Atelier Gestion des rmunrations

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Atelier Gestion des rémunérations gestion de
carrières
Frédéric Sauvage, Maître de conférences, IAE de
Lille, f.sauvage_at_dessmrh.org Hervé Adamski,
Conseil en entreprises, Hay Management
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Deux problématiques croisées
Les possibilités davancement et la rémunération
se classent en général au premier rang des
attentes des salariés français dans les enquêtes
successives de la SOFRES.
La carrière est souvent associée à des conditions
salariales de plus en plus avantageuses. La
rémunération est un élément clé des stratégies de
carrière. Il y a là deux logiques de gestion
indissociables
Votre carrière de RRH en question (couple
contribution/rétribution à gérer)
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La gestion des rémunérations une préoccupation
forte
Recherche de flexibilité salariale
individualisation des salaires, importance des
dispositifs  variables  avec la diffusion du
principe de réversibilité (rémunérer les
résultats dun exercice sans engager les
exercices suivants)
Démarche de marketing social attirer,
reconnaître et fidéliser en  segmentant  les
rétributions
Accroître limplication par des mécanismes
incitatifs et équitables
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Un double objectif
1.
Mieux appréhender les mécanismes du pilotage
salarial Prévision et suivi de la masse
salariale, Méthodologie et calcul budgétaire
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La maîtrise de la masse salariale, une des
compétences fondamentales du responsable RH
Les frais de personnel constituent bien souvent
le poste principal de dépenses des entreprises.
Ils impactent sur les coûts et donc sur les prix
dune prestation ou dun produit.
A ce titre, la gestion de la masse salariale est
au cur des stratégies de positionnement
concurrentiel des entreprises
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La moindre dérive de la masse salariale est
susceptible davoir des conséquences directes sur
la rentabilité de l'entreprise
Aussi, la manipulation de la variable masse
salariale savère-t-elle déterminante pour jouer
sur la compétitivité de lentreprise.
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Exemple de BNP Paribas
Effectifs 2002 Monde  87.700 Europe 
66.200   Effectifs 2001 Monde  85.000 Europe 
65.000
Frais de personnel plus de 60 des dépenses
d'exploitation et en moyenne entre 1,5 et 2 fois
le résultat net.
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Exemple de Renault
A l'inverse des services bancaires, dans une
industrie de transformation, poste principal de
dépenses achats de matières premières (67 des
charges d'expl.) masse salariale chargée
moyenne de 8 du total des charges
d'exploitation. Néanmoins elle représente quand
même entre 2 et 4 fois le résultat net.
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Tableau récapitulatif
    Bien que le poids des salaires dans le total
des coûts d'exploitation ne soit que de 7 chez
Renault, une augmentation de ce poste de dépenses
impacterait, toutes choses étant égales par
ailleurs, plus fortement le résultat net ! La
même augmentation n'aurait un impact moindre sur
le résultat net de BNP-Paribas, alors que les
salaires y représentent plus de 60 des dépenses.
Ces exemples illustrent les conséquences directes
de l'évolution des salaires sur le résultat de
l'entreprise.
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La gestion de la rémunération nest pas
réductible à une dimension financière
2.
Situer les enjeux dun système de rémunération et
les choix qui président à la définition dune
politique salariale
2e objectif de latelier
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Une multitude de facettes à gérer
dans la mesure où la rémunération agit sur le
lien entre lorganisation et les salariés au
travers de transactions de différents ordres 
dans la mesure où elle sinscrit dans un système
de rétribution,
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Transaction légale, juridique
 la rétribution dune contribution  élément
essentiel du contrat et du lien juridique quil
établit, avec quelques règles qui encadrent la
fixation des salaires
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Transaction économique
Transaction entre deux agents soumis aux lois du
marché, lentreprise qui doit payer ce quil
faut sur le marché pour se doter dun  input 
(le prix dun service), le salarié qui y trouve
des éléments de subsistance (composante
essentielle de son pouvoir dachat)
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Transaction politique
Elle met en jeu des négociations où chacune des
parties via notamment lintervention des
syndicats - sefforcent de défendre leurs
intérêts
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Transaction psychologique
elle se trouve au cur dun système complexe
dattentes respectives, lequel influe sur la
motivation et la satisfaction au travail
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Transaction symbolique
Elle témoigne dune reconnaissance (signes) et
appuie des valeurs (à commencer par la valeur
dun individu)
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Transaction sociologique
elle classe, hiérarchise Elle déclenche des jeux
de comparaisons
Elle joue sur sentiment dappartenance, la
cohésion
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Transaction éthique
elle est porteuse dune idée de la justice et de
la justesse au travail
En matière de rémunération, on ne peut bâtir un
système viable et acceptable que sil repose sur
léquité Concurrence entre plusieurs formes de
justice justice ou équité basée sur les
besoins, justice égalitaire, justice de type
légal, justice distributive
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Un processus déchange complexe à gérer
 Le salaire peut être envisagé comme un élément
dun processus déchange entre lemployé et
lentreprise. Lemployé apporte son temps de
travail, ses efforts, une qualification, une
motivation. Il reçoit en échange une
rémunération, des avantages sociaux, des
possibilités de formation et de carrière  Martory
Par motivation, il faut chercher des
contreparties complexes à significations multiples
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Le pilotage salarial
1.
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Frais de personnelMasse salariale
Tous les dépenses de personnel engagées par
lentreprise
Ensemble des sommes versées à ses salariés
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Les frais de personnels, au sens comptable,
recouvrent quatre niveaux danalyse
1. Compte 64 (dont 641 salaires bruts et 645
CSP)
2. Charges directement liées au personnel mais
qui ne constituent pas des salaires au sens
strict (691 participation et intéressement
621-personnel ext. à lentreprise
631-633-impôts, taxes et versements assimilés
sur rémunérations)
3. Dépenses liées à lorg. du travail des
salariés, mais nayant pas le caractère de
rémunération (6247-6248 frais de transport -
6251-6255-6256 Frais de déménagement, déplacement
et de missions 6284-frais de recrutement)
4. Sous-traitance (611-sous-traitance générale
617 Etudes et recherches 622 rémunérations
dintermédiaires)
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Certains préconisent dintroduire, au delà de
lapproche comptable, les coûts de
fonctionnements RH (service RH, informatique RH)
dans les tableaux de bords
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La masse salariale sociale
La DADS, utilisées par les administrations
sociales (pour le calcul des droits des assurés
et le contrôle des cotisations) et les services
fiscaux (détermination des impôts assis sur les
salaires)

• Salaires de base
• Majoration du SB (h sup, j fériés)
• Avantage en nature
• Commissions
• Primes dancienneté, assiduité, primes annuelles
  (13e mois, prime de fin dannée)

• Primes et gratifications liées au travail, aux
  conditions de travail, événements personnels
  (mariage)
• Dépassement des limites dexonération pour les
  remboursements de frais / des cotisations de
  retraite et prévoyance

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La masse salariale comptable
Sous-classe 64
Remarques Par rapport à la MSS, enregistrement
des salaires réels (et non base forfaitaire),
comptabilisation des indemnités de licenciement
et de départ, rajout des sommes ayant le
caractère de remboursement de frais (ex primes
de panier), comptabilisation des charges
patronales (CSS, Assedic, Retraite
complémentaire, CE) et des provisions (pour
congés payés, 13e mois)
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La masse salariale de base, outil de projection
Étude de cas
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Anticiper et gérer lévolution de la masse
salariale

• Mesurer lincidence des grands effets sur la
  masse salariale à visée prévisionnelle effet en
  niveau, masse, report 
• Mesurer lincidence des variations du personnel

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Augmentation en niveau

• Evolution de la rémunération instantanée dune
  personne ou dun groupe de personnes entre deux
  dates données
• Laugmentation annuelle en niveau est celle que
  l'on mesure sur sa fiche de paie. C'est l'écart
  relatif, en pourcentage, entre la valeur  au 1er
  janvier de l'année N et la valeur au 1er janvier
  de N1.
• Evolution en niveau de (n) rémunération de déc.
  (n) /rémunération de déc. (n-1)
• Salaire 2.000 Euros brut au 01/01/NSalaire
  2.500 Euros brut au 01/01/N1  gt augmentation
  en niveau de 25

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Effet de masse ou de volume 

• idem mais laugmentation nest pas instantanée.
  Il sagit des variations de la dépense pour
  lentreprise des augmentations en niveau.
• Les augmentations en masse traduisent donc le
  dévolution de la M.S. sur deux périodes. Une
  augmentation accordée en cours dannée na pas
  pour effet daugmenter la rémunération totale de
  lannée dans les mêmes proportions. Dans ce cas,
  il y a un effet en masse inférieur à
  laugmentation en niveau.
• Ex 4 accordés au 1/10/N. Lincidence en
  niveau est de 4  lincidence en masse est de
  4 sur ¼ dannée, soit 1 en masse. (sil y a un
  13e mois, lincidence est de 44/131,23 )

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Effet de report ou effet résiduel

• Effet mécanique sur N des augmentations accordées
  en N-1. Cest donc limpact des augmentations
  dune année sur la masse annuelle de lannée
  suivante. Leffet report mesure lincidence des
  augmentations appliquées au cours dune année sur
  lévolution en masse de lannée suivante.
• Méthode par les Euros 
• Effet report Masse en euros année N1 plancher
  / Masse en euros année N
• Avec la masse en euros année N1 plancher égale
  à 
• Déc N nb mois de paie
• Méthode simplifiée 
• Effet report effet niveau (exprimé en indice) /
  effet masse (exprimé en indice)
• Exemple  4 accordés au 1/10/N. Masse salariale
  indiciaire de N 100910431212  masse
  salariale indiciaire de N1 104121248
• Calcul de leffet report 
• (coût de la mesure en année pleine (N1))-(coût
  en masse pour lannée N)/M.S. de lannée N
• soit  1248-1212 /12122.97
• ou encore 
• 1effet de report (coût en masse de la mesure
  en année pleine)/(coût en masse année de
  référence)
• ou bien 
• 1report(1effet en niveau)/(1effet en masse)

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(No Transcript)