G P E C

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G P E C

• la Gestion Prévisionnelle de lEmploi et des
  Compétences

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Définition

• La GPEC a une double finalité une finalité
  anticipative des besoins de lentreprise en
  matière demplois et de compétences, ainsi quune
  finalité préventive des difficultés demploi pour
  certaines activités et/ou certains métiers.
• Elle a une double dimension collective et
  individuelle. Cest un outil de gestion orienté
  vers lavenir de lentreprise, qui peut déboucher
  sur des plans daction concrets, à la fois pour
  les enjeux collectifs (recrutement, formation,
  VAE-Validation des Acquis par lExpérience,
  mobilité...) et pour laccompagnement des projets
  individuels des salariés.

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GPEC Des années 60 à nos jours

• Dans les années 60, la Gestion Prévisionnelle des
  Effectifs (GPE) se limitait à des objectifs
  quantitatifs afin dadapter le volume de
  main-dœuvre aux besoins anticipés, dans une
  période de croissance et de stabilité. Puis
  progressivement, dans un contexte de tension dû à
  un taux demploi très élevé, des attentes
  qualitatives se greffent au cours des années 70
  pour donner naissance à la Gestion Prévisionnelle
  des Carrières (GPC).

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• Le terme actuel de GPEC fait sa première
  apparition après le choc pétrolier de 1974 et
  linstallation de la crise durable. Lobjectif
  est alors de préserver lemploi mais au prix du
  développement de la flexibilité.

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2007

• Janvier 2005, la loi de cohésion sociale a
  introduit une obligation triennale de négocier un
  accord sur la GPEC avant le 20 janvier 2008.
• Une obligation de négocier mais pas une
  obligation de conclure un accord. En labsence
  daccord, lentreprise se doit dinformer et de
  consulter sur la stratégie et ses conséquences
  prévisibles sur lemploi.

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La GPEC chez RENAULT

• Il ne sagit pas de repartir de zéro mais de
  faire le point de ce qui existe et daméliorer
  les outils déjà en place, de les renforcer,
  danticiper afin de mieux les mettre en cohérence
  avec les besoins de lentreprise, là où elle est
  présente.

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Quels sont les principaux  outils  à
disposition chez RENAULT?

• Le tout premier L Accord à vivre , signé en
  1989 par 4 organisations syndicales (CFDT, CFTC,
  CFE/CGC et FO). Son contenu sadresse aux
  salariés sur des thèmes tels que
• ? saisir les évolutions de lentreprise et
  sy préparer,
• ? gérer avec dynamisme son parcours
  professionnel,

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Quels sont les principaux  outils  à
disposition chez RENAULT?

• ? améliorer sans cesse par la formation
  son professionnalisme
• ? se réaliser dans un cadre de travail
  performant.
• La réussite de cet accord passe par cette
  implication des salariés, mais elle appelle aussi
  de la part de lentreprise une réciprocité.

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Quels sont les principaux  outils  à
disposition chez RENAULT?

• Cet  accord à vivre  , par le biais dun
  avenant en 1990, a permis la mise en place de
  lODM (lObservatoire Des Métiers), un lieu
  déchange dédié sur lévolution et la prospective
  des métiers.

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Quels sont les principaux  outils  à
disposition chez RENAULT?

• Lapplication de nombreux accords négociés a sans
  aucun doute permis daméliorer les parcours
  professionnels des salariés de RENAULT en termes
  de formation, de professionnalisation par les
  compétences, du développement des filières
  métiersLa GPEC est un outil de synthèse de
  nombreux dispositifs qui sont déjà actifs dans
  lentreprise mais de façon souvent trop
  dispersée.

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Quels sont les principaux  outils  à
disposition chez RENAULT?

• Les outils par excellence restent le bilan social
  et le bilan formation. Cest une mine
  dinformations pour lélaboration dun accord
  GPEC, puisquils centralisent les données telles
  que les effectifs, la répartition par âge, par
  sexe, les embauches, les départs en retraite, les
  démissions, les licenciements, la répartition du
  budget formation En effet, les bilans successifs
  permettent de suivre lévolution des effectifs et
  des qualifications.

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LA GPEC Avantages et Dangers

• Lobligation de la mise en place dun accord GPEC
  officialise une logique danticipation que les
  entreprises tentaient jusquici de limiter à leur
  seul avenir économique.
• La GPEC ne peut être efficace que si elle est
  associée à une gestion sociale saine dans
  lentreprise. Elle ne doit pas déguiser un plan
  social sous de fausses bonnes intentions Ne pas
  confondre GPEC et contournement de PSE (Plan de
  Sauvegarde de lEmploi)

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LA GPEC Dangers

• Définition dun PSE Lorsquil y a menace
  immédiatement avérée ou prévisible conduisant
  lentreprise à projeter , à plus ou moins court
  terme, une réduction demploi importante, cest
  une action curative visant à réduire les
  licenciements et à défaut, à reclasser les
  salariés concernés.

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LA GPEC Avantages et Dangers

• La GPEC ne se doit donc pas de nêtre quun outil
  de prévention des PSE en mettant en place des
  départs volontaires ! Lobjectif de la GPEC nest
  pas de partir du constat dun éventuel
  sureffectif mais bien doptimiser leffectif en
  place.
• La GPEC sinscrit dans la durée et doit
  simposer avant tout PSE.

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LA GPEC MODE DEMPLOI

• La négociation de la GPEC doit être une
  opportunité de généraliser un dispositif pour
  tout ceux qui contribuent au développement de
  lentreprise ou qui sont directement impactés par
  les choix stratégiques de RENAULT. Cest dans ce
  cadre quune GPEC à plusieurs niveaux de
  concertation est possible et souhaitable

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LA GPEC MODE DEMPLOI

• Le premier niveau de concertation pourrait être
  Monde
• Le deuxième européen
• Le troisième national
• Le quatrième local
• Le cinquième les filiales
• Le sixième les sous-traitants
• Le septième Inter entreprises (Renault/Nissan)

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GPEC MODE DEMPLOI

• Le maître mot est  ANTICIPER . Ce qui nous
  amène à devoir distinguer 3 situations possibles
  et donc 3 modes de Gestion de lemploi
• ? La GPEC  à froid  pour accompagner par la
  formation et la mobilité, les mutations de
  lentreprise.
• ? La GPEC  à tiède  par des plans
  dadaptation de lemploi privilégiant le recours
  au volontariat en cas de compression des
  effectifs.
• ? La GPEC  à chaud  dans des situations non
  anticipées où un PSE est nécessaire.

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GPEC MODE DEMPLOI
Le schéma suivant distingue les deux sens de la
notion danticipation et les trois contextes de
gestion de lemploi, le processus permanent
danticipation des mutations à froid,
lanticipation souhaitable des projets de
restructuration à tiède, et la gestion de crise à
chaud
Ce schéma distingue les deux sens de la notion
danticipation et les trois contextes de gestion
de lemploi, le processus permanent
danticipation des mutations à froid,
lanticipation souhaitable des projets de
restructuration à tiède, et la gestion de crise à
chaud
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GPEC MODE DEMPLOI

• La difficulté principale réside dans le fait que
  la GPEC répond à une situation spécifique et doit
  parvenir à concilier intérêt collectif (stratégie
  dentreprise) individuel (logique de parcours)
  pour élaborer un accord complet et opérationnel
• ? avec un diagnostic des données sociales de
  lentreprise effectif et pyramide des âges
  détaillés
• ? une présentation des outils disponibles
  référentiel des métiers, travaux des commissions
  et de lobservatoire des métiers,
• ? une réflexion sur les métiers sensibles
  métiers appelés à évoluer ou à disparaître,
  auxquels il faut associer des actions de
  reconversion ou de formation.

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GPEC MODE DEMPLOI

• Des propositions de dispositifs daccompagnement
  en termes de
• ? mobilité professionnelle étapes du
  parcours, maintien des garanties sociales
• ? mobilité géographique accompagnement,
  prise en charge des frais, procédure de mutation
• ? formation  plan de formation et dispositifs
  associés
• ? publics spécifiques  salariés de plus de 45
  ans
• Attention même si le déroulement semble proche
  dun PSE, les dispositifs proposés ici sont
  strictement internes à lentreprise et dans une
  optique doptimisation des effectifs en place.

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GPEC MODE DEMPLOI

• Des lieux de réflexion et déchanges sur lavenir
  des métiers
• la négociation doit permettre la mise en place
  de lieux dédiés
• ? des commissions paritaires sur la stratégie
  de lentreprise
• ? des Observatoires paritaires de métiers, des
  commissions de sites ou de métiers, rassemblant
  ou invitant autant quil est besoin, directeurs
  opérationnels, fonction RH, syndicalistes et
  salariés des métiers concernés
• ? des commissions avec les délégués syndicaux
  (centraux) et les secrétaires de CCE (Comité
  Central dEntreprise), du CGR (Comité de Groupe
  Renault) et de CE (Comité dEtablissement),
• ? une commission de suivi de laccord avec les
  organisations syndicales signataires.

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PISTES DE REFLEXIONS

• Remplacer le terme  compétences  par
   qualifications  serait une garantie de
   professionnalité  transposable dune
  entreprise à lautre.
• Utiliser le tutorat
• Développer le télétravail
• un salarié formé améliore sa situation 
• ? En interne  en actualisant régulièrement ses
  connaissances, il est non seulement davantage
   opérationnel  quun salarié non formé mais une
  gestion  dynamique  de son parcours lui permet
  également dévoluer. De plus, en cas de
  suppressions deffectifs, lentreprise conservera
  en premier lieu les personnes dans lesquelles
  elle a investi
• ? En externe  si le salarié est amené
  volontairement ou non, à quitter son emploi, il
  est armé pour trouver plus aisément un emploi car
  ses connaissances sont  à jour .
• En préambule à toute autre analyse, il est
  essentiel davoir les idées claires sur les
  évolutions à moyen terme du marché couvert par
  lactivité de lentreprise sur la base de données
  concrètes
• ? évolution du marché à court, moyen et long
  terme par produit,
• ? stratégie concrète adoptée par l'entreprise
  (réduction des coûts, développement de la RD,
  modernisation des installations)
• Car de lévolution de son secteur dépend
  naturellement celle de ses emplois

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PISTES DE REFLEXIONS

• Il faut négocier le vocabulaire dans laccord et
  y introduire un glossaire il ne doit pas y avoir
  dincompréhension possible.
• Se saisir de lopportunité de la négociation
  triennale
• ? Quel périmètre ? Comment rendre
  complémentaires les différentes instances, Comité
  Groupe Renault, Comité Groupe Europe, Comité
  Central dEntreprise ? Mais aussi ses
  déclinaisons locales (CE)? De LODM? Des
  commissions paritaires de suivi?
• ? Quel champ ? Quels sont les manquements de
  lentreprise ou le groupe en matière
  dinformation sur la stratégie, les perspectives
  demplois ?
• ?Quel calendrier ? Quelle évolution passée et
  prévisionnelle des activités, des emplois et des
  compétences ? Quel risque de PSE à un avenir très
  proche, à 3 ans ? Quels engagements chercher à
  obtenir pendant la phase de négociation et dans
  laccord ?
• ? Quels sont les moyens nécessaires pour les
  représentants du personnel pour bien mener cette
  négociation (prévoir le financement dun
  formateur GPEC pour les IRP), moyens en termes de
  formation des négociateurs, daccès au conseil
  dexperts, de réunions des équipes et
  dinformation du personnel ? Prévoir des heures
  de délégation supplémentaires
• Faire un état des lieux sur les métiers
• ? les métiers en émergence (nous pouvons manquer
  de main dœuvre qualifiée)
• ? les métiers qui pourraient disparaitre à terme
  (12, 24, 36 mois)
• ? les métiers qui seront affectés par la
  pyramide des âges (disparition de main dœuvre)