Une confrontation avec la ralit pour la communaut de la GI

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• Une confrontation avec la réalité pour la
  communauté de la GI
• EMO et au-delà

Owen Brophy Directeur, Communauté de la GI
Bureau de gestion du changement Forum de la GI,
le 24 avril, 2003
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EMO - La dure réalité(sept. 2001)

• Identifier les pressions imposées par lévolution
  des effectifs, les contraintes budgétaires et les
  changements technologiques
• Vérifier linterdépendance et la convergence
  croissantes de secteurs qui étaient autrefois
  indépendants (p. ex. lAIPRP, les dossiers,
  archives, bibliothèques)
• Offrir une base sur laquelle le CCGI et les
  dirigeants de la collectivité pourront sappuyer
  pour donner suite aux questions de RH

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Les résultats prévus de lEMO

• Documenter la situation présente de la GI au
  niveau organisationnel dans les ministères et
  organismes et au niveau fonctionnel en GI.
• Prévoir la situation à venir de la GI au niveau
  organisationnel dans les ministères et organismes
  et au niveau fonctionnel en GI.
• Fournir une base pour lanalyse de lécart entre
  la situation présente et la situation potentielle
  à venir.
• Découvrir les modèles de la GI au sein du
  gouvernement quon pourrait appliquer de façon
  plus général

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Lenvironnement de travail actuel

• La responsabilité pour la GI est souvent
  fragmentée
• les fonctions sont souvent gérées séparément
• La GI nest pas vue comme un facilitateur
  opérationnel des principaux secteurs ministériels
  dactivité
• limportance de la GI et des spécialistes en GI
  nest pas reconnue
• Peu de spécialistes de la GI chez les cadres
• Diminution des ressources humaines consacrées aux
  fonctions de la GI traditionnelle (lAIPRP, les
  dossiers, les bibliothèques)

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Les modèles de la GI

• EMO a trouver que la plupart des modèles
  ministériels reflètent les besoins traditionnel
  et spécifiques de ce ministère
• Certains modèles ministériels commencent à
  addresser les besoins opérationnels pour les
  liens entre les fonctions politiques internes,
  sécurité, création de savoir, transactionelles et
  régulatoire
• Cependant, aucun modèle ministériel nont été
  identifier qui adresse lintégration des
  processus de la GI à travers le gouvernement et
  les juridictions

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La GI comme Facilitateur opérationnel

• Les ministères sont à la recherche dune
  stratégie en GI et dune analyse de
  rentabilisation pour appuyer un investissement
  dans les gens
• Le focus tourne des processus vers les besoins
  opérationnels et les résultats
• Des spécialistes de la collectivité de la GI
  accèdent au rôle de conseillers en GI à
  ladministration centrale et dans les régions
• De nouveaux secteurs de spécialisation en GI font
  surface
• analystes de bases de données, gestionnaires du
  contenu, gestionnaires de projets, spécialistes
  en architecture de la GI, etc.
• Les DPI et les cadres supérieurs reconnaissent un
  besoin de converger sur le développement des
  capacités de la GI

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Les practicien(ne)s de la GI

• On ne sent pas quon fait partie du jeu
• Lexpertise existe largement dans les fonctions
  traditionnelles
• Les practicien(ne)s reconnaissent le besoin de
  développer de compétences nouvelles et améliorées
  pour être  prêts  lorsque les fonctions
  deviendront plus interdépendantes et les
  processus plus intégrés
• Perception dun manque de support ou de sentiment
  durgence de la part des cadres
• Aucune approche uniforme en matière de GI
• la conception des sites Web et les services de
  communications ne sont pas toujours considérés
  comme des fonctions de la GI

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LEMO nous dit

• Les ministères reconnaissent le besoin de
  réorienter leur processus de la GI, en réduisant
  le focus sur les fonctions et transactions et en
  devenant un facilitateur stratégique
• La GI est encore en évolution
• On reconnaît qu la GI inclus plus que les
  fonctions traditionnelles, mais il nest pas
  clair comment rencontrer des nouveaux besoins
• Les processus et modèles de la GI tant au niveau
  ministériel quà léchelle gouvernementale ne
  peuvent pas être séparés de la gestion de contenu
  nécessaire pour supporter les fonctions
  opérationnels comme la prestation de service, la
  politique, les services régulateur, sécurité,
  recherche et création du savoir

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Que manque-t-il?

• Lintégration des modèles et procédures au sein
  et à travers les ministères et juridictions
• Aucun modèle ministériel ne pourrait rencontrer
  les besoins anticipés par le gouvernement
• La capacité humaine, autant en terme de nombres
  quen capacité de  leadership 
• À mettre en oeuvre le GIG et CGI
• À élaborer et mettre en oeuvre les processus de
  la GI afin dêtre facilitateur des services axés
  sur les client(e)s
• Les practicien(ne)s de la GI demeurent largement
  engagé dans les fonctions traditionnelles.
  Cependant, un tiers ont indiqué quils se
  réorientent vers les défis délaboration de
  procédures et pratiques modernes et intégrées.

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LEMO nous donne

• Une base sur laquelle on peut construire un sens
  de communauté et développer les  leaders  et
  les compétences critiques au succès des
  organisations modernes
• Une description des exigences et compétences en
  GI, courantes et projetées, qui serviront de base
  à lintégration de la GI à un modèle de
  compétences GI/TI/services.
• Des données de référence pour lanalyse des
  tendances sur la convergence de la collectivité
  fonctionnelle de la GI et sur les changements
  démographiques

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La communauté de la GI  aujourdhui 

• Une communauté en formation, étant définie par
  ses réponses (traditionnelles et nouvelles) aux
  considérations technologiques et de service
• Forte affiliation avec les communautés
  fonctionnelles demeure en comparaison avec
  lidentité comme spécialistes de la GI
• Beaucoup plus de fonctionnaires sidentifient
  comme membres de la communauté de la GI que de
  postes qui se rapportent à la fonction de la GI
  

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Notre nouvelle architecture dentreprise
Depuis juin 2000, le gouvernement poursuit, à
laide de son programme darchitecture fédérée,
une approche itérative, cohérente et à léchelle
du gouvernement en vue de lélaboration de trois
principales architectures
Architecture technique Afin de rendre les
systèmes et les processus de TI interopérables
tout en protégeant la vie privée et la sécurité

• Architecture dinformation
• Pour faciliter léchange dinformations entre et
  parmi les programmes, les transactions avec les
  clients internes et externes
• Pour assurer la collecte et le maintien
  dinformations, et les partager dune manière
  qui appuie des opérations dexploitation plus
  intelligentes

Architecture administrative Pour permettre aux
programmes dêtre interopérables, dappuyer
lexécution dopérations adaptées, de faciliter
des opérations efficaces et la prestation de
services
Rapport du Canada Septembre 2002
Proposition PLGI - présentation au CCGI, le 28
octobre, 2002
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Autrement dit, la GI
Nouveau rôle pour la GI dans léconomie du savoir
(Rapport du R.-U. sur la concurrence par le
groupe conseil CILIP Exec.)
Action

• établir des stratégies dinformation, des
  politiques, des normes et des pratiques
  exemplaires
• créer une architecture dinformation dans toute
  lorganisation afin dintégrer des informations
  internes et externes
• gérer les flux dinformations à laide dun
  processus opérationnel de base
• appuyer les collectivités qui possèdent des
  informations très pertinentes
• encourager la créativité par linformation
• soutenir une chaîne dapprovisionnement qui
  possède des extranets riches en contenu

Poser les assises de la transformation
pangouvernementale des modes multiples de
prestation des services, Rapport Canada,
septembre 2002
Proposition PLGI - présentation au CCGI, le 28
octobre, 2002
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Feuille de route

• Pleine application de larchitecture
  opérationnelle
• Architecture de TI détaillée
• Transformation opérationnelle (conception des
• services)

PHASE 3 Stratégie de transformation
Transformation opérationnelle

• Nous sommes ici
• Approche de facilitation de la transformation
• Stratégies pour la durabilité de larchitecture
• Stratégies pour lintégration des opérations/de
  la TI

PHASE 2 Stratégie dadaptateur Interopérabilité
de linformation et des opérations
Pleine application dans lÉtat fédéral
Conception et gouvernance pangouver- nementales

• Habilité technologique
• Durabilité de larchitecture
• Intégration TI/opérations
• Architecture de haut niveau
• Transformation précoce

PHASE 1 Stratégie de base Interopérabilité
technique

• Processus darchitecture
• Accent sur linfrastructure technologique
• Principes de larchitecture
• Stratégie pour lévolution de larchitecture

Échéancier
Milieu de 1999
Début de 2003
Début de 2005
Aperçu du PTO - CGIP, 31 mars 2003
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Lapproche

• Principes
• Doit faire en sorte que les concepts de la
  transformation opérationnelle guident la
  conception des systèmes dinformation.
• Doit comprendre une approche de conception
  uniforme et intégrée de létape stratégique à
  létape de la mise en uvre détaillée.
• Doit adopter des méthodes de conception
  scientifiques à tous les paliers de
  lorganisation.
• Doit comprendre un processus général de
  transformation qui sappuie sur la conception.
• Doit faire connaître la conception de la
  transformation opérationnelle de la fonction
  publique à laide du jargon opérationnel de la
  fonction publique.

Aperçu du PTO - CGIP, 31 mars 2003
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1. Un cadre de travail pour la cohésion
Quoi
Comment
Où
Qui
Quand
Pourquoi
Liste des choses importantes
Liste des processus
Liste des lieux
Liste des organisations
Liste des événements
Vision des opérations, buts, stratégies
Contextuel
Stratégique/ opérationnel
Modèle dinformation
Modèle de processus
Réseau logistique
Modèle de flux de travail
Calendrier principal
Plan opérationnel, modèle de rendement
Conceptuel
Modèle des données logiques
Architecture dapplication
Architecture de distribution
Architecture dinterface humaine
Structure de traitement
Modèle de règles administra-tives
Logique
Systèmes
Modèle de données physiques
Conception de systèmes
Architecture de systèmes
Architecture de présentation
Structure de contrôle
Conception des règles
Physique
Plans détaillés
Définition des données
Programme
Architecture de réseau
Architecture de sécurité
Définition du moment propice
Spécification des règles
Mise en uvre
Organisation rodée
Données
Services
Réseaux
Gens
Horaires
Règles
Opérations
Droit dauteur John Zachman
Aperçu du PTO - CGIP, 31 mars 2003
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Capacités des SI Outils électroniques
Interopérabilité fonctionnelle Démocratie
électronique Commerce électronique Gestion des
ressources de lentreprise Gestion des relations
et des cas
Thèmes transversaux accessibilité, vie privée,
sécurité
Interopérabilité de linformation Gestion des
connaissances Renseignements daffaires Gestion
de linformation Identité de confiance
Interopérabilité technique Protection de
linformation et de linfrastructure
Infrastructure de TI
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Aperçu du PTO - CGIP, 31 mars 2003
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Priorités essentielles du CCGI pour les 4 à 6
prochains mois

• Programme de leadership de la GI
• Finaliser les critères de sélection, dotation du
  personnel
• Stratégie de lancement initiale, approbation de
  lobjectif commun, attentes
• Préparation et promotion de la cohorte
  dapprentissage-action (printemps)
• Vision de la GI
• En partenariat avec les principaux intervenants
  de la GI élaborer une vision commune de la GI
  (avril-mai)
• Faire rapport au CCGI et CGIP

• Outils de compétences et
• dévaluation de la GI
• Finaliser lexamen des compétences de la GI
  (avril-mai)
• Planifier la prochaine étape du processus de
  développement des compétences
• Examen des outils dévaluation en cours
  délaboration (mai-juin)
• Vérifier les caractéristiques uniques liées à la
  TI et autres outils dévaluation de la
  collectivité fonctionnelle (juin-juillet)

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Priorités essentielles du CCGI pour les 4 à 6
prochains mois

• Programme de reconnaissance de
• la GI
• Le CCGI de mettre en branle un programme de
  reconnaissance en conformité avec la vision et la
  stratégie, etc. (à déterminer)
• Communications de la GI
• En partenariat avec les principaux intervenants
  de la GI élaborer une stratégie de communications
  applicable à la GI (avril-mai)
• Faire rapport au CCGI et CGIP

• Questionnaire de la GI
• Élaborer le questionnaire de la GI (début
  printemps)
• Analyser les réponses au questionnaire et en
  faire rapport au CCGI et au CGIP (juillet)
• Présentation des conclusions (journée de la GI)
• Pratiques partagées
• Pratiques concernant RH sur site web interactif
  (avec hyperlien au CRGI, BGC, etc.)
• Glossaire sur site web interactif

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Priorités essentielles du CCGI pour les 4 à 6
prochains mois

• Apprentissage électronique
• Identification dun programme dapprentissage
  électronique en partenariat avec lInstitut du
  savoir (mai-juin)
• Ajuster linitiative de la GI en fonction du
  curriculum actuel de la TI
• Explorer et aligner autres mechanismes de
  livraison pour dautres outils dapprentissage en
  développement (ex discussions informelles à CCMD)

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Pour une copie complète des présentations "Aperçu
du PTO" et "Proposition du PLGI", s.v.p.,
contactez Chantal Quinn à quinn.chantal_at_tbs-sct.gc
.ca Plus dinformation sur la communauté de la
GI peut être trouver à http//www.cio-dpi.gc.ca/or
o-bgc/
Le rapport CILIP est accessible de cet
hyperlien http//www.cilip.org.uk/advocacy/eags/k
eag.html
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