Portrait dun concessionnaire performant en France

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Portrait dun concessionnaire performant en
France
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Concernant CMC

• Fondé par Robert Currie en 1973
• Focus sur la distribution de produits industriels
  
• 1/4 du travail avec concessionnaires et
  distributeurs individuels
• 1/4 du travail avec des Groupes de
  concessionnaires relation avec plus de 300
  distributeurs
• 1/2 du travail au niveau manufacturier

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Concernant CMC (2)

• Clients sont e.a. manufacturiers et
  concessionnaires de
• John Deere Hyster Lift Trucks
• Caterpillar Freightliner/Mercedes
• Benz
  
• Case Mack Trucks
• Nissan IR Air Compressors
• Yale Material Handling IR Thermo King
• Bandag Etc

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Introduction
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Quelle est la seule raison dêtre du manager de
la direction
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Changer le comportement des gens
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Changer le Comportement

• Etablir la direction et faire de sorte que tout
  le monde sait où on va
• Créer des nouvelles connaissances et  doigté 
• Renforcer positivement

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Leadership/Management

• Management cest soccuper de la complexité
• Leadership cest soccuper du changement

All leadership material derived from What
Leaders Really Do. John P. Kotter. Harvard
Business Review. May-June 1990.
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Leadership/Management
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Quelle Valeur?
1300 Compagnies. Prestation Moyenne Annuelle sur
10 Ans
Lucier. C.E.. Moeller. L.H.. Held. R.. 10X
Value The engine Powering Long-Term Shareholder
Returns. Business Strategy. 8. Q3 1997. pp.
21-28
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Chaine de Valeur
Revenus CdMV MB
MB Frais Bénéfice
Bénéfice X Multiple Prix de laction
Minimum XX de croissance
Minimum XX de croissance
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Comment évaluer la valeur dune Concession?

• Estimation du Cash Flow futur
• Cinq Méthodes
• A cette fin, nous estimons cash flow comme le
  profit moyen net avant impôts sur les trois ou
  cinq dernières années
• Calcul de la Valeur Actuelle
• Deux Approches
• Analyse de la Gamme des Valeurs
• Prendre en Considération la Raison
• Calcul de la Prime au dessus de la Valeur
  Comptable

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Evolution du Marché
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Stratégie Fondamentalle
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LOrganisation dune Entreprise
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Stratégies

• Fixées par la haute direction
• Focus sur certains domaines clés
• Amélioration du Procédé
• Amélioration de la Productivité
• Exploiter toutes les opportunités dans le marché
• Doivent être décrites dans et communiquées par le
  business plan

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Objectifs

• Doivent être réalistes et atteignables
• Doivent être communiqués à travers l
  organisation
• A revoir sur base annuelle (au moins)

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FOCUS

• Consensus concernant les objectifs et buts,
  une entente sur ce qui est important, un
  baromètre qui permets dévaluer les prestations
  au jour le jour.

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ELEMENTS de FOCUS

• Eléments Stratégiques
• Part de Marché
• Qualité du Produit et du Service
• Intensité du Marketing
• Stratégie Fondamentale dEntreprise

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ELEMENTS de FOCUS

• Eléments Financières
• Ratios de Liquidite
• Dettes/Fonds Propres
• Ratio Courant
• Rendement de lActif

• Eléments Opérationels
• Absorption
• Productivité
• Satisfaction du client
• Satisfaction de lEmployé

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CULTURE

• Ensemble de valeurs permettant qui identifie
  comment une organisation marche et quelles sont
  les caracteristiques quelle apprécie.

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Attributs de Culture des Bons
Concessionnaires

• Adaptabilité
• Orientation vers le Service aux Clients
• Management/Leadership
• Dévelopement/Formation des Employés
• Fierté

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Attributs de Culture des Concessionnaires
Prospérants

• Amélioration Continue
• Intensité
• Attentes claires
• Attention pour les Personnes

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Modèle Financier Example
Frais sont un pourcentage des ventes, à
lexception des ventes machines où ils sont un
pourcentage de la marge brute machines.
Frais GA sont exprimés comme un pourcentage
du chiffre en pièces,
service et location.
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Mix de Produits - Exemple
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Mesures de Liquidité

• Rendement de lActif
• Bénéfice Net avant Impôts de 7 à 10 x Rotation
  de lActif de 3 21 à 30
• Dettes/Fonds Propres
• lt3 -5 sur 1
• Ratio Courant
• gt1.5 sur 1

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Variables Critiques par Département

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Variables Critiques par Département

• Part de Marché
• Contrôle Financier
• Productivité
• Utilisation de lActif
• Qualité
• Degré de Satisfaction

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Objectifs Financiers Ventes

• 70 Frais Généraux ( de la MB)
• 50 Personnel
• 15 Frais dExploitation
• 5 Utilisation des Locaux
• 30 Bénéfice du Département (en de la MB)

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Variables Critiques Ventes

• 50 Part de Marché
• 80 Participation
• 60 Concrétisation
• 1.200.000 ventes machines par vendeur
  (neuf/occasion)
• 200.000 marge brute machines par vendeur
  (neuf/occasion)
• 6 rotations de linventaire
• Satisfaction client 9 sur 10

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Objectifs Financiers - Service

• 50 Marge brute
• 50 - Coût des Salaires des Techniciens
• 30 Frais Généraux
• 15 Personnel
• 10 Frais dExploitation
• 5 Occupation des Locaux
• 20 Bénéfice du Département

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Variables Critiques - Service

• Productivité
• 75 Appliqué à du travail facturable
• 100 Efficacité
• 75 Productivité
• gt2.75 Multiple de Facturation
• 100 Récupération des Dépenses Véhicule de
  Service
• Satisfaction Client 9 sur 10

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Objectifs Financiers - Pièces

• 40 Marge Brute
• 17 Frais Généraux
• 12 Personnel
• 3 Frais dExploitation
• 2 Utilisation Locaux
• 23 Bénéfice du Département

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Variables Critiques - Pièces

• Gérer linventaire
• 4 Rotations Pièces
• 5 ou moins dinventaire à gt 1 ans
• 90 Taux de remplissage
• 100 Récupération des Frais
• Satisfaction client 9 sur 10

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Objectifs Financiers - Location

• 45 Marge Brute
• 55 Coût des Marchandises vendues
• 40 Dépréciation intérêt
• 15 Frais dEntretien
• 15 Frais Généraux
• 10 Personnel
• 3 Frais dExploitation
• 2 Occupation des Locaux
• 30 Bénéfice du Département

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Variables Critiques - Location

• 5 Multiple de Revenu mensuel (Taux de
  Recouvrement)
• 60 Utilisation de lEquipement (moyenne) (Taux
  dEngagement)
• Satisfaction Client 9 sur 10

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Objectifs Financiers - GA

• Frais de GA sont pourcentage des ventes pièces,
  location et service.
• 10 Frais Généraux
• 5 Personnel
• 2,5 PdG/Propriétaire
• 2,5 Comptabilité/crédit (chef de bureau,
  comptable)
• 3 Frais dExploitation
• 2 Occupation des Locaux

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Variables Critiques - GA

• Rotation Compte Créditeurs8
• Recouvrement des créances en 45 jours en moyenne
• Composition Portefeuille/Créance
• Courant 67
• 31-60 18
• 61-90 10
• 91 5
• 21 à 30 RdA
• 3 Rotation de lActif
• 7-10 Bénéfice dExploitation

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Variables Critiques - GA

• lt3-51 Dette sur Fonds Propres
• gt1.51 Ratio Courant
• gt100 Absorption
• La M.B. sur Pièces, Service et Location devrait
  couvrir au moins tous les frais généraux dune
  entreprise.

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LE MARKETING
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Le Marketing

• Adapter, changer ou développer un paquet de
  valeurs centré autour dun utilisateur ou dun
  groupe dutilisateurs cibles qui ont été choisis
  en fonction des possibilités de croissance et de
  profitabilité à long terme.

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Mentalité Vente Traditionnelle
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Mentalité Account Management
Paquet de Valeur
Focus Solutions pour le Client
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Comment Dévélopper
Penetration
des Ventes Potent.
Clients existants
Conquête
Prospects et Suspects
Nombre de Clients
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Marketing et Ventes Blocs de Base

• Étude des Opportunités
• Ventes Actuelles
• Ventes Potentielles
• Livre des Offres
• Fréquence et Historique des Visites
• Analyse de la Concurrence
• Profil du Client
• Totalité des Machines Existants
• dans le Marché (Parc)

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Totalité des Machines dans le Marché Parc
Existant

• Nombre dUnités
• N Individuel du Machine
• Nom du Client
• Année de Vente
• Modèle/Manufacturier
• Personne à Contacter
• Délai de Remplacement de lUnité

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Profil du Client

• Identification du client
• Potentiel (A, B, C, D)
• Nom du client/ client potentiel
• Adresse
• Adresse postale
• Ville, Département, code postal
• Numéro de téléphone
• Code SIC - Industrie
• Personnes clés à contacter
• Indications particulières
• (II est nécessaire de disposer dun programme de
  tri pour manipuler ces informations)

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Analyse Générale de la Concurrence

• Nom et adresse
• Propriétaire
• Gammes de produits représentés
• Territoire par produit (secteur géographique)
• Sites (siège et succursales)
• Organisation (nombre demployés par fonction et
  par implantation)

• Situation financière
• Résultats des ventes de groupes
• Résultats des ventes de pièces détachées et du
  service après vente
• Distribution géographique de la clientèle
  existante
• Visibilité dans le marché
• Préférence de la clientèle
• Points forts et faiblesses
• Perspectives à long terme

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Contenu du Fichier Fréquence et Historique des
Visites

• Identification du vendeur
• Identité du client
• Potentiel des clients (A, B, C, D)
• Fréquence (si pas standardisé)
• Historique des visites
• (II est nécessaire de disposer dun programme de
  tri pour manipuler ces informations)

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Organiser ses Contacts Clients
Nombre de
de Contacts
Nombre de
Catégorie
Fréquence
Contacts
Par An
Clients/Prsp
/an
2x mois
24


15

360


A (26 Unités)
1x mois
12


25


300


B (11-25 Unités)
1x trim
4


40


160


C (4-10 Unités)
80
80
1x an
1




D (1-3 Unités)
160




900
Totaux
Contacts
200
900
Jours Disponibles
Nécessaires
20
180
Jours au bureau
Jours en client.
5
Contacts/Jour
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Livre des Offres

• N de suite de lOffre
• Date
• ID du vendeur
• Nom ID du client
• Type de machine
• Application
• Prix offert
• Type de transaction
• Bénéfice Brut/Marge Brute

• Notes
• Etat de lOffre
• Courant, Abandonné, Perdu,,Vendu, Budget, Nv.
  offre, Option
• Date de Changement de lOffre
• En cas de Vente
• Raisons
• Si occasion Perdue
• Concurrent gagnant
• Prix
• Raisons pourquoi

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Questions?

• Strategies
• Variables Critiques
• Marketing