Rsultats Semestriels 2000

1
Résultats Semestriels2000
2

• Croissance forte et nouvelle progressionde la
  rentabilité
• Renforcement des coopérations transversales
• Stratégie "briques clics"
• Pôle Luxe multimarques autour de Gucci
• Accélération de la politique Ressources Humaines
• Perspectives

3

• Croissance soutenue en Europe
• Confiance des ménages et dynamismede la
  consommation
• Investissements industriels élevés
• Situation économique toujours solide aux
  Etats-Unis
• Poursuite de la reprise en Asie, notammentdans
  l'Asean

4
1 - CROISSANCE FORTE ETNOUVELLE PROGRESSION DE
LA RENTABILITE
Serge WeinbergPrésident du Directoire
5

• Puissance de la multispécialisation
• Potentiel de développement renforcé

6

• Progression significative de toutes les activités
  du Groupe
• Grand Public 8,3
• Crédit et Services Financiers 9,3
• Professionnel 5,6
• Luxe 15
• Internet X 4
• Accélération dans le Grand Public

7

• Investissements opérationnels bruts 259 M?,
  8,2
• 59 en innovation et développement
• 23 en logistique et informatique

8

• Consolidation sur 6 mois du Pôle Luxe
  multimarques
• Acquisition de Surcouf (France)

9

• Politique dynamique dacquisition dans le Pôle
  Professionnel dont
• Rexel 11 sociétés acquises dont Branch aux
  Etats-Unis
• Guilbert groupe Hutter (Allemagne)
• Pinault Bois Matériaux groupes François et
  Mullet
• Investissements financiers nets 1 607 M?

10

• CA international 41 par rapport à S1 99
• CA international X 3,4 depuis 1996

11
(No Transcript)
12
Politique d'achat Politique de réduction des coûts
13
(No Transcript)
14

• Présence sur tous les canaux de distribution
• Equilibre et dynamisme du portefeuille de
  produitset dactivités
• Mondialisation des activités
• Stratégie gagnante du "briques clics "

15
(No Transcript)
16
(No Transcript)
17
(No Transcript)
18
52,3 du CA à l'international
19
(No Transcript)
20

• Activité
• Production de crédit 9 (encours moyen gt4,1
  Mds ?)
• Primes dassurance 14 (71 M ?)
• Expansion à linternational Benelux,
  Scandinavieet Royaume-Uni (10 pays en Europe)
• Pression sur les coûts de refinancement
• EBITDA 10

21

• Canaux de distribution
• Call centers
• Nombre dappels 14
• Grand Prix de la Relation Clients 2000
  (Téléperformance)
• Développement des Espaces Finaref (15 au
  30/06/00)
• Lancement du site Internet Finaref (avril 2000)
• Interopérabilité des cartes privatives du
  Groupe

22

• EBITDA 16
• Forte dynamique de Rexel et Pinault Bois
  Matériaux
• Croissance de Guilbert
• Bonne performance de CFAO dans l'environnementafr
  icain actuel

23

• Développement du pôle Luxe
• Autour de Gucci, avec Yves Saint Laurent, Sergio
  Rossi et Boucheron
• S1 2000 CA 968,2 M
• Rentabilité dexploitation 18,4
• Perspectives de forte croissance dans un
  secteuren voie de concentration
• Stratégie de "briques clics"
• S1 2000 CA X4
• 150 M de CA attendu en 2000

24
CROISSANCE FORTEET NOUVELLE PROGRESSIONDE LA
RENTABILITEChiffres Consolidés 1er semestre
2000
Patrice MarteauSecrétaire Général
25

• Nouvelle méthodologie des comptes consolidés
• Intégration globale du pôle Crédit et Services
  Financiers
• Activation du crédit-bail
• Nouvelle définition de l'Endettement Financier
  Net
• EFN hors financement des concours à la clientèle
• Nouvelle présentation du compte de résultat
• Reclassement des escomptes fournisseurs etde la
  participation des salariés en résultat
  d'exploitation

26
(No Transcript)
27
(No Transcript)
28
(No Transcript)
29
(No Transcript)
30
(No Transcript)
31
(No Transcript)
32
(No Transcript)
33
(No Transcript)
34
(No Transcript)
35
(No Transcript)
36
(No Transcript)
37
(No Transcript)
38
(No Transcript)
39
(No Transcript)
40
2 - RENFORCEMENT DES COOPERATIONS TRANSVERSALES
Yves BarraquandDirecteur Général
adjoint,Ressources transversales
41

• Services au client
• Achats et approvisionnements
• Logistique et distribution

42
(No Transcript)
43
(No Transcript)
44

• Services au client
• Expérimentation dune relation client
  inter-enseignes en marketing one-to-one
• Achats et approvisionnements
• Place de marché GNX et e.procurement
• Logistique
• Mutualisation de la logistique VAD au service des
  enseignes et des sites e.commerce du Groupe

45

• 70 des consommateurs en France achètent au
  moinsune fois dans l'année dans une des
  enseignes du Groupe
• Un segment de clientèle très fidèle à très fort
  potentiel
• 8 des clients génèrent 25 du CA Groupe
• Un potentiel de développement de la fidélité
  important pour un client sur trois
• 1/3 des clients concentrent 2/3 du potentiel de
  développement du chiffre d'affaires

46

• Une démarche expérimentale en 2000/2001
• Approche marketing one-to-one sur un groupe de
  100 000 clients
• Mesure de laccroissement du CA généré et du
  retour sur investissement
• A partir de fin 2001, et en fonction des
  résultats
• Déploiement du modèle sur les segments de
  clientèle ayant un fort potentiel de
  développement
• 2 à 8 millions de clients
• Coût et gestion du "one-to-one" en
  substitutiondes dépenses marketing
  traditionnelles

47
(No Transcript)
48

• Objectifs de réduction des coûts
• Dachats
• Liés au processus dachats et dapprovisionnement
• Liés aux stocks et au développement de nouveaux
  produits

49

• Méthodologie
• Achats participation à la place de marché GNX
• Partage des coûts de développement des logiciels
  et des services
• Effet de masse pour convaincre les fournisseurs
  de développer les catalogues et les systèmes
  nécessaires
• Approvisionnement déploiement d'un programme
  e-procurement
• Numérisation et automatisation des processus
  d'achats indirects

50

• Expertise du Groupe en matière de VAD

51

• Offrir aux enseignes une prestation complète et
  compétitive de préparation de commande /
  expédition
• Eveil et Jeux
• Compléter loffre de e.commerce des enseignes par
  la distribution VAD
• Fnac.com
• Développer le réseau des relais-colis compléter
  les fonctionnalités disponibles (ventes /
  paiement CB...)

52
3 - STRATEGIE "BRIQUES CLICS"
François-Henri PinaultDirecteur Général adjoint
du Groupe,Commerce électronique
53

• Près de 50 sites commerciaux en Europe et
• aux Etats-Unis
• Capitaliser sur les atouts briques de PPR
• Capacités marketing, VAD et logistiques
• Déployer la complémentarité on / off-line
• Avoir une approche par métier
• 3 modèles principaux Fnac, Redcats, Guilbert
• Développer et partager les savoir-faire PPR
  Interactive
• Avoir une logique de rentabilité

54

• Réalisations
• 11 à 13 de taux de pénétration (N1 français)
• 40 000 / 50 000 visites quotidiennes
• 600 000 visiteurs mensuels
• 70 des clients de fnac.com hors zone de
  chalandise
• 50 de la billeterie on-line retirés dans les
  magasins
• S1 2000
• 1 du CA des produits éditoriaux
• Croissance X 3 par rapport à S1 1999

55

• Enjeux
• Productivité
• Réactivité sur l'offre produit
• Marketing client plus efficace
• Réalisations
• CA Internet x 7 par rapport à S1 1999
• 20 de nouveaux clients
• 10 à 15 des commandes de Brylanehome on-line
  aux Etats-Unis
• S1 2000
• 1,5 du CA de Redcats
• Résultat dexploitation à léquilibre

56

• Guilweb
• Grands comptes et PME gt 50 personnes
• Prestation de service complète / automatisation
• Productivité commerciale
• Guilbertdirect
• PME lt 50 personnes, SOHO et artisans
• Enjeux de productivité commerciale, de
  fidélisation et de différenciation par rapport
  aux concurrents
• Modèle duplicable chez Rexel et Pinault Bois
  Materiaux

57

• 2 missions principales
• Développement d'un centre d'expertise et de
  compétences Internet en support des enseignes
• Intelligence et marketing client
• Coordination et animation des partenariats
• Développement d'application sur les nouvelles
  technologies
• Ressources Humaines

58

• 2 missions principales
• Accès au trafic et valorisation des capacités de
  recrutement

• Mise en ligne (oct 99) et lancement commercial
  (mai 00)
• gt 500 000 comptes ouverts (août 2000)
• Plate-forme de commerce électronique
• Stratégie d'alliance sur le contenu et l'accès

59
(No Transcript)
60
Perspectives

• En 2000
• Chiffre d'affaires de 150 M, dont 100 M en BtoC
• Pertes d'exploitation d'environ 50 M
• Guilweb.com rentable, seuil de rentabilité pour
  Redcats
• En 2001
• Stabilisation du résultat d'exploitation
• Application des modèles Internet aux autres
  enseignes du Groupe (Conforama, Printemps,
  Surcouf, Pinault Bois Matériaux, Rexel )

• En 2003 rentabilité globale des activités
  Internet
• A terme taux de pénétration différencié selon
  les enseignes

61
4 - POLE LUXEMULTIMARQUES AUTOUR DE GUCCI
Serge Weinberg
62
(No Transcript)
63
Politique dynamique dacquisition

• Novembre 99 Acquisition de 70 de Sergio Rossi
• Décembre 99 Acquisition de Sanofi Beauté
• Yves Saint Laurent Couture
• YSL Beauté
• Mai 2000 Acquisition de Boucheron

Plus de 2 milliards de dollars au service des
acquisitions à venir
64

• Poursuivre le développement de la marque Gucci
• Intégrer les sociétés nouvellement acquises et
  exploiter les synergies
• Continuer à réaliser des acquisitions

65
(No Transcript)
66

• Gucci
• Chiffre d'affaires Q1 00 342,9 M US, 27
• Rénovation de la quasi-totalité des magasins dans
  le monde
• 140-145 magasins en propre à fin 2000 (131 en
  1999)
• Contrôle renforcé sur la distribution
  Joint-venture F.J. Benjamin (Singapour, Malaisie
  et Australie) (mai 2000)

fév-avr 2000
67

• Yves Saint Laurent Couture
• Nouvelle équipe de management
• Développement du réseau des magasins en propre,
  principalement aux Etats-Unis et en Extrême
  Orient 25 boutiques dici fin 2000 (12 en
  1999)
• Renforcement du contrôle sur la production et la
  distribution
• Acquisition de Mendès prêt à porter et
  distribution mondiale dYSL Rive Gauche 11
  magasins en propre
• Acquisition des autres licences stratégiques
  (montres, bijouterie, chaussures)
• Arrêt des licences non stratégiques à leur
  expiration

68

• Yves Saint Laurent Couture
• Restructuration en France bien engagée
• Renforcement de la communication et du
  merchandising

69

• YSL Beauté
• Nouvelle équipe de management
• Restructuration
• Achevée à court terme aux Etats-Unis et en Italie
• En cours en France
• Amélioration des marges opérationnelles
• Développement d'YSL Beauté à travers
• l'unification de l'image avec Yves Saint Laurent
  Couture
• la poursuite du soutien à toutes les marques
  phares, en particulier Opium et Paris
• le renforcement de l'investissement en
  communication
• le lancement de nouveaux parfums (2001)

70
(No Transcript)
71

• Sergio Rossi
• Nouvelle équipe de management
• Allier les connaissances en créationet
  production de Mr Rossi avec l'expertise de Gucci
  en matièrede management de la marque
• Nouvelles collections de maroquinerieet de
  chaussures pour homme

72

• Sergio Rossi
• Reprise du contrôle direct du marché japonais (9
  magasins) (été 2000)
• Expansion en cours du réseau des magasins en
  propre
• 23 magasins en propre d'ici fin 2000 (14 en
  1999)
• Développement d'un nouveau concept de magasins
  et d'une nouvelle campagne publicitaire

73

• Boucheron
• 12 magasins en propre
• Programme d'extension des magasins en Amérique du
  Nord, en Europe et au Japon
• Amélioration de la rentabilité

74
5 - ACCELERATION DE LAPOLITIQUE DE RESSOURCES
HUMAINES
Serge Weinberg
75

• Effectif moyen en S1 2000 93 464 personnes
• Près de 50 des collaborateurs à l'international

• Nombre d'emplois nets créés en France
• 800 / an en moyenne
• 1 500 en 2000

76

• VIA Plan dActionnariat Salarié
• 0,5 du capital en 2000
• Succès en France 32 000 souscripteurs (68)
• Sursouscription X 1,5
• Montant moyen 21 000 F

• Lancement souscription internationale dans 15
  pays 2 DOM-TOM (octobre 2000)
• Nouvelle offre dès 2001
• Objectif à moyen terme 4 du capital détenu par
  les salariés
• Politique de stock-options
• 750 bénéficiaires en 2000 (650 en 1999)

77

• Mobilité interenseignes 150 cadres / an (3
  des effectifs concernés)
• Développement de la mobilité avec Moovenet
• Lancement de Moovenet en France
• Intranet Groupe postes, communauté / forums
• Extension à l'international
• Compétences
• Umap et Uknow opérationnels depuis 2 ans
• Lancement de Unext en juin 2000
• 400 cadres dirigeants en 2000

78
PERSPECTIVES
Serge Weinberg
79

• Croissance interne
• 59 ouvertures prévues dans le Grand Public au
  second semestre, soit plus de 60 000m² de surface
  de ventes supplémentaires
• Poursuite du développement de Fnac et Conforama
  en France et à linternational
• Développement de concepts innovants
• Nuitéa et Citadium

80

• Croissance externe Westburne aux Etats-Unis par
  Rexel (juillet 2000)
• Acquisition du leader de la distribution de
  matériel électrique au Canada et d'un acteur
  majeur aux Etats-Unis
• CA 1999 1,8 Md ?
• 38 du CA de Rexel réalisé en Amérique du Nord(
  28 avant l'opération)
• 74 du CA total de Rexel hors de France ( 69
  avant opération)
• Rexel
• Du 5ème au 3ème rang aux Etats-Unis
• Position de leader au Canada

81

• Croissance externe Emmezeta en Italie par
  Conforama (septembre 2000)
• Acquisition du 2ème distributeur spécialisé dans
  léquipement du foyer en Italie
• CA 1999 404 M
• Conforama devient n2 mondial de lameublement
• CA international 34 du total en 2001 (13 en
  1999)

82

• Stratégie de développement européen dans
  l'équipement du foyer Fnac et Conforama
• Présence forte en Europe du Sud
• Consolidation rapide de la présence du Groupe en
  Europe du Sud
• Entrée en Italie
• Renforcement en Espagne et au Portugal
• Vocation à se développer dans l'ensemble de
  l'Europe (Europe du Nord et Europe Centrale)

83
Résultats Semestriels2000
84
INFORMATIONSCOMPLÉMENTAIRES
85
(No Transcript)
86
(No Transcript)
87
(No Transcript)
88
Résultats Semestriels2000
89
(No Transcript)
90
Taux de marge brute
Taux de productivité
Politique d'achat Politique de réduction des coûts