Les tableaux de bords

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• Les tableaux de bords
• comme
• outils de pilotage
• du pôle
• Stéphane SAINT LEGER (responsable de pÖle)
• Brigitte GRIMON-COSTANT (directrice référente)
• Pole Femme Enfant
• CHI Robert Ballanger AULNAY SOUS BOIS

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• Projet
• Orienter
• Organiser optimiser
• Echanger
  Décloisonner
• Participer
  Agir
• Arbitrer
  Fonctionner
• Qualité
• Évaluer comparer
• Service médical rendu

Pilotage de Pole
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OUTILS DE PILOTAGE

• Guident la STRATEGIE
• Doivent être PARTAGES
• Encouragent la RESPONSABILITE
• Favorisent la REACTIVITE
• Engendrent lINNOVATION

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BALANCED SCORE CARD
Satisfaction Patient
Perspective Financière
BSC
Processus Internes
Apprentissage Compétence Amélioration Innovation
Kaplan R. Norton D. 1992
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TRADUIRE LA STRATEGIE EN 4 PERSPECTIVES
Financière
Quelle performance financière (T2A) devons nous
réaliser pour répondre aux objectifs ?
Vision et stratégie
Patients
Processus interne
Dans quel processus devons nous exceller pour
satisfaire nos patientes et tutelles ?
Que devons nous leur apporter pour réaliser leur
bien être ?
Hommes Innovation et Apprentissage
Quels moyens faut-il mettre en uvre pour
pérenniser la qualité ?
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Autres axes?

• Environnement
• Social
• Collectivités (intercommunalité)
• Recherche
• Projets

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Construction dun Tableau de Bord

• Objectif Cible
  Indicateurs Moyens/Recueil Qui
• Financier
• Process
• Ressources
• Client

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Choix des indicateurs

• En lien avec la cartographie stratégique, les
  leviers de performance (RH, processus de soins,
  qualité, benchmarking,), les possibilités de
  recueil
• Ne pas les multiplier
• Complet (toutes les facettes du travail influant
  sur les objectifs)
• Pertinent (représente lélément mesuré)
• Mesurable (indicateur défini et significatif)
• Contrôlable (pouvoir de contrôle par lagent)
• Reproductible (dans le temps et lespace, en
  interne, en externe)
• Accessible (système dinformations)

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Axe Financier

• Indicateurs types
• Compte de résultat mensuel (recettes et dépenses)
• TTCM (Tableau Coût Case Mix) - DMS/GHS
• Coût moyen/catégorie patient/jour
• Revenu par patient (valeur ajoutée)
• Revenu par soignant (valeur ajoutée)
• Consommation médicaments/unité ou GHS
• Ratio de vétusté (amortissement) équipements
• Production-saisie RUM J8

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Axe Client-Qualité

• Indicateurs types
• Satisfaction globale de la patiente
• Nombre total de plaintes/procès
• Nombre EI vigilances, IN, ISO, AES, BMR, ICALIN,
  PSL
• Délai de retour CRO, CRH,
• Taux de mortalité néonatale
• Taux danalgésie locorégionale
• Délai de prise en charge des IVG
• Taux dutilisation de léchelle douleur
• Taux de réhospitalisation dans les 28 jours

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Axe Processus Internes

• Indicateurs types
• Taux de rotation/lit (ou de non occupation/lit)
• Nombre IDE/puer/personnel
• Taux dinterventions annulées
• Taux de mortalité maternelle, RMM
• Taux de Inborn/outborn/retransfert
• Taux dossiers patients NC (constitution,
  identitovigilance)
• Taux de dossiers non disponibles en consultation
• Délai de réponse à une demande de dossier 2002
• Nombre daudits internes /an menées et nombre NC

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Axe Ressources Humaines Innovation

• Indicateurs types
• Satisfaction des salariés, dialogue social
• Temps soignant près du malade
• Rotation du personnel
• Absentéisme
• Nombre de consultations par médecin
• Nombre de jours de formation/agent, EPP

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Axe Environnement

• Létablissement rentre t il dans une politique
  développement durable et de respect de son
  environnement?
• Taux de NC délimination des déchets
• Tonnage DASRI/déchets ménagers
• Recyclage déchets toxiques (piles, argentique )
• Taux DM usage unique/réutilisable
• Taux dénergie renouvelable
• Coefficient énergétique
• Tonnage papier /an

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Axe Socio-Culturel

• Létablissement prend il en compte les
  différences culturelles, la vulnérabilité et les
  problématiques sociales et migrantes singulières
  du nord francilien (Nord Seine Saint Denis,
  Roissy)?
• Nombre de prises en charge sans couverture
  sociale
• Nombre dégradations , vandalisme
• Nombre agressions personnel
• Nombre de refus de soins pour cause culturelle
• Nombre sorties denfants avec difficultés
  administratives
• Nombre de femmes avec mutilations sexuelles
• Nombre de patients avec maltraitance conjugale

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Construction dun Tableau de Bord Projets CPOM

• Objectif Cible
  Indicateurs Moyens Qui Échéancier
• Projet 1
• Projet 2
• Projet 3
• Projet 4

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Variables perspectivesdaprès N.
Aymard-Martinot, B. Morard

• Variables de volume
• Taux doccupation (nbe patients/nbe de lits)
• Revenu /patient (chiffre daffaires/patient)
• Variables de complexité
• Taux dimpotence (nbe impotents/nbe patients)
• Taux de mortalité/trimestre
• Ratio IDE/personnel
• Variables defficacité
• Ratio IDE/nbe patients
• Ratio valeur ajoutée/nbe patients
• Ratio valeur ajoutée/personnel
• Ratio valeur ajoutée/chiffre daffaires

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Variables perspectivesdaprès N.
Aymard-Martinot, B. Morard

• Calcul de 5 variables significatives après
  élimination de la fonction coût de variables non
  significatives (méthode par régression pas à pas)
• Axe financier
• Ratio de valeur ajoutée/chiffre daffaires
• Ratio valeur ajoutée/nbe de patients)
• Axe patient
• Taux dimpotence
• Axe process
• - Taux doccupation
• Axe personnel
• Ratio IDE/personnel

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Vers un système de gestion stratégique de type
PDCA
Conçue autour dune vision stratégique à plus
long terme
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CONTRÔLE DE GESTION FINANCIER ET
CENTRALISEVERIFIER ET MAITRISERUNIDIMENSIONNEL
RETROACTIFNON REPRESENTATIF DE LHOPITAL
TABLEAU DE BORD PROSPECTIFDécentralisé -
AnticipatifMULTIDIMENSIONNELREFLET DE LA
COMPLEXITE
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Les raisons de la réussite

• Le respect de la hiérarchie, peut être

• mais surtout

Programme Assurance Qualité
Pilotage
Implication du Management
Systèmes dinformation Communication
Temps de maturation
Valorisation Implication RH
Vie du projet
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Tableau de Bord ProspectifFacteurs de succès à
lhôpital

• Climat de changement et de progrès
• Implication, conviction de la direction
• Implication de tous les acteurs à tous les
  niveaux
• Processus adaptés aux décisions
• Stratégie perçue comme un processus continu,
  révisable, jamais acquis
• Ecoute et adaptation à lenvironnement
• Faire intervenir dautres outils de management
• Les systèmes dinformations

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Tableau de Bord Prospectif (TBP)

• Conseils pour réussir
• Le Projet dÉtablissement reste le socle
• Établir un TBP est concret en concertation
• Limiter le nombre dindicateurs
• Corréler Indicateurs et Stratégies
• Ne pas confondre TBP et Stratégie
• Le TBP... nest pas la solution de tous les
  problèmes

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Conclusion

• Le Pole Centre décentralisé de Responsabilité et
  de Performance à proximité et à partir du patient
• Le Pilotage multiple, adaptatif et décisionnel,
  sappuyant sur un système dinformation
  performant et décloisonné et des outils de
  mesures simples, continus, compris,
  reproductibles et comparatifs
• Le Tableau de Bord Prospectif reflet de
  lensemble
• - pilotage de lactivité
• - pilotage de la performance médico-économique
• - pilotage de la qualité et de lorganisation