ENJEUX ET PERSPECTIVES DE LA LRU

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ENJEUX ET PERSPECTIVES DE LA LRU

• J-F Méla
• (22.05.08)

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Introduction

• Loi sur la recherche (LOPR 2006)
• Loi sur les universités (LRU 2007)
• Nous sommes entrés dans une période de
  réorganisation de notre système denseignement
  supérieur et de recherche qui va sétendre sur
  plusieurs années.
• Un ensemble de réformes incomplètes et pas
  toujours cohérentes.
• Les différents acteurs se réfugient dans des
  stratégies défensives.

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Contexte national

• 2003
• - Gel de crédits recherche et suppressions de
  postes. Manifestations de chercheurs et
  duniversitaires.
• Divergence de fond sur les orientations
• - Les chercheurs réclament des moyens.
• - Le pouvoir politique met en cause la lourdeur
  du système de recherche et son incapacité à
  contribuer de façon efficace au progrès
  technologique.

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Contexte national

• 2004 Etats Généraux de la Recherche
• 2006  Loi dorientation et de programmation de
  la recherche 
• - Création dune agence de programmes (ANR) avec
  des moyens considérables mais sans conseil
  scientifique.
• - Création dune agence dévaluation (AERES) à
  compétence universelle.
• - Remise en cause du rôle des organismes.

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Contexte national

• Dans le système français très centralisé, la
  recherche a été dans le passé laffaire des
  organismes.
• CNRS organisme généraliste sans équivalent
  étranger, de 12.000 chercheurs permanents
  fonctionnaires.
• Universités faibles en moyens et en structures,
  souvent mal gouvernées.

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LRU

• 2007  Loi relative aux libertés et aux
  responsabilités de des universités , préparée et
  promulguée de façon précipitée.
• La LRU dote les universités dune nouvelle
  gouvernance qui renforce le pouvoir des
  présidents.
• La LRU accorde aux universités des compétences
  élargies en matière de budget et de personnels.

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Objectifs

•  Mettre luniversité au centre de notre
  dispositif de recherche, les organismes devenant
  davantage agences de moyens quopérateurs .
• Rapprocher les universités dun modèle
  international  en leur donnant lautonomie qui
  est déjà la règle dans tous les grands pays
  scientifiques du monde .

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Contexte international

• Les relations entre la société, les pouvoirs
  publics et les universités ont changé
• - Considérable augmentation du nombre
  détudiants.
• - Souci des pouvoirs publics de voir les
  universités répondre aux besoins économiques et
  sociaux.
• On attend de luniversité une volonté stratégique
  et une réactivité rapide vis-à-vis de ses
  partenaires.

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Contexte international

• Tension entre la tradition de la  collégialité 
  et lintroduction dune rationalité plus
   managériale .
• Aux USA Dans les universités publiques, les
  governing boards sont des instances politiques,
  essentiellement constituées de membres
  extérieurs. Ils ont la responsabilité de la
  surveillance et de la politique à long terme, et
  désignent les  présidents  des campus qui ont
  une autonomie importante.

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Contexte international

• En Grande Bretagne les universités ont un
  conseil exécutif (university council) avec une
  majorité de membres extérieurs.
• En Europe introduction dune représentation
  externe à des degrés divers suivant les pays.
• En France un quart de personnalités extérieures
  dans les nouveaux CA, mais les membres élus
  restent majoritaires et sont les seuls à élire le
  président.

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Au terme dune évolution de 20 ans des
universités françaises

• Démographie Doublement des effectifs
  denseignants-chercheurs en 20 ans.
• Politique dassociation avec les organismes qui a
  structuré la recherche universitaire.
• Importance donnée aux écoles doctorales, lieux de
  formation de 10.000 docteurs.
• Politique de contractualisation, favorisant
  lémergence déquipes de direction et de
  politiques détablissements.
• Cette  réforme incrémentale  était arrivée à
  une limite.

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LRU ? Double évolution

• Dans le rapport de luniversité avec lEtat
• Evolution dune gestion jacobine visant à tout
  contrôler, vers un pilotage stratégique.
• En interne
• Evolution de la  collégialité  vers le
   management 
• Deux évolutions douloureuses qui représentent un
   changement de culture , au-delà des
  dispositions législatives et règlementaires.

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Se rapprocher dun modèle international ?

• La France na pas de  véritables universités ,
  comparables à celles du monde anglo-saxon.
• Universités sans sélection Grandes écoles
  hyper-sélectives. Système hétéroclite sans
  visibilité internationale.
• Organisation  étatique  impliquant
  bureaucratie, lourdeurs, déresponsabilisation
• Le CNRS, organisme de recherche généraliste
  centralisé, avec ses 12.000  chercheurs à vie ,
  na déquivalent dans aucun autre pays.

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Dangers de lautonomie ?

• Craintes que  lautonomie des universités 
  signifie une plus grande soumission aux
  déterminants économiques et aux forces du marché,
  et un pilotage politique au nom dune efficacité
  économique à courte vue.
• Craintes que lautonomie engendre des inégalités
  entre les universités ( université à plusieurs
  vitesses ).

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Université à plusieurs vitesses ?

• Les universités sont déjà dans des situations
  extrêmement diverses du point de vue de la
  recherche (facteur discriminant principal)
• - 12 universités rassemblent la moitié des
  12.000 chercheurs CNRS.
• - Les 25 dernières en ont moins de 300 !
• La recherche conditionne le niveau des masters et
  induit une hiérarchie des universités.

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Université à plusieurs vitesses ?

• Les inégalités entre universités ne sont pas le
  produit de lautonomie, mais dune politique
   dirigiste .
• Les inégalités peuvent saccroître avec
  lautonomie, mais lautonomie donnera une chance
  à celles qui ont une politique scientifique
  dynamique.
• Dans tous les pays du monde il y a plusieurs
  catégories détablissements universitaires, avec
  des vocations différentes.
• Il faut maintenir de la fluidité, et éviter de
  reproduire entre les universités la hiérarchie
  sociale figée des grandes écoles.

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Gouvernance universitaire

• Pour les universités la question centrale est
  celle de la gouvernance
• - Seront-elles capables de définir et de
  conduire une stratégie affirmée ?
• - Les équipes de direction auront-elles un réel
  pouvoir darbitrage ?
• Cette question conditionne les partenariats et
  les rapprochements.

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Gouvernance universitaire

• La gouvernance universitaire est un problème dans
  tous les pays du monde.
• La capacité darbitrage passe par un renforcement
  du leadership présidentiel.
• Laccroissement de lautonomie apparaît à
  beaucoup comme un accroissement du pouvoir du
  président et non comme une liberté donnée à la
  communauté académique.

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Critiques de la gouvernance des universités

• Mal gouvernées, paralysées par des conseils
  pléthoriques.
• Incapables darbitrer entre les intérêts des
  différentes composantes.
• Difficultés à être des opérateurs de recherche à
  part entière.
• Difficultés à affirmer une politique vis-à-vis de
  leurs partenaires.

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Pour une réforme de la gouvernance

• Les  Etats Généraux de la Recherche  (2004)
  réclamaient une modification des  modalités de
  constitution et de fonctionnement des structures
  décisionnelles .
• Les présidents duniversités ont été
  quasi-unanimes à soutenir le principe de la LRU.
• - Par goût du pouvoir ?
• - Ou parce quils avaient expérimenté de près
  les tares du système de gouvernance ?

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Entre Collégialité et Management

• Trouver un équilibre entre collégialité et
  pouvoir présidentiel ( gouvernance partagée ).
• Tout ne se résume pas dans le renforcement du
  leadership présidentiel. Beaucoup de décisions
  importantes relèvent de la liberté académique
  (sujets de recherche, contenus de cours).
• Importance du  principe de subsidiarité 
  prise de décision au plus bas niveau possible, en
  prenant en compte les effets  externes  de la
  décision et les économies déchelle.

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Enjeux de lautonomie

• Quelles sont les caractéristiques dune
  université  autonome  ?
• Elle doit être
• - Opérateur de recherche à part entière.
• - Maître de ses recrutements et de la gestion de
  ses personnels.
• - Maître de son budget, y compris de la masse
  salariale (avec les contraintes du budget
  national pour ce qui est des fonctionnaires).

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Enjeux de lautonomie

• Pour être opérateur de recherche à part entière,
  il faut
• - Avoir la maîtrise de tous ses laboratoires et
  de leurs personnels (ce qui suppose un
  repositionnement du CNRS et des autres
  organismes).
• - Disposer de crédits de recherche importants
  (crédits structurels, subventions, prélèvements
  sur les contrats, fonds privés)
• - Mettre en œuvre des procédures solides
  dauto-évaluation.
• - Avoir un exécutif suffisamment fort pour
  répartir des crédits de recherche globalisés, et
  tirer les conséquences des évaluations.

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Nouvelles compétences (dici 5ans)

• Globalisation de la dotation dEtat en
  distinguant les montants affectés à la masse
  salariale, qui sont limitatifs et assortis du
  plafond des emplois que létablissement est
  autorisé à rémunérer.
• Le CA définit la répartition des obligations de
  service des enseignants et chercheurs entre
  enseignement, recherche et autres missions.

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Nouvelles compétences (dici 5 ans)

• Le président attribue les primes aux personnels
  selon les règles fixées par le CA. La PEDR est
  attribuée après avis du CS.
• Le CA peut créer des dispositifs dintéressement.
• Le président peut recruter des agents
  contractuels en CDI ou CDD, pour des emplois
  administratifs et techniques de catégorie A, ou
  pour des fonctions denseignement et de recherche
  (après avis du comité de sélection).

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Autres nouveautés

• LEtat peut transférer aux universités la
  propriété des biens immobiliers.
• Les universités peuvent créer des  fondations
  universitaires .

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Gouvernance universitaire

• Par ses institutions une université française a
  été jusquici plus proche dune municipalité que
  dune entreprise.
• Dans les universités anglo-saxonnes le conseil
  exécutif (university council, board of trustees)
  a une majorité de membres extérieurs.

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Nouveau Conseil dAdministration

• Un conseil dadministration resserré
• - 20 à 30 membres
• - Majorité de membres élus.
• - 4 collèges élus au suffrage direct. 
• Attributions analogues à lancien CA mais sur des
  compétences élargies.

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Nouveau Conseil dadministration

• Professeurs et assimilés  4 à 7
• Maîtres de conférences et assimilés  4 à 7
• Elus au scrutin  de type municipal 
• Scrutin de liste par collège avec la moitié des
  sièges à la liste arrivée en tête (les autres
  sièges étant répartis à la proportionnelle).
• Chaque liste doit assurer la représentation des
  grands secteurs de formation présents dans
  luniversité. 

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Nouveau Conseil dAdministration

• Personnels administratifs et techniques  2 à 3
• Etudiants 3 à 5 (avec suppléants)
• Elus au scrutin proportionnel.

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Nouveau Conseil dAdministration

• Personnalités extérieures  7 à 8
• Représentants des collectivités territoriales 2
  à 3 (dont un représentant du Conseil Régional) 
• Désignés par les collectivités
• Autres personnalités (au moins un chef ou cadre
  dentreprise  au moins un autre acteur du monde
  économique et social)
• Proposées par le président, approuvés par les
  membres élus du CA.

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Le président

• Est élu à la majorité absolue des membres élus du
  CA.
• Il peut être un enseignant-chercheur ou un
  chercheur (ou un personnel assimilé).
• Il peut être (en théorie) extérieur au CA et à
  luniversité.
• Il peut être étranger.

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Conseil scientifique

• Il est consulté sur
• - Les orientations des politiques de recherche.
• - La répartition des crédits de recherche.
• - Les mutations denseignants-chercheurs.
• - Lattribution de la prime dencadrement
  doctoral et de recherche (PEDR).

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Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire

• Il est consulté sur
• - Les orientations des enseignements de
  formation initiale et continue.
• - Les demandes dhabilitation et les projets de
  nouvelles filières.
• - Les mesures touchant à lorientation des
  étudiants et à leur insertion professionnelle.
• Il élit en son sein un vice-président étudiant
  chargé des questions de vie étudiante.

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Un mauvais système électoral

• Système qui donne une prime exagérée aux listes A
  et B denseignants chercheurs arrivés en tête.
• Introduit pour donner une majorité stable au
  président, ce qui nest souvent pas le cas quand
  les listes A et B majoritaires sont de bords
  opposés.
• Induit une extrême  politisation  des élections
  au CA, au profit de lobbies disciplinaires ou
  syndicaux.
• Nassure pas la représentation équilibrée des
  différentes composantes de luniversité.

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Un système  présidentiel 

• Le CA et le président sont élus pour 4 ans
  (élections synchrones)
• Le président est rééligible.
• Le président est le leader dune liste
  majoritaire au CA.
• Confusion des pouvoirs entre CA, président et
  comités académiques.

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Une conception ambiguë des pouvoirs universitaires

• Dans lorganisation dune université on pourrait
  distinguer 3 niveaux
• - Un conseil exécutif qui définit les grandes
  orientations, fixe les règles, et a la
  responsabilité des grands équilibres matériels et
  humains.
• - Un président et son équipe, administrateurs au
  service de linstitution.
• - La communauté des  professeurs  qui exerce
  ses compétences propres au travers des
  départements et des divers comités académiques

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Une conception ambiguë des pouvoirs uiversitaires

• Les choix qui ont été faits ne rapprochent pas la
  France du modèle anglo-saxon.
• La LRU entretient une confusion entre les
  différents niveaux de pouvoirs.
• Le lien étroit quelle institue entre lélection
  du CA et lélection du président fait de celui-ci
  un président  politique  et non pas un
  administrateur choisi pour sa compétence.

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Une conception ambiguë des pouvoirs universitaires

• Labsence de représentants de lEtat (principal
   commanditaire ) dans le conseil
  dadministration est une anomalie.
• Le président et le CA empiètent sur les
  prérogatives naturelles de la communauté
  académique en matière de recrutements, notamment
  par le droit qui leur est donné de formater les
  comités de sélection.

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Dangers liés aux pouvoirs du président

• Le renforcement des pouvoirs du président peut
  engendrer larbitraire en matière de
  recrutements, de promotions, de décharges de
  service, de primes, dembauche de contractuels
• Dans les universités américaines, le
   président  est théoriquement tout puissant,
  mais il existe un ensemble de procédures qui
  associent la communauté universitaire à la
  préparation des décisions, et des règles non
  écrites de  gouvernance partagée .
• Les universités françaises, jusquici habituées à
  se référer à des instructions ministérielles,
  vont avoir à se fixer leurs propres règles.

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Recrutements denseignants chercheurs

• Le recrutement denseignants chercheurs est
  soumis à lexamen par un  comité de sélection 
  créé par le CA restreint.
• Ce comité comprend au moins une moitié de membres
  extérieurs. Ses membres sont proposés par le
  président et nommés par le CA restreint, après
  avis du CS.
• Pour le recrutement, le CA restreint transmet un
  nom ou une liste de noms classés.
• Aucune affectation ne peut être prononcée si le
  président émet un avis défavorable motivé.

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Recrutements denseignants chercheurs

• Laffectation des emplois et la définition des
  profils demplois sont de la compétence légitime
  du président et du CA.
• La composition des comités de sélection ne peut
  être laissée au bon plaisir du président.
• Le droit de veto qui est donné au président ne
  devrait pas porter sur la qualité scientifique
  des candidats retenus, mais seulement sur la
  conformité à la politique de luniversité.

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Universités et CNRS(prospectif)

• Le CNRS ne sera plus le pivot de la recherche
  universitaire.
• Les universités autonomes voudront être maîtres
  de leurs laboratoires et de leurs personnels.
• Avec le CNRS, comme avec les organismes
  thématiques, il sagira désormais dun véritable
   partenariat , mais plus dune  tutelle mixte
  .
• Les postes de chercheurs attribués aux UMR
  pourraient devenir progressivement des  postes
  daccueil  pour enseignants chercheurs
  ( chaires CNRS ).

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Universités et Grandes Ecoles

• La dualité universités/écoles nest pas une
  richesse. Cest un handicap majeur.
• La solution ne consiste pas simplement à
  rapprocher les deux systèmes en conservant leurs
  tares respectives.
• Lévolution de la gouvernance des universités
  peut être un élément favorable au rapprochement.