigua ltgt Nueva
66
Segmentación estratégica. Unidades Estratégicas
de Actividad
Unidad Estratégica de Actividad
Conjunto de actividades o negocios
homogéneos desde el punto de vista estratégico,
con posibilidad de integrarse en un diseño
estratégico común a todos ellos y diferente al de
las otras UEAs. La estratégia
de cada UEAs es así autónoma, aunque no
independiente de las de las otras UEAs, puesto
que todas han de integrarse en la Estrategia
Global o de empresa.
67
Segmentación estratégica. Unidades Estratégicas
de Actividad
La segmentación se realiza
básicamente desde dos perspectivas   - De
Mercado, por criterios relativos a
la demanda (características/tipo de clientela), ó
a la oferta (hábitos de la
competencia, canales, etc). - De
Producto, necesidad que satisface, tecnología
utilizada, costes, curva de
experiencia, etc.
68
Fuerzas del ENTORNO
Fuerzas ó Entorno Económico
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y
Ambientales
Fuerzas Políticas, Legales, y Gubernamentales
EMPRESA
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Competitivas
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
69
Modelo 5 Fuerzas de Porter
Desarrollo Productos Sustitutivos
Rivalidad entre Competidores
Entrada Potencial Nuevos Competidores
EMPRESA
Poder de Negociación de los Proveedores
Poder de Negociación de los Clientes
70
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
(Crecimiento del Mercado- Cuota de
Participación)
71
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
(Crecimiento del Mercado- Cuota de
Participación)
DILEMAS
72
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
(Crecimiento del Mercado- Cuota de
Participación)
ESTRELLAS
73
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
(Crecimiento del Mercado- Cuota de
Participación)
VACAS
74
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
(Crecimiento del Mercado- Cuota de
Participación)
PERROS
75
 
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
Estrategias básicas asociadas al posicionamiento
BCG
ESTRELLAS INVERTIR para CRECER 1.    
Defender, si es posible, la posición de liderazgo
lograda. 2.     Aceptar márgenes de beneficios
bajos por producto, y aportes
posiblemente negativos a la tesorería 3.    
Considerar la expansión geográfica del
Producto. 4.     Considerar la extensión de línea
del Producto. 5.     Iniciar el proceso de
diferenciación. 6.     Apoyos a la introducción y
generalización del producto 7.     Marketing
agresivo, en Ventas, publicidad, precios,
promoción y servicios. 
 
76
 
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
Estrategias básicas asociadas al posicionamiento
BCG
VACAS LECHERAS MANTENER la
POSICIÓN 1.     Mantener la posición en los
productos de mayor éxito en la
línea. 2.     Maximizar los beneficios en los
productos de menor éxito en la
línea. 3.     Diferenciar el producto para
mantener la participación en los
segmentos claves. 4.     Limitar los gastos
discrecionales de Marketing. 5.     Estabilizar
los precios para mantener la
participación lograda.
 
 
77
 
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
Estrategias básicas asociadas al posicionamiento
BCG
DILEMAS INVERTIR SELECTIVAMENTE   1.    
Desarrollo selectivo aprovechando claras
oportunidades del mercado. 2.    
Invertir fuertemente en productos muy bien
seleccionados para convertirlos en
ESTRELLAS 3.     Establecer controles de
evaluación de las salidas de Productos.
 
78
 
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).
Estrategias básicas asociadas al posicionamiento
BCG
PERROS EXPRIMIR Y MINIMIZAR
GASTOS 1.     Aceptar bajos niveles de
crecimiento. 2.     Cuidar la calidad para
mantener su diferenciación 3.     Optimizar la
productividad para disminuir los Costos 4.    
Adscribirlos a los ejecutivos más capaces 5.    
Exprimir agresivamente la productividad de la
línea 6.     Minimizar las inversiones de
Marketing 7.     Maximizar los precios 8.    
Preparar productos sustitutos 9.     Realizar si
posible los Activos liquidar con beneficio.
 
79
 
MATRIZ ADL del CICLO DE VIDA - POSICIÓN
COMPETITIVA, ó Matriz de POSICIONAMIENTO.
 
80
 
MATRIZ ADL del CICLO DE VIDA - POSICIÓN
COMPETITIVA, ó Matriz de POSICIONAMIENTO. Prescr
ipciones estratégicas
 
81
 
MATRIZ ADL del CICLO DE VIDA - POSICIÓN
COMPETITIVA, ó Matriz de POSICIONAMIENTO. Prescr
ipciones estratégicas en materia de ID
82
 
MATRIZ SHELL, ó Matriz de POLÍTICA DIRECCIONAL
(MPD). Prescripciones estratégicas
83
(No Transcript)
84
FÍN..... GRACIAS POR LA ATENCIÓN