PRESENTACI

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(No Transcript)
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El Modelo Europeo de Excelencia
EFQM
5
Papá preparado
6
Qué es el Modelo EFQM?
7
La ESENCIA del EFQM
8
Modelo EFQM

• ESTRUCTURA DEL MODELO
• Nueve criterios descripción general
• Subcriterios autoevaluación
• 5 AGENTES FACILITADORES cómo actúa la
  organización en cada uno de los subcriterios
• 4 RESULTADOS reflejan lo que la organización
  está logrando

RESUMEN DEL MODELO
9
Modelo EFQM

• Cada criterio viene definido para explicar su
  significado
• Cada criterio va acompañado de un número variable
  de subcriterios que tienen que ser contemplados a
  la hora de evaluar
• Cada subcriterio lleva consigo una lista variable
  de áreas a abordar

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Modelo EFQM
SUBCRITERIO 1a Área Área Área Área Área SUBCRITER
IO 1b Área Área Área Área Área
Estas áreas son orientativas y su orden también
puede ser alterado
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Modelo EFQM

• ESTRUCTURA DEL MODELO
• ENFOQUE forma en que se satisfacen criterios y
  subcriterios
• DESPLIEGUE Grado de aplicación del enfoque,
  verticalmente a través de todos los niveles de la
  organización y horizontalmente a todas las áreas
  y actividades
• EVALUACIÓN-REVISIÓN Si se mide regularmente y se
  realiza aprendizaje y mejora

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Modelo EFQM
13
Modelo EFQM-Auto-Evaluación
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ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)
RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN
Y REVISIÓN
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ENFOQUE
Resumen
LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER Y
SU FUNDAMENTO

• SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
• Lógica clara
• Procesos definidos y desarrollados
• Orientado hacia los grupos de interés

• INTEGRADO
• Apoyará Política
• Apoyará Estrategia
• Vinculado a otros enfoques

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DESPLIEGUE
Resumen
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL
ENFOQUE
ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES
DE UN MODO SISTEMÁTICO
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EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Resumen
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y
REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE
MEDICIONES REGULARES APRENDIZAJE IMPLANTAR
MEJORAS
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RESULTADOS
Resumen
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN
TENDECIAS y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO OBJETIVOS
ADECUADOS Y ALCANZADOS RENDIMIENTO BUENO
COMPARADO (BENCHMARKING) CONSECUENCIA DE LOS
ENFOQUES ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES
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(No Transcript)
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MODELO EFQM PARA PYMES Criterios
21
Diferencias EFQM General y PYMES
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Modelo EFQM PYMES
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9
14
10
15
8
20
6
9
22 subcriterios
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Relaciones entre los distintos criterios

• La fuerza del Modelo europeo procede de la
  comprensión de las relaciones que existen entre
  los diversos criterios. Eemplo, si se considera
  clave un proceso dentro de un criterio del grupo
  de Agentes, los resultados relacionados con este
  proceso deberían mostrarse en uno de los
  criterios del grupo de Resultados.
• Algunas de estas relaciones son especialmente
  claras, por ejemplo
• Gestión del personal (criterio 3) y
  Satisfacción del personal (criterio 7).
• Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y
  Resultados CLAVE (criterio 9).

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• CRITERIOS 1-5 y sus subcriterios
• se refieren a CÓMO logra
• la organización sus resultados
• Todos los subcriterios tienen peso
• dentro de su criterio
• Cómo enfoca la organización
• cada subcriterio
• Hasta qué punto se ha desplegado
• o implantado ese enfoque a todos
• los niveles de la organización y
• en todas las áreas
• y actividades relevantes

7
3
5
9
6
1
2
8
4
25
MATRIZ AGENTES
26
MATRIZ AGENTES

• Tiene lógica clara
• Existen procesos bien definidos y desarrollados
• Se centra en los grupos de interés

• Desplegado de manera estructurada

• Apoya la Política y Estrategia
• Está vinculado a otros enfoques

• El enfoque está implantado

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• CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios
• se refieren a QUÉ ha conseguido
• o está logrando la organización
• Criterios 6, 7 y 9 constan de dos
• subcriterios y el 8 no está dividido
• 6a peso 75
• 6b peso 25
• 7a peso 75
• 7b peso 25
• 9a peso 50
• 9b peso 50

7
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MATRIZ RESULTADOS
SE UTILIZA PARA PUNTUAR EL GRADO DE EXCELENCIA DE
LOS RESULTADOS
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ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
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1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del
equipo ejecutivo y todos los demás directivos
inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad
Total

• 1a. Están comprometidos con la Gestión de la
  Calidad Total Cómo los directivos
• Desarrollan valores y expectativas claras para la
  organización y actúan como modelo de estos
  valores
• Demuestran y comunican un claro conocimiento de
  los principios de la Calidad Total
• Dan y reciben formación
• Son accesibles y escuchan y responden a las
  personas de la organización
• Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo

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1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del
equipo ejecutivo y todos los demás directivos
inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad
Total

• 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la
  organización y se implican con clientes,
  proveedores y otras organizaciones externas Cómo
  los directivos
• Priorizan, financian, organizan y apoyan las
  actividades de mejora dentro de la organización
• Reconocen los logros de los individuos y equipos,
  clientes y proveedores.
• Emplean el compromiso con la mejora como uno de
  los criterios para seleccionar candidatos para la
  promoción y recompensa
• Gestionan las relaciones con clientes,
  proveedores y otras organizaciones externas y
  toman medidas para implicarles en el proceso de
  mejora.
• Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de
  la organización

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2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la
organización formula, despliega y revisa su
estrategia y la convierte en planes y acciones

• 2a. Formula la estrategia y los planes basados en
  información relevante y completa
• Cómo la organización identifica, recopila,
  analiza y emplea información relevante
  relacionada con
• Clientes, proveedores, la comunidad y otras
  organizaciones externas
• Las personas de la organización
• Estudios de benchmarking
• Indicadores de funcionamiento interno y puntos
  fuertes y débiles
• Funcionamiento de la competencia
• Materias sociales, legales y del medio ambiente
• Indicadores económicos y demográficos

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2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la
organización formula, despliega y revisa su
estrategia y la convierte en planes y acciones

• 2b. Comunica e implanta estrategia y planes
  Cómo la organización
• Comunica sus estrategias y planes a todo el
  personal
• Asegura que su personal entiende la estrategia y
  los planes de la organización en lo que afecta a
  sus actividades
• Implica a su personal en el establecimiento de
  metas y planes prácticos y realistas, a todos los
  niveles y en línea con la orientación futura de
  la organización

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2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la
organización formula, despliega y revisa su
estrategia y la convierte en planes y acciones

• 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes
  Cómo la organización
• Revisa los resultados comparándolos con los
  planes y modifica los planes si fuera necesario
• Se asegura de que los propietarios, financieros,
  empleados y otras partes interesadas como
  clientes y proveedores, se implican en los
  cambios de la estrategia y los planes
• Evalúa la relevancia y efectividad de su
  estrategia y planes
• Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes

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(No Transcript)
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3. GESTIÓN DEL PERSONAL.Cómo la organización
desarrolla todo el potencial de su personal

• 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal
  Cómo la organización
• Selecciona y desarrolla personal para cubrir las
  necesidades de la empresa
• Elabora planes para su personal (p. e.
  Contratación, formación, desarrollo y
  reasignación) coherentes con su estrategia y
  planes
• Acuerda y revisa los objetivos individuales y de
  grupo en línea con los planes del negocio
• Evalúa el rendimiento y las necesidades de
  desarrollo profesional de todo el personal

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3. GESTIÓN DEL PERSONAL.Cómo la organización
desarrolla todo el potencial de su personal

• 3b. Asegura la implicación y asunción de
  responsabilidad de los empleados
• Cómo la organización
• Estimula a su personal para que tome iniciativas
  e implante cambios dentro de unos parámetros
  acordados
• Alcanza una comunicación eficaz ascendente,
  descendente y horizontal entre todo el personal
• Implica a todo el personal (tanto individuos como
  equipos) en actividades de mejora continua

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4. RECURSOSCómo la organización gestiona sus
recursos de una forma eficaz y eficiente

• 4a.Gestiona los recursos financieros
• Cómo la organización
• Financia eficientemente el negocio y controla sus
  principales parámetros financieros (cash flow,
  facturación sobre inversión, etc) a corto y largo
  plazo
• Distribuye y utiliza los recursos financieros en
  apoyo de la estrategia y planes de la
  organización
• Evalúa las decisiones de inversión
• Gestiona los riesgos

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4. RECURSOSCómo la organización gestiona sus
recursos de una forma eficaz y eficiente

• 4b.Gestiona los recursos de información
• Cómo la organización
• Se asegura de que todos los empleados disponen de
  la información adecuada para realizar su trabajo
  y que se han establecido y desplegado los
  indicadores relevantes
• Se asegura de que la información relevante sobre
  servicios (funcionamiento de procesos, empleados,
  proveedores, clientes, etc.) esté accesible
  cuando se necesite
• Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión
  de la información y cumple con la normativa
  correspondiente

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4. RECURSOSCómo la organización gestiona sus
recursos de una forma eficaz y eficiente

• 4c.Gestiona proveedores y materiales
• Cómo la organización
• Se gestiona la relación con los proveedores en
  línea con la estrategia y los planes
• La organización gestiona la selección y evalúa el
  funcionamiento de sus suministros y proveedores
• Se optimiza la utilización y el impacto ambiental
  que producen las materias primas
• Se mejora la cadena de suministro
• Se optimizan los inventarios y rotación de
  material
• Se conservan y reciclan los recursos no
  renovables y se minimizan los desperdicios

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4. RECURSOSCómo la organización gestiona sus
recursos de una forma eficaz y eficiente

• 4d.Gestiona otros recursos
• Cómo la organización
• Hace el mejor uso de los edificios, equipos y
  otros recursos
• Identifica y evalúa las tecnologías relevantes
  nuevas y emergentes
• Implanta las tecnologías para lograr ventajas
  comerciales y competitivas
• Protege y explota la propiedad intelectual, el
  conocimiento y las innovaciones

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44
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la
organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su
Sistema de Calidad y Procesos

• 5a. Se orienta al cliente
• Cómo la organización
• Investiga las necesidades de sus clientes,
  tendencias del mercado y empresas de la
  competencia
• Obtiene información de sus clientes para mejorar
  sus productos y servicios
• Mide y controla la satisfacción de sus clientes
• Desarrolla de manera activa relaciones de
  colaboración con sus clientes
• Investiga necesidades latentes del cliente para
  dirigir la innovación

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5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la
organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su
Sistema de Calidad y Procesos

• 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad
• Cómo la organización
• Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar
  que sus productos y servicios son conformes con
  los requisitos establecidos
• Emplea modelos establecidos como fundamento para
  su Sistema de Calidad como ISO 9000, ISO 14001,
  etc. y otros modelos específicos de la industria
  o sector

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5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la
organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su
Sistema de Calidad y Procesos

• 5c. Gestiona sus procesos clave para la
  generación de sus productos y servicios
• Cómo la organización
• Identifica propietarios de los procesos clave,
  establece estándares de funcionamiento para el
  producto o servicio y mantiene al día la
  descripción del proceso
• Garantiza la entrega regular de sus productos y
  servicios y desarrolla relaciones de cooperación
  con los proveedores
• Gestiona el desarrollo de nuevos productos y
  servicios para cumplir y anticiparse a los
  requerimientos del cliente

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5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la
organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su
Sistema de Calidad y Procesos

• 5d. Gestiona su proceso de mejora continua
• Cómo la organización
• Identifica áreas de mejora relacionadas con las
  necesidades del cliente
• Mejora de forma continuada los productos y
  servicios existentes en línea con los
  requerimientos y necesidades implícitas de los
  clientes
• Establece indicadores sobre los resultados de los
  procesos y fija objetivos de mejora
• Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las
  actividades de mejora
• Gestiona y apoya la implantación de los cambios a
  través de control del proyecto, verificación,
  formación y revisión

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Mapa procesos Distrito
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6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTEQué resultados está
obteniendo la organización con relación a la
satisfacción de sus clientes externos

• 6a.Percepción del cliente sobre los productos,
  servicios y relaciones de la organización
• Percepción de los clientes procedente de
  encuestas, grupos de clientes, evaluaciones del
  proveedor en relación con
• Imagen general
• Accesibilidad, comunicación, flexibilidad,
  comportamiento proactivo, grado de respuesta
• Ventas y servicio post-venta
• Capacidad-conducta de empleados, publicaciones
  para el cliente, tratamiento de reclamaciones,
  tiempo de respuesta, garantías
• Lealtad de los clientes
• Disposición para recomendar a la organización,
  etc.
• Productos y servicios
• Conformación a especificaciones, entrega, diseño,
  perfil medio ambiental, innovación, fiabilidad...

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6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTEQué resultados está
obteniendo la organización con relación a la
satisfacción de sus clientes externos

• 6b.Otros indicadores relacionados con la
  satisfacción de los clientes de la organización
  
• Medidas empleadas por la organización para
  entender, predecir y mejorar la satisfacción y
  lealtad de los clientes
• Imagen general
• Número de premios y felicitaciones, cobertura
  informativa
• Ventas y servicio post-venta
• Demanda de formación, tiempo de respuesta
• Lealtad de los clientes
• Cuota en el cliente, duración de la relación
  empresarial, recomendaciones efectivas,
  frecuencia/valor de los pedidos, nuevo negocio y
  negocio perdido, negocio repetitivo.
• Productos y servicios
• Competitividad, tasas de defectos, errores y
  rechazos, garantías, indicadores logísticos,
  número y tratamiento de quejas y reclamaciones,
  ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de
  lanzamiento de nuevos productos o servicios

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7. SATISFACCIÓN DEL PERSONALQué resultados
obtiene la organización con relación a la
satisfacción de sus empleados

• 7a. Percepción que el personal tiene de la
  organización
• Información que la organización recibe de sus
  empleados (mediante encuestas o entrevistas
  estructuradas) y que le permite evaluar, medir en
  qué grado se satisfacen sus necesidades y
  expectativas
• Ambiente de trabajo
• Comunicación
• Perspectivas profesionales
• Dirección
• Valoración/evaluación
• Reconocimiento
• Formación
• Condiciones de empleo

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7. SATISFACCIÓN DEL PERSONALQué resultados
obtiene la organización con relación a la
satisfacción de sus empleados

• 7b. Otros indicadores relacionados con la
  satisfacción del personal
• Cualquier otras información que utilice la
  empresa para medir el posible grado de
  satisfacción de los empleados
• Absentismo
• Enfermedad
• Rotación del personal

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Cuáles son los resultados de la empresa a la hora
de satisfacer las necesidades y expectativas de
la comunidad en la que se ubica
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

• 8a. Presentar resultados respecto al impacto que
  la organización tiene en la comunidad en la que
  opera
• Medidas adoptadas por la empresa para
• Reducción y prevención de
• Ruidos, contaminación, residuos contaminantes
• Reducción y prevención de los riesgos para la
  salud y seguridad
• Reducción de residuos y utilización de material
  reciclado
• Implicación activa con la comunidad, centros de
  formación, grupos de voluntarios
• La visión que tiene la comunidad de la
  organización obtenida mediante encuestas u otros
  medios

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Cuáles son los resultados de la organización en
relación con los objetivos de negocio marcados y
a la hora de satisfacer las necesidades y
expectativas de todos aquellos que tengan un
interés financiero en ella
9. RESULTADOS EMPRESARIALES

• 9a.Indicadores financieros de la actuación de la
  organización
• Se podría incluir
• Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias
  tales como ventas, costes, márgenes, beneficios
• Partidas del balance tales como activos, capital
  circulante, y préstamos a corto y largo plazo
• Componentes del cash flow tales como cash flow
  operativo, gasto de capital y cash flow
  financieros
• Ratios de solidez financiera, facilidad de
  financiación

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Cuáles son los resultados de la organización en
relación con los objetivos de negocio marcados y
a la hora de satisfacer las necesidades y
expectativas de todos aquellos que tengan un
interés financiero en ella
9. RESULTADOS EMPRESARIALES

• 9b. Otros indicadores actuación de la
  organización
• Se podría incluir
• Resultados del funcionamiento de los procesos
  clave, e indicadores identificados en los
  Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los
  criterios 6, 7 u 8)
• Cuota de mercado
• Indicadores del comportamiento de los productos y
  servicios
• Duración de los ciclos
• Para lanzamiento de servicios, tramitación de
  servicios, plazos de entrega, plazo para
  resolución de quejas y reclamaciones
• Medidas de defectos

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• SUBCRITERIO 5a Gestión sistemática de los
  procesos, y diseño de éstos, basándose en las
  necesidades y expectativas de los clientes
• Las áreas a abordar podrían incluir cómo el
  centro, servicio/unidad
• Utiliza una metodología adecuada y participativa
  para definir y estabilizar sus procesos (reducir
  su variabilidad). Este método debería incluir la
  definición de los siguientes aspectos
• Propietario del proceso
• Límites del proceso
• Expectativas de los clientes del proceso
• Secuencia de actividades (Flujograma)
• Características de calidad de las actividades del
  proceso
• Indicadores para evaluar el proceso (de
  eficiencia y satisfacción del cliente)

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• SUBCRITERIO 5a Gestión sistemática de los
  procesos, y diseño de éstos, basándose en las
  necesidades y expectativas de los clientes
• Las áreas a abordar podrían incluir cómo el
  centro, servicio/unidad
• Resuelve los problemas de coordinación entre
  servicio/unidades, con clientes externos y con
  proveedores, para gestionar de forma efectiva los
  procesos, respondiendo a criterios de continuidad
  asistencial
• Comprueba la estabilidad de los procesos en
  relación con los indicadores de eficiencia y
  satisfacción del cliente.
• Aplica a la gestión de procesos sistemas
  estandarizados en aquellos ámbitos en que estos
  sistemas se adecuen al sector sanitario, por
  ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión
  medioambientales o de gestión de riesgos laborales

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• SUBCRITERIO 5b Cómo el centro/servicio/unidad
  introduce las mejoras necesarias en los procesos
  a través de la creatividad y capacidad de
  innovación del personal, para que satisfagan a
  los clientes y otros grupos de interés, generando
  cada vez mayor valor
• Las áreas a abordar podrían incluir cómo el
  centro/servicio/unidad
• Identifica y establece prioridades para los
  cambios y oportunidades de mejora
• Facilita la utilización de metodología de mejora
• Continua o proactiva Herramientas clásicas
• Drástica o reactiva Rediseño o reingeniería
• Utiliza información de los resultados, de las
  percepciones de los clientes y de las actividades
  de aprendizaje
• Estimula el talento creativo e innovador de sus
  empleados y otros grupos de interés para mejorar
  los procesos

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• SUBCRITERIO 5b Cómo el centro/servicio/unidad
  introduce las mejoras necesarias en los procesos
  a través de la creatividad y capacidad de
  innovación del personal, para que satisfagan a
  los clientes y otros grupos de interés, generando
  cada vez mayor valor
• Las áreas a abordar podrían incluir cómo el
  centro/servicio/unidad
• Realiza cambios estructurales y/o organizativos,
  para mejorar los procesos o utilizar nuevos
  diseños
• Implanta las mejoras, las comunica, y forma al
  personal sanitario si es preciso
• Revisa los cambios y comprueba su efectividad
• Diseña y desarrolla nuevos servicios que
  satisfagan las necesidades y expectativas de los
  clientes

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• SUBCRITERIO 5c Gestión y mejora de las
  relaciones con los clientes.
• Las áreas a abordar podrían incluir cómo el
  centro/servicio/unidad
• Presta un servicio de atención a sus clientes
  acorde con sus necesidades, esforzándose por
  mantener la creatividad e innovación en sus
  relaciones con los clientes
• Tiene un método para averiguar las necesidades y
  expectativas de los clientes (quejas,
  reclamaciones, sugerencias y felicitaciones)
• Utiliza encuestas y otras formas de recogida
  periódica de datos
• Sigue periódicamente la evolución de indicadores
  relacionados con los clientes como demoras,
  listas de espera, reingresos no programados,
  cancelaciones de citas, etc.
• Se implica de forma proactiva para debatir y
  abordar sus preocupaciones, necesidades y
  expectativas

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ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
68

• SUBCRITERIO 1a Los directivos y mandos
  intermedios desarrollan la misión, visión y
  valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo
  con ellos, y se implican personalmente en
  garantizar el desarrollo, implantación y mejora
  continua del sistema de gestión de su
  organización.
• En este subcriterio se puede incluir qué hacen
  los directivos y mandos para
• Desarrollar la misión, visión y valores, actuando
  como modelo de referencia con su ejemplo.
• Implicarse activa y personalmente en actividades
  de mejora, estableciendo prioridades y
  traduciendo las propuestas en realidades.
• Estimular y apoyar la asunción de
  responsabilidades (empowerment) de los
  trabajadores y la creatividad e innovación.
• Asegurar que se implanta un proceso de
  desarrollo, despliegue y actualización de la
  política y estrategia
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema
  de gestión de procesos
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso
  para medir, revisar y mejorar los resultados clave

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• SUBCRITERIO 1b Los directivos y mandos
  intermedios de la organización se implican
  personalmente con clientes, parteners y
  representantes de la sociedad en actividades de
  mejora conjunta.
• Las áreas a evaluar deben explorar como los
  directivos y gestores del ámbito clínico
  establecen alianzas y consiguen que tanto los
  profesionales del centro como ellos mismos se
  involucren en actividades de mejora conjunta con
• Clientes Pacientes, familiares, departamentos de
  sanidad, compradores de servicios, asociaciones
  de usuarios, etc.
• Proveedores De farmacia, material sanitario,
  tecnología, voluntariado, etc.
• Otras organizaciones externas Asociaciones
  profesionales y científicas, colegios, otros
  centros sanitarios y servicios, representantes de
  la sociedad, etc.

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• SUBCRITERIO 1c Los directivos y mandos
  intermedios de la organización motivan, apoyan y
  reconocen a las personas que trabajan en ella.
• En este subcriterio se puede incluir qué hacen
  los líderes para
• Involucrarse y participar en actividades de
  comunicación (planes, objetivos, estrategias,
  objetivos clínicos, resultados, etc.)
• Ser accesibles, escuchar y responder activamente
  a las personas que trabajan en la organización.
• Estimular y apoyar a las personas de la
  organización para hacer realidad sus planes,
  objetivos y metas, aportando formación, el apoyo
  de la organización y los recursos necesarios
  destinando (económicos, tiempo, apoyo
  metodológico...).
• Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas
  y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos
  los niveles de la organización.