Generalidades del anlisis de Porter'

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Generalidades del análisis de Porter.

• La unidad básica para entender la competencia es
  el sector.
• Un sector es un grupo de competidores que
  fabrican productos o prestan servicios y compiten
  directamente unos con otros.
• Un sector estratégicamente diferenciado comprende
  productos en que las fuentes de ventaja
  competitiva son similares.
• Las empresas, por medio de la estrategia
  competitiva, tratan de definir y establecer un
  método para competir en su sector que sea
  rentable y a la vez sostenible.
• Existen dos elementos que sirven de base para la
  elección de la estrategia competitiva
• La estructura del sector en el que compite la
  empresa.
• El posicionamiento dentro del sector.
• Una empresa perteneciente a un sector altamente
  atractivo puede que no consiga una rentabilidad
  satisfactoria si ha elegido un posicionamiento
  competitivo deficiente.
• Tanto la estructura del sector como la posición
  competitiva son dinámicas. Los sectores pueden
  evolucionar hacia una mayor o menor atractivo con
  el transcurso del tiempo.
• La esencia de la formulación de estrategia es
  hacer frente a la competencia.

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El análisis estructural de los sectores.

• La estrategia competitiva debe ser fruto de una
  perfecta comprensión de la estructura del sector
  y de cómo está cambiando.
• En cualquier sector, tanto nacional como
  internacional, la naturaleza de la competencia se
  compone de cinco fuerzas competitivas
• La amenaza de nuevas incorporaciones.
• La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
• El poder de negociación de los proveedores.
• El poder de negociación de los compradores.
• La rivalidad entre los compradores existentes.
• La intensidad de las cinco fuerzas varía de un
  sector a otro y determina su rentabilidad a largo
  plazo.
• Las cinco fuerzas competitivas determinan la
  rentabilidad del sector porque conforman
• Los precios que pueden cobrar las empresas.
• Los costos que tienen que soportar.
• Las inversiones necesarias para competir en el
  sector.

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• La amenaza de nuevas incorporaciones limita el
  potencial general de obtención de beneficios
  porque los recién incorporados aportan nueva
  capacidad y buscan la forma de hacerse con una
  participación de mercado a base de reducir los
  márgenes.

Los compradores y proveedores poderosos se dejan
gran parte del excedente del productor dado su
alto poder de negociación.
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación de los compradores
Poder de negociación de los proveedores
RIVALIDAD
Amenaza de productos o servicios sustitutos
La presencia de productos sustitutos parecidos
limita el precio que pueden cobrar los
competidores para no inducir a la sustitución.
La feroz rivalidad competitiva erosiona los
beneficios al exigir unos costes superiores de la
actividad competitiva(publicidad, gastos de
venta, ID, guerra de precios).
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El análisis estructural de los sectores.
La resultante de las cinco fuerzas combinadas
determina el potencial de rentabilidad de una
industria.
Cuanto más débiles sean las fuerzas
colectivamente, mayor es la oportunidad de un
superior comportamiento.
Lo más o menos atrayente que sea un sector es
algo que no viene determinado de forma viable por
el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de
la tecnología, atributos que frecuentemente
resaltan los planificadores gubernamentales sino
por la estructura del propio sector.
Al marcarse como objetivo la entrada en sectores
estructuralmente poco atractivos, muchas naciones
en vías de desarrollo han hecho un uso erróneo de
sus escasos recursos nacionales.
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Posicionamiento dentro de los sectores.

• El posicionamiento comprende el enfoque general
  de la empresa en lo que se refiere a su forma de
  competir.
• Ejemplo La industria chocolatera.
• Estados Unidos compiten mediante la producción
  y comercialización masivas de unas líneas
  relativamente limitadas de tabletas y barras de
  chocolate estandarizadas.
• Suiza venden sobre todo productos selectos a
  precios superiores, con canales de distribución
  más limitados y especializados.
• En el centro del posicionamiento está la ventaja
  competitiva. Los dos tipos fundamentales de
  ventaja competitiva son Bajo costo y
  diferenciación.
• Bajo costo viene dado por la capacidad de una
  empresa para diseñar, fabricar y comercializar un
  producto comparable más eficientemente que sus
  competidores.
• La diferenciación es la capacidad de brindar al
  comprador un valor superior y singular en
  términos de calidad, características especiales y
  servicio posventa del producto.

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Posicionamiento dentro de los sectores.

• La otra variable importante en el posicionamiento
  es el ámbito competitivo, o la amplitud del
  objetivo de la empresa dentro del sector.
• Una de las razones de que el ámbito competitivo
  sea importante se debe a que los sectores están
  segmentados.
• Servir a diferentes segmentos requiere diferentes
  estrategias y diferentes capacidades.
• Las fuentes de ventaja competitiva difieren según
  el segmento, aunque formen parte del mismo
  sector.
• Taiwán tiene éxito en calzado barato de piel
  mientras Italia lo tiene en calzado de lujo de
  piel.

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Posicionamiento dentro de los sectores.
VENTAJA COMPETITIVA Coste Inferior Diferenciación
Construcción Naval
Liderazgo en costo
Diferenciación
Los astilleros coreanos ofrecen muchos tipos de
buques de buena calidad, pero no de calidad
superior.
Las empresas japonesas ofrecen una amplia serie
de buques de alta calidad a precios superiores.
ÁMBITO COMPETITIVO Objetivo reducido Objetivo
amplio
Centrado en costos
Diferenciación centrada
Los astilleros escandinavos se centran en unos
tipos especializados de buques por los que pueden
pedirse precios suficientemente altos.
Los astilleros chinos (nuevos competidores en el
sector) ofrecen barcos relativamente sencillos a
precios más bajos que los coreanos.
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No podemos cambiar la dirección de los vientos...
pero si podemos redireccionar la posición de las
velas.