Organizaci

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Organización de los Estados AmericanosEstudio
de las operacionesde la Secretaría GeneralParte
I Resumen3 de noviembre de 2003 Informe final
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Índice

• Parte I Resumen
• Parte II Observaciones y opciones
  pormenorizadas
• Reseña del proyecto
• Análisis general de las opciones
• Conclusiones, observaciones y opciones
• Estructura orgánica
• Procesos operativos
• Capital humano
• Tecnología
• Parte III Apéndices
• Apéndice A Cronograma del proyecto
• Apéndice B La estructura orgánica actual de la
  OEA
• Apéndice C. Reuniones de las delegaciones de los
  Estados Miembros
• Apéndice D Reuniones de las unidades
  institucionales
• Apéndice E Participantes en sesiones facilitadas
• Apéndice F Estructura actual de grados y sueldos
  y descripción del sistema de
• remuneraciones de las Naciones Unidas

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Resumen

• Reseña del proyecto
• Metodología del proyecto
• Principales temas del estudio
• Principales observaciones y conclusiones
• Organización
• Procesos operativos
• Capital humano
• Tecnología
• Perspectiva

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Reseña del proyecto
En marzo de 2003, los Estados Miembros de la
Organización de los Estados Americanos (OEA),
encomendaron a Deloitte Touche un análisis
externo y objetivo de las operaciones de la
Secretaría General de la OEA. En gran medida, el
estudio obedeció al aumento de los costos de
personal y a los interrogantes acerca de que la
Secretaría General estuviera funcionando de
manera eficiente y eficaz en función del costo.
Los resultados del estudio serían considerados
por los Estados Miembros cuando se tomaran
decisiones atinentes a las asignaciones
presupuestarias y otros aspectos administrativos
y el estudio comprendería cuatro componentes
básicos, a saber A medida que avanzó el
estudio, su enfoque se amplió a fin de incluir
una amplia variedad de cuestiones institucionales
planteadas por los Estados Miembros, jerarcas y
funcionarios de la Secretaría General y por la
Asociación del Personal de la OEA. Fueron
cuestiones de índole estratégica, más que
táctica, y guardaban relación con la misión y las
prioridades de la Organización, su estratega para
el futuro, las relaciones entre los Estados
Miembros y el personal, las comunicaciones y
otras consideraciones.

• Evaluación de la estructura orgánica actual
• Análisis de las cargas de trabajo, estructuras de
  personal y procesos actuales
• Definición de áreas para la redistribución de
  recursos
• Definición de estrategias de aumento de la
  eficacia y la eficiencia, y de una configuración
  de personal que permita el cumplimiento de los
  mandatos institucionales en forma eficiente y
  eficaz en función del costo.

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Reseña del proyecto (continuación)
La ejecución del proyecto se atuvo a las
orientaciones de una Comisión Directiva compuesta
por nueve representantes de la Comisión de
Asuntos Administrativos y Presupuestarios (CAAP).
Nos reunimos con la Comisión Directiva a
intervalos regulares y ofrecimos informes de
situación y resúmenes provisorios de nuestras
conclusiones y orientaciones para análisis
adicionales. Nuestros clientes eran los Estados
Miembros, pero los jerarcas y el personal de la
Secretaría General desempeñaron un papel decisivo
en cuanto al suministro de información,
documentos y otras formas de respaldo al
proyecto. El 15 de julio de 2003 se sometió al
examen de la Comisión Directiva una síntesis
exhaustiva de la etapa del proyecto consistente
en la compilación de datos y, tras un análisis
adicional, se presentó a la Comisión Directiva,
el 16 de septiembre, un proyecto de informe
final, a título informativo y para comentario. En
este informe final se han incluido las
principales conclusiones y observaciones que son
frutos del estudio. Nuestras observaciones
tienen por objeto la presentación, a la CAAP y al
Consejo Permanente, de opciones que puedan
considerarse en el curso de sus procesos de toma
de decisiones. La responsabilidad de la puesta en
práctica de las mejoras corresponde, en
definitiva, a la OEA y a su Secretaría General.
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Metodología del proyecto
Durante el estudio reunimos información y datos
sobre la OEA provenientes de una amplia variedad
de fuentes y recurrimos a metodologías con base
en las actividades para la realización de los
análisis. Estas fueron nuestras fuentes de
información principales Solicitamos,
en total, información a más de 400 supervisores y
funcionarios de la Secretaría General y también
reunimos información de referencia sobre recursos
humanos de organizaciones de Washington, D.C. que
son posibles competidoras de la OEA en la
contratación de personal capacitado, a saber la
Organización Panamericana de la Salud (OPS), el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el
Banco Mundial, el gobierno de los Estados Unidos
y la industria privada.

• Reuniones periódicas con la Comisión Directiva
• Reuniones con las delegaciones de 14 Estados
  Miembros
• Un vasto caudal de documentación institucional,
  pasada y presente, incluidos estados financieros,
  presupuestos, planes estratégicos, políticas
  administrativas, informes de IG, asignaciones de
  personal, etc.
• Entrevistas con 78 directores, supervisores y
  funcionarios de 54 unidades institucionales
• Sesiones colectivas con 72 supervisores y
  funcionarios de la Dirección de Administración,
  para la realización de análisis con base en la
  actividad
• Una encuesta entre 250 empleados de las áreas
  técnicas y de la AICD
• En encuesta entre 54 Directores y asistentes
  técnicos de 28 oficinas en los Estados Miembros
• Reuniones colectivas con la Asociación del
  Personal y con funcionarios individuales
• Concurrencia a varias reuniones del Consejo
  Permanente y de la CAAP
• Entrevista con un donante y con un Estado
  observador permanente
• Concurrencia a la reunión ordinaria de la
  Asamblea General de 2003 en Santiago, Chile

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Principales temas del estudio
La OEA es una organización con importancia
decisiva, que posee un rico historial de logros y
está llamada al desempeño de un papel vital en el
futuro de las Américas. Esta opinión es
compartida en todos los ámbitos de la
institución, al igual que un profundo orgullo por
la función de la OEA como foro político y por su
liderazgo en materia de afianzamiento de la
democracia, seguridad y anti terrorismo, derechos
humanos, lucha contra las drogas, difusión de
tecnología, desarrollo económico y otros temas.
También se reconoce, en general, que durante los
años recientes la OEA ha sido objeto de una
modernización significativa, que condujo a la
instauración de la informática en todos los
departamentos y funciones, la estandarización de
muchos procesos y el establecimiento de controles
internos para una operación más eficiente. Todo
esto ha constituido un mejoramiento, pero también
existe la firme convicción de que la estructura
orgánica de la OEA y su modus operandi van en
detrimento de la eficiencia y la eficacia de la
Organización. Algunas dificultades en tal sentido
son propias de una organización política
multilateral pero otras son subsanables mediante
la adopción de nuevas prácticas operativas.  
Creemos que la OEA se encuentra en una
encrucijada y que, como muchas otras
organizaciones, se ve ante la exigencia de
extraer el mayor provecho posible de un caudal
limitado de recursos. Cada una de las
dificultades enumeradas en este informe carece de
la entidad suficiente para poner en peligro, por
sí sola, el cumplimiento de las operaciones
atinentes a las misiones esenciales de la
Organización pero es claro que colectivamente,
pueden menoscabar la eficiencia, distraer
recursos y reducir la capacidad de la OEA para
comprometerse a la consecución de objetivos
nuevos e importantes. Creemos también que, de no
solucionarse estos problemas, con el tiempo se
agravarán y debilitarán más la eficacia de la
Organización. La adopción de medidas correctivas
en el corto plazo, rendirá dividendos
invalorables para el éxito de la Organización en
el largo plazo.
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Principales temas del estudio
En el transcurso de nuestras deliberaciones se
suscitaron reiteradamente cinco temas cardinales
a los cuales se atienen nuestros análisis,
conclusiones y opciones de mejoramiento, a saber

• La misión, los objetivos y las prioridades de la
  Organización no son claros.
• La Organización no tiene un proceso sistemático
  de planificación estratégica que la oriente.
• Existe una desconexión significativa entre los
  Estados Miembros y la Secretaría General.
• La estructura orgánica es fragmentaria y las
  funciones y responsabilidades no son claras.
• En general, no hay responsabilidad por las
  decisiones y los gastos.

En las páginas siguientes se trata con más
pormenores cada uno de estos temas.
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Principales temas del estudio (continuación)
1. La misión, los objetivos y las prioridades de
la Organización no son claros. La misión, los
objetivos estratégicos y las prioridades de la
OEA no están definidos con claridad y tampoco los
comprenden claramente los Estados Miembros y los
jerarcas y funcionarios de la Secretaría General.
Muchas personas entrevistadas poseen una noción
general de la misión y las prioridades, pero
también señalaron que esa falta de claridad es
perjudicial para la concentración y la eficacia
de la Organización. Muchos dijeron que la
ausencia de un orden de prioridades entre los
mandatos constituye un ejemplo evidente y un
representante de un Estado Miembro sostuvo que
si todo es una prioridad, nada es una prioridad
. 2. La Organización no tiene un proceso
sistemático de planificación estratégica que la
oriente. En la Organización no se ha establecido
un proceso de planificación estratégica para la
definición de sus objetivos y prioridades
primordiales y la asignación de recursos para la
atención de esas prioridades de manera racional,
sistemática y disciplinada. Casi todos los
jerarcas y funcionarios entrevistados dijeron que
la asignación de recursos (presupuestarios y
humanos) en la Secretaría General, no guarda
relación con las prioridades de la Organización.
Muchos afirmaron que, al contrario, la
distribución de los recursos se ciñe a la
tradición histórica y al poderío político.   3.
Existe una desconexión significativa entre los
Estados Miembros y la Secretaría General. Hay una
considerable desvinculación entre las opiniones,
las expectativas y las prioridades del ámbito
político y los jerarcas y funcionarios de la
Secretaría General. Este desencuentro obedece, en
parte, a una diferencia de enfoque los
representantes de los Estados Miembros se
concentran durante su gestión en metas y
objetivos políticos, mientras que el personal
vuelca su atención a la ejecución táctica. Una
comunicación efectiva puede ayudar al cierre de
esta brecha, pero en la práctica la comunicación
entre ambas esferas es muy limitada. Durante la
mayor parte del tiempo, el personal no sabe con
certeza lo que desean los Estados Miembros y
éstos no saben qué está haciendo el personal y
esto crea confusión, malentendidos, desconfianza
y potencial de dilapidación de recursos.
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Principales temas del estudio (continuación)
4. La estructura orgánica es fragmentaria y las
funciones y responsabilidades no son claras. La
organización y el funcionamiento de la Secretaría
General se asemejan más a los de un consorcio de
elementos independientes que a los de una
organización eficiente y coordinada. Las líneas
de subordinación y responsabilidad no son claras
y no hay un Director General o un Director
Ejecutivo que coordine e imparta orientación
administrativa general para toda la Organización.
Las funciones del Secretario General y el
Secretario General Adjunto han evolucionado hasta
adquirir una concentración primordial externa
en cuestiones políticas y de los Estados
Miembros. Es obvio que esos temas externos son
importantes, pero ninguno ha delegado autoridad
para el manejo de esos elementos en un plano
interno. El resultado es la existencia de una
coordinación y una comunicación limitadas entre
los distintos departamentos y dependencias de
servicios, y de la competencia de intereses y
redundancia de funciones en toda la Organización.
5. En general, no hay responsabilidad por las
decisiones y los gastos. Se observa una falta
general de disciplina, tanto en el ámbito
político como en el seno de la Secretaría
General, acerca de las líneas de autoridad, la
planificación financiera, la elaboración de
presupuestos, el funcionamiento ceñido a los
límites de los recursos y la medición de los
resultados. Suele resolverse la aprobación de
mandatos, la programación de reuniones y la
iniciación de programas con escasa preocupación
por los costos y los recursos. A raíz de esto, el
presupuesto tiene escasa integridad, son comunes
los excesos de gasto y la distribución de los
recursos no guarda proporción con las prioridades
de la Organización.
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Principales temas del estudio (continuación)
Estos temas predominaron en todas nuestras
conversaciones en el seno de la Organización.
Todas las personas entrevistadas, sin excepción,
sostuvieron que si la OEA ha de constituir en el
futuro una fuerza eficaz, debe cambiar su modus
operandi. El conflicto constante entre las
demandas crecientes que recibe y la limitación de
sus fondos reduce la capacidad de la Organización
para honrar sus obligaciones y la coloca ante
este dilema incrementa su Fondo Regular o
funciona de manera más eficiente. El
mantenimiento de la situación actual sólo
asegurará que los mismos problemas subsistan año
tras año. El orgullo de la organización, ya
mencionado, constituye un valioso patrimonio para
la OEA y es un factor importante de atracción y
conservación de un personal altamente calificado.
Los problemas enumerados en los cinco temas son
graves pero en modo alguno insolubles si la
Organización está dispuesta a emprender cambios
significativos. Esos cambios serán difíciles,
pero creemos firmemente que los beneficios en el
largo plazo superarán holgadamente el monto de la
inversión.
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Principales observaciones y conclusiones
El marco operativo actual El gráfico muestra el
marco operativo ensilado dentro del cual
funciona la OEA y describe varios problemas
orgánicos que constatamos durante el estudio.
Administración del presupuesto y el desempeño
Misión y visión
Estrategia
Prioridades
Organización

• No han sido enunciados con claridad ni son
  compartidos por los Estados Miembros y la
  Secretaría General.
• No han sido comunicados a todos los empleados de
  la Organización.
• No se usan como criterio para la distribución de
  los recursos.

• No hay un sistema de ordenación de las
  prioridades de los mandatos, las iniciativas y
  los programas.
• Los recursos no se asignan conforme a las
  prioridades.
• Los Estados Miembros y la Secretaría General no
  tienen una visión común de loas prioridades y
  esto provoca desconexiones y malentendidos.
• .

• La Organización se encuentra sumamente
  fragmentada, con múltiples funciones que no están
  alineadas con sentido estratégico.
• Falta coordinación entre las unidades y no existe
  un líder autorizado para establecerla.
• Duplicación de esfuerzos, redundancia y falta de
  uso del personal con la máxima eficiencia
  posible.
• .

• No se ha establecido un proceso de planificación
  estratégica.
• Los objetivos generales de la Organización no son
  claros y no se toman en cuenta para la
  distribución de los recursos.
• Las estrategias de los departamentos no se hallan
  integradas.

• Asignación ceñida a los niveles históricos de
  financiación y no a los objetivos estratégicos.
• El presupuesto no incluye fondos específicos.
• Escasa atención a los méritos y los resultados.
• No hay una administración coherente del
  desempeño.
• Hay un seguimiento de los mandatos pero sin
  atención a los resultados y las mediciones.

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Principales observaciones y conclusiones
Estructura orgánica actual de la OEA
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
Hemos dividido nuestro análisis en cuatro grandes
categorías, a saber Estructura orgánica, Procesos
institucionales, Capital humano y Tecnología. A
continuación se presenta la síntesis de las
principales observaciones y opciones de
mejoramiento atinentes a cada categoría.
ESTRUCTURA ORGÁNICA
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
1. La OEA no tiene un proceso de planificación estratégica eficaz y para toda la organización, para concentrar la misión de la Organización, sus objetivos estratégicos y prioridades y la distribución de los recursos. Las actividades planificadas que existen, son fragmentarias y de índole táctica, más que estratégica. 2. Por ende, las asignaciones de recursos no siempre reflejan las prioridades de la Organización. Los fondos que podrían respaldar las prioridades máximas son absorbidos para la financiación de actividades menos prioritarias. Establecimiento de un grupo de trabajo compuesto por representantes de los Estados Miembros y de la Secretaría General, para que elabore una estructura de planificación estratégica que a) defina las prioridades estratégicas de la Organización, b) asigne claramente las obligaciones y responsabilidades para la debida atención a esas prioridades, c) asigne los recursos de manera sistemática y racional, y d) exija que se informe de manera periódica y precisa al ámbito político acerca de los resultados logrados.   ? Como parte del proceso de planificación estratégica, examen de la prioridad de todos lo programas y funciones y estudio de la reducción o eliminación de los que configuren el grupo con menor prioridad. Estas actividades pueden ser importantes pero la limitación de los recursos exige la concentración de los fondos en las prioridades primordiales.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
ESTRUCTURA ORGÁNICA (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
3. La OEA tiene una estructura orgánica sumamente fragmentada (o ensilada) debido, principalmente, a que evolucionó a lo largo de los años de manera incremental, a medida que fueron creándose, una a una, nuevas unidades. Como resultado, con la estructura actual no hay un uso óptimo del personal o los recursos presupuestarios   4. Debido a la fragmentación, abundan las redundancias entre muchos departamentos (especialmente en las áreas técnicas) en lo que concierne a obtención de fondos, funciones administrativas auxiliares, contabilidad e información de proyectos, administración de datos y otras actividades. Las dependencias, asimismo, compiten por personal, recursos o reconocimiento.   ? Establecimiento de un grupo de trabajo compuesto por representantes de los Estados Miembros y de la Secretaría General, que examine la Organización íntegra y cree una nueva estructura que combine funciones, elimine redundancias y brinde liderazgo y responsabilidad operacional centralizados.   ? Consideración de la Muestra de Estructura Orgánica que se presenta en la página 29 de nuestro informe como una opción. Cualquier modelo que en definitiva se adopte, debe concentrarse en la consolidación de funciones, el compartimiento de servicios y la amalgama del personal, a fin de eliminar las redundancias y mejorar la eficiencia operativa general.   ? Eliminación de las redundancias en toda la Organización, merced a la consolidación de funciones y la redistribución del personal en las dependencias más necesitadas de recursos humanos. El mejor uso de los recursos existentes debe habilitar a la Secretaría General para que se torne mucho más productiva sin adición de personal.  
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
ESTRUCTURA ORGÁNICA (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
5. En la estructura orgánica actual no hay un Director Ejecutivo, o equivalente, que imparta una conducción centralizada a todos los departamentos. Por consiguiente, se observa un margen muy magro de coordinación de esfuerzos y compartimiento de recursos entre los departamentos.   6. Al presente, las áreas de programas y proyectos solicitan fondos a los donantes con escasa coordinación con otras dependencias de la Organización. El resultado es que los donantes reciben solicitudes de distintas oficinas de la OEA, sin conocimiento de las gestiones que cada una lleva a cabo. 7. Si bien se considera generalmente que las oficinas de la Secretaría General en los Estados Miembros son útiles para las operaciones en la Sede, se hace uso incoherente de ellas y sus capacidades son dispares. La OEA debe crear un cargo equivalente al de Director Ejecutivo (DE), subordinado al Secretario General (SG) y al Secretario General Adjunto (SGA). El DE será responsable de la coordinación de las operaciones internas de todos los departamentos, mientras que el SG y el SGA vuelcan su atención hacia las cuestiones políticas y de los Estados Miembros. Establecimiento de una oficina central de Relaciones con Donantes, que tenga a su cargo la coordinación de todas las actividades de obtención de fondos y relaciones con donantes, de las distintas dependencias de la Secretaría General. Todos los departamentos deberán coordinar con esta oficina sus solicitudes de fondos específicos. Puesta en práctica de una estrategia de regionalización de las oficinas de la Secretaría General en los Estados Miembros, incremento de la eficiencia de esas reparticiones y reducción del volumen de recursos necesarios para el mantenimiento de la presencia de la OEA en todo el hemisferio.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
PROCESOS INSTITUCIONALES
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
1. Los mandatos se dictan con limitada consideración por el costo, la fijación de prioridades y la capacidad de la Secretaría General para cumplirlos. Al presente hay más de doscientos mandatos que abarcan una amplia variedad de cuestiones, la Secretaría General carece de recursos para cumplir cabalmente cada uno de ellos y no existe un proceso formal de fijación de prioridades. ? Creación de un proceso que imponga la determinación del costo de cumplimento de cada mandato (a corto y a largo plazo) por parte de la Oficina de Presupuesto, antes de su sometimiento a consideración de la Asamblea General. Creación de una Comisión Directiva de Estados Miembros que redacte un proyecto de criterios racionales para la asignación de niveles (1, 2 ó 3) de prioridad a los mandatos. Cuando los Estados Miembros hayan aprobado los criterios, asignación de un grado de prioridad a cada mandato, por parte de la Comisión Directiva. Ese nivel de prioridad servirá como guía a la Secretaría General para la asignación de los recursos y fijación del cronograma para el cumplimiento de cada mandato. Establecimiento de un proceso de administración de mandatos que 1) fije los criterios y los plazos para la obtención de resultados satisfactorios, 2) controle los progresos, y 3) brinde informes regulares a los Estados Miembros.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
PROCESOS INSTITUCIONALES (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
2. El presupuesto de la OEA no incluye los Fondos Específicos que constituyen casi 50 de los recursos financieros de la Organización. Esta omisión subestima los recursos y distorsiona su distribución. Inclusión de los estimados de Fondos Específicos en el programa presupuesto y consideración de esos fondos en la distribución de recursos. Se trata de una práctica común en las organizaciones sin fines de lucro cuya financiación depende considerablemente de donaciones y contribuciones.
3. Puede mejorarse, mediante la simplificación automatización, los procesos actuales de información, adquisiciones y pagos y otros. ? Análisis de los procesos y, cuando sea posible, simplificación de éstos mediante la eliminación de actividades redundantes y sin valor agregado y la automatización a fin de mejorar el flujo de trabajo. (En el informe se describe de manera pormenorizada varias opciones de mejoramiento de esos procesos).
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
PROCESOS INSTITUCIONALES (continuación)
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
CAPITAL HUMANO
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
CAPITAL HUMANO (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
Es demasiado escasa la comunicación relativa a las políticas y prácticas de recursos humanos entre los departamentos de la Secretaría General y con los Estados Miembros. Por consiguiente, las nociones relativas a los problemas de personal suelen tener como base rumores y anécdotas, en lugar de hechos. Esta falta de información también siembra desconfianza y menoscaba la credibilidad de los procesos relacionados con los recursos humanos. ? El Departamento de Recursos Humanos (DHRS) debe asumir una actitud más dinámica en cuanto al suministro de información concreta sobre las cuestiones de su competencia a los Estados Miembros y a los jerarcas y supervisores de la Secretaría General. En este sentido, el Registro de Personal trimestral es un instrumento útil, pero nuestras entrevistas indicaron que no tiene muchos lectores.   ?La selección entre los aspirantes a contratación y promoción debe hacerse exclusivamente por razones de mérito, conforme a los procedimientos aprobados de la Organización. Debe mantenerse informados acerca de las cuestiones de personal a los representantes de los Estados Miembros, pero éstos no deben intervenir en los trámites a favor de aspirantes individuales.
Los niveles de remuneración de la OEA son coherentes con los del mercado ni muy altos ni muy bajos- cuando se les compara con otros empleadores de la zona de Washington, D.C., a saber la OPS, el BID, el Banco Mundial, el gobierno de los Estados Unidos y el sector privado. ?La OEA debe seguir usando el sistema de remuneración de las Naciones Unidas. Si bien los aumentos de sueldos fueron inesperadamente altos algunos años, los niveles generales de remuneración de la OEA son similares a los del mercado de Washington y competitivos con éstos. La competitividad en el mercado es una guía primordial para cualquier sistema de remuneración y, por ende, no hay razón para abandonar el uso del sistema de la ONU, a menos que los niveles comiencen a ser superiores a los del mercado local.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
CAPITAL HUMANO (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
Los niveles de las prestaciones de la OEA también son coherentes con los del mercado ni muy altos ni muy bajos- cuando se les compara con otros empleadores de la zona de Washington. Las prestaciones especiales para los expatriados (beneficios acordados a los empleados contratados fuera de los Estados Unidos para trabajar en Washington, D.C.) son costosos, pero similares a las que ofrecen otras organizaciones multilaterales. ? En términos generales, la OEA debe empeñarse en el mantenimiento de los niveles actuales de sus prestaciones porque son similares a los del mercado competitivo de la zona de Washington.   ? Sin embargo, la Comisión de Beneficios debe considerar las opciones que hemos propuesto en el informe para la administración de futuros incremento del costo de las prestaciones.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
CAPITAL HUMANO (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
5. Existe escasa correlación entre el desempeño y la clase de nombramiento, la remuneración y la duración en el cargo. El sistema de clasificación de cargos es apropiado pero la remuneración suele tener como base la antigüedad más que el desempeño relativo. El personal de carrera tiende a ser más costoso, por concepto de sueldo y prestaciones, que el personal contratado y los CPR. ? La OEA debe mantener su práctica de uso de múltiples facultades de nombramiento para la atención de sus necesidades en materia de recursos humanos, a saber CPR, nombramientos de corto plazo y nombramientos de largo plazo.   ? Debe refrendarse la eliminación gradual del personal de carrera. Se prevé que durante los próximos cinco años se jubilarán alrededor de cien funcionarios de esta clase y, como el personal de carrera es más costoso que el contratado a plazo fijo, los costos de personal de la Organización disminuirán a medida que se jubilen los funcionarios de carrera.   En la medida que sea posible dentro del sistema de la ONU, la OEA debe tratar de que las remuneraciones guarden más relación con el desempeño que con la antigüedad. La Oficina de Adquisiciones debe controlar estrictamente el programa de CPR a fin de asegurar que se cumplan sus directrices y que las personas escogidas estén calificadas para los nombramientos propuestos.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
CAPITAL HUMANO (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
La Organización carece de sistemas eficaces de evaluación del desempeño de los empleados, desarrollo de las aptitudes esenciales del personal y reemplazo inmediato de los funcionarios clave. El sistema actual de evaluación del desempeño puede ser un buen instrumento, pero los jerarcas y empleados no lo usan de manera coherente. 7. La OEA dedica muy pocos recursos a la capacitación y el desenvolvimiento de su personal. Los supervisores poseen excelentes nociones técnicas pero su capacitación es limitada en materia de dirección de proyectos, gestión financiera, comunicaciones y recursos humanos. El personal también tiene pocas oportunidades para desarrollar sus conocimientos, sea para el cumplimiento de sus funciones actuales como para aspirar a cargos mejor remunerados. ? La OEA debe establecer un sistema de gestión del desempeño que 1) defina las exigencias esenciales del trabajo de cada supervisor y cada empleado, 2) relacione esos requisitos con las prioridades estratégicas de la Organización, y 3) mantenga a los jerarcas y los empleados cuentadantes del cumplimiento de sus requisitos y objetivos.   ? El Secretario General debe hacer hincapié en la importancia del sistema de gestión del desempeño y debe exigir que los supervisores y los empleados completen sus secciones dentro de los plazos estipulados.   ?Debe usarse las evaluaciones concluidas como factores importantes para la consideración de ascensos, aumentos de sueldos, traslados y posibles medidas disciplinarias. Debe darse a las personas cuyo desempeño se repute insatisfactorio una oportunidad para mejorarlo y se deberá eliminarlos de la Organización si no lo tornan satisfactorio.   ? La OEA debe definir las calificaciones clave que deben tener los supervisores y los empleados para que su desempeño sea más eficaz y eficiente y DHRS debe luego trazar un plan para dar a unos y otros la oportunidad de mejorar su competencia mediante la capacitación, el aprendizaje por medios electrónicos, el estudio independiente y cursos universitarios.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
TECNOLOGÍA
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
1. La tecnología de información ha mejorado sensiblemente en la OEA durante los años recientes y hoy día es de uso corriente en todos los departamentos y unidades. Los procesos institucionales que antes se llevaban a cabo en forma manual, ahora se cumple por medio de correo electrónico, aplicaciones de bases de datos, autoedición de textos y otros instrumentos de ahorro de mano de obra. ? La OEA debe continuar el mejoramiento de la infraestructura tecnológica de la Organización y los procesos de automatización siempre que sea posible y eficaz en función del costo hacerlo. El uso más apropiado de la tecnología es una manera eficaz de mejorar la productividad del personal y la eficiencia general de las operaciones. La resistencia de supervisores y empleados a la nueva tecnología es normal en cualquier organización y debe reducirse con el paso del tiempo y el uso y la capacitación crecientes.
2. Si bien el establecimiento de Oracle ha tropezado con inconvenientes, éstos son bastante comunes en organizaciones que ponen en práctica un nuevo sistema de ERP. En general, pareciera que el sistema Oracle funciona adecuadamente. Instauración de procedimientos para mejorar la tempestividad y la exactitud del proceso de información de Oracle. Mejoramiento de la coordinación entre los interesados en la preparación de los informes y los procedimientos documentales de reconciliación de datos, que debe mejorar la calidad de los informes y reducir la desconfianza general con respecto a los datos y el sistema.
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Principales observaciones y conclusiones
(continuación)
TECNOLOGÍA (continuación)
OBSERVACIONES OPCIONES DE MEJORAMIENTO
3. En la OEA, las funciones de TI se encuentran fragmentadas en numerosas oficinas. Además, la OEA no tiene un directivo único responsable de la planificación y administración de la TI para toda la Organización. 4. El uso del sistema Oracle es dispar. En muchas oficinas se nos dijo que lo usan y les resulta satisfactorio y en otras se nos indicó que aún les resulta difícil usarlo y que, por consiguiente, prefieren mantener bases de datos separadas en sus propios sistemas. Muchos funcionarios no saben cómo usar Oracle y se resisten a hacerlo e, inclusive, al aprendizaje. La OEA debe consolidar la administración de sus sistemas de tecnología de información en una nueva Oficina de Tecnología de Información, dentro de la esfera de la Secretaría de Administración. Debe nombrarse al frente de esta dependencia a un nuevo Director de Tecnología de Información que será responsable de la planificación, administración, integración y evaluación de los recursos de TI de toda la Organización. ?La OEA debe seguir ofreciendo programas de capacitación para mejorar la comprensión y el uso del sistema Oracle por parte de su personal. La capacitación debe ser refrendada por l Secretario General y por cada Director de la Secretaría y debe concentrarse, también, en los elementos de administración del cambio, a fin de acelerar la aceptación y el uso de Oracle en toda la Organización.
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Perspectiva

• Este resumen tiene por objeto brindar una reseña
  del estudio y de sus principales observaciones y
  opciones de mejoramiento. Buena parte del resumen
  está dedicada a aspectos que necesitan
  mejoramientos, pero deseamos resaltar que, sobre
  la base de nuestras entrevistas, pareciera que la
  OEA está cumpliendo su misión primordial de
  manera satisfactoria. Es, antes que nada, un foro
  para el intercambio abierto de opiniones entre
  los Estados Miembros y, también, un mecanismo de
  articulación de programas de mejoramiento de la
  seguridad y el bienestar de los ciudadanos de las
  Américas.
• También deseamos hacer hincapié en que los
  jerarcas y el personal de la Secretaría General
  se enorgullecen en grado sumo de su trabajo en
  una organización que ocupa lugar tan destacado en
  la comunidad internacional. En la OEA hay muchas
  personas talentosas tanto en el ámbito político
  como en la Secretaría General- y en nuestras
  entrevistas se percibió claramente que están
  sumamente interesadas en al fortalecimiento de la
  Organización con vistas al futuro.
• La puesta en marcha de una transición orgánica de
  fondo debe considerarse como una travesía y no
  como una serie de ajustes rápidos. Las opciones
  que hemos presentado no deben considerarse como
  propuestas independientes sino relacionadas y que
  se respaldan mutuamente. Su puesta en práctica
  puede extenderse por meses y hasta por años,
  antes de completarse y de que rindan beneficios.
  El diagrama de la página siguiente ilustra acerca
  de la integración de los distintos elementos.

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Posible marco operativo de la OEA
Prioridades
Medir el Progreso
Administración del Presupues
Organización
Estrategia
Misión y visión

• Perspectivas múltiples
• Organización
• Programa
• Mandato
• Personal
• Finanzas
• Cliente

Define claramente la dirección estratégica
general de la OEA y de la Secretaría General.
En qué se concentrará la Organización? Qué es
lo que no constituye una prioridad? Si no se
trata de una prioridad, la Organización debe
atenderla?
Traduce la misión, la visión, los objetivos y los
mandatos de la OEA en una estrategia operacional
para la Secretaría General.

• Alineado estratégicamente
• Agrupado funcionalmente
• Cuentadante
• Concentrado en los resultados
• Liderazgo operacional

• Concentrado en los resultados y no sólo en los
  recursos
• Inclusión de los Fondos Específicos en los
  procesos
• Configuración de una organización responsable de
  su desempeño

Communication
Information Technology
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Muestra de estructura orgánica Segunda
opción (Alineación de funciones y mejor uso de
los recursos
El personal de las áreas técnicas (incluida la
AICD) se configuraría con una combinación de
especialistas y directores de proyectos, con el
respaldo de un personal de generalistas que
posean conocimientos de políticas y de ejecución
de proyectos. La estructura fomentaría la
colaboración y brindaría flexibilidad para
atender las épocas de auge y de calma en materia
de proyectos.
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