Principios de la Gesti

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Principios de la Gestión Pública para Resultados

• Juan Cristóbal Bonnefoy
• jbonnefoy_at_iadb.org
• Curso-Seminario Políticas Presupuestarias y
  Gestión Publica por Resultados
• Santiago de Chile, Noviembre de 2006

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Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la Gestión
3. Principios orientadores para la acción

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Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicio
nal
control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones)
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La creciente importancia otorgada a las políticas
sociales en los países de la región elevó la
participación del gasto social dentro del PIB.
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES) GASTO
SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003 (En porcentajes)
Fuente Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL), sobre la base de información
proveniente de la base de datos de gasto social
de la Comisión. Las cifras están actualizadas al
segundo trimestre del año 2005.
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Ello se expresó en un importante aumento del
gasto social por habitante. Como promedio en la
región aumentó cerca de 40 entre 1990-1991 y
2002-2003
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES) NIVEL DEL
GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991, 1996-1997 Y
2002-2003 (En dólares de 2000)
Fuente Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL), sobre la base de información
proveniente de la base de datos de gasto social
de la Comisión. Las cifras están actualizadas al
segundo trimestre del año 2005. La última cifra
de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.
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De dónde surge la Nueva Gerencia Pública?
(New Public Management)

• 1992, Michael Barzelay resumió el paradigma
  burocrático en una serie de principios
  normativos

• las organizaciones burocráticas están más
  enfocadas en sus propias necesidades y
  perspectivas, así como en los roles y
  responsabilidades de sus partes
• se define a sí misma por la cantidad de recursos
  que controla y por las tareas que desempeña
• se asienta en la rutina
• lucha por posiciones de poder
• insiste en seguir procedimientos estandarizados
• anuncia políticas y planes
• presenta una separación entre la tarea del
  pensar de aquella del hacer.

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Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia
Pública
Dimensiones Cualitativas de la Gestión
Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos
Medición de Resultados
Participación Ciudadana y Transpa-rencia
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A partir de la experiencia, en qué consiste
Nueva Gerencia Pública? (New Public Management)

• La Nueva Gerencia Pública busca trasladar la
  cultura de orientación a los resultados a las
  organizaciones del sector público mediante la
  introducción de algunas reformas estructurales en
  la gestión.

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Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la Gestión
3. Principios orientadores para la acción

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Experiencia práctica de la modernización del
Estado

1. Gobierno Abierto
2. Asegurar el Desempeño
3. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de
   control
4. Reestructuración y Reasignación de Funciones
5. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes
   y servicios
6. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

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I. Gobierno Abierto

• Transparencia
• Mayor escrutinio público
• Leyes de acceso a la información
• Accesibilidad
• Cartas del ciudadano
• Reducir burocracia
• Eliminar barreras de acceso
• Respondabilidad (responder a nuevas demandas,
  ideas y necesidades)

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II. Asegurar el Desempeño

• Información de Desempeño
• Presupuesto por Resultados
• Gestión para Resultados

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Introducción de medición de resultados
Fuente Teresa Curristine, Performance and
Evaluation Overview of Trends in OECD countries
- Its Application to Delegated Public Spending,
Antigua Guatemala, Outubro 2005.
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III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y
de control

• Mudanza de controles exante a expost
• Reforzar el control interno
• Cambios en criterios contables (devengado) y
  clasificación del gasto público

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IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones

1. Devolución de autoridad, mayor flexibilidad
2. Reorganización en base a temáticas nuevas (medio
   ambiente, comercio, etc)
3. Privatizaciones
4. Fortalecimiento de las funciones de gobierno en
   el centro.

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V. Uso de mecanismos de mercado para proveer
bienes y servicios

1. Outsourcing
2. Alianzas público-privadas (PPPs)
3. Cupones de servicios
4. Desarrollo de la competencia y la elección

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VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

1. Modernización del Empleo Público
2. Downsizing
3. Cambio en la naturaleza del servicio civil
4. Aumento de la flexibilidad gerencial
5. Cambio en el rol de las oficinas centrales de
   RRHH
6. Contratos de desempeño individuales y salario
   vinculado al desempeño
7. Manejo de gerentes públicos

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Actividad Individual/Grupal 1

• En base a la experiencia de su organización
• Identifique en forma individual 4 cambios
  relativos a los 6 reformas estructurales que en
  los últimos 5 años han registrado
  transformaciones sustantivas (escribirlas).
• En grupos de tres personas reflexionen acerca de
  las transformaciones identificadas y comparen sus
  experiencias de cambio institucional.

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• Informe sobre la situación del servicio civil en
  América Latina
• http//idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?do
  cnum737337
• Doing Business, Banco Mundial
• http//espanol.doingbusiness.org/

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Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la Gestión
3. Principios orientadores para la acción

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Principios de Marrakech (2004)

• Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
  resultados para los países prestatarios, agencias
  de desarrollo y otros involucrados.
• Casos de Enfoques Integrados
• Programa brasileño de protección social Bolsa
  Familia
• Sistema de Control Administrativo y de
  Presupuestación Orientada a la Consecución de
  Resultados de Chile.

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Principios de Marrakech (2004)

• Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
  resultados para los países prestatarios, agencias
  de desarrollo y otros involucrados.
• Alinear las actividades de programación,
  monitoreo y evaluación con los resultados
  acordados.
• Casos de alineación
• El Salvador Gestión orientada a la consecución
  de resultados para la evaluación de políticas
  públicas

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Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
   resultados para los países prestatarios, agencias
   de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación,
   monitoreo y evaluación con los resultados
   acordados.
3. Mantener el sistema de generación de informes de
   resultados lo más sencillo, económico y fácil de
   usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de
   acomodar los recursos para lograr los efectos
   deseados (outcomes)

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4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de
acomodar los recursos para lograr los efectos
deseados

• Herramientas a nivel nacional
• Informes semestrales y anuales sobre el progreso
  alcanzado para los líderes ministeriales/sectorial
  es
• Informes anuales de desempeño para los órganos
  legislativos, funcionarios elegidos y/o donantes
  externos
• Boletas anuales de calificaciones públicas para
  la sociedad civil
• Herramientas a nivel sectorial
• Revisiones de programas sectoriales
• Informes de monitoreo externos e internos
• Hitos técnicos vinculados a los calendarios de
  desembolso financiero Bolsa Familia de Brasil
  vincula los hitos
• Auditorías de desempeño o financieras
• Boletas de calificaciones o informes de
  actividades periódicos
• Evaluaciones de mitad de período del impacto
  social y/o evaluaciones de resultados
  sectoriales/temáticos

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Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
   resultados para los países prestatarios, agencias
   de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación,
   monitoreo y evaluación con los resultados
   acordados.
3. Mantener el sistema de generación de informes de
   resultados lo más sencillo, económico y fácil de
   usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de
   acomodar los recursos para lograr los efectos
   deseados (outcomes)
5. Usar la información de resultados para el
   aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así
   como para la generación de informes y rendición
   de cuentas (accountability).

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Gestión Pública por Resultados

1. Identificación clara de objetivos (resultados)
   medibles
2. Selección de indicadores para medir progreso
   hacia objetivos (resultados)
3. Identificación de metas específicas para cada
   indicador
4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso
5. Revisión, análisis e informes de resultados
   realmente alcanzados, vs. las metas
6. Integración y utilización de evaluaciones
   complementarias a la información de seguimiento
7. Utilización de información de progreso para la
   gestión de rendición de cuentas (accountability),
   aprendizaje, toma de decisiones y reporte a los
   involucrados.

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Modelos Lógicos Marco de Resultados
Impacto (Impact-End Outcomes)
Efecto Mediano Plazo (Intermediate Outcomes)
Productos(Outputs)
Procesos(Activities)
Insumos(Inputs)
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La lógica subyacente de la gestión basada en
resultados
...desde... LINEAL
...hacia.. NO LINEAL
Conocimiento y aprendizaje
IMPACTO
EFECTOS
Hipótesis
RESULTADO
INSUMO
Realidad cambiante
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Conclusiones

• Todas las instituciones públicas en América
  Latina se mueven en la misma dirección
• Pero parten de puntos de partida diferentes y con
  velocidades diferentes
• Tomará más tiempo en las instituciones que son
  más reacias al cambio y/o que tienen una
  tradición burocrática enraizada

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Conclusiones

1. La modernización institucional depende del
   contexto, no hay recetas. La historia, cultura
   y estadio de desarrollo da distintas
   características y prioridades
2. El problema es cómo organizar el sector público
   para que se adapte a las cambiantes necesidades
   de la Sociedad
3. Los enfoques gerenciales requieren dar una
   renovada atención a conectar el interés público
   con los valores y motivaciones individuales.