Contexte

1
Contexte
 Il ny a pas de solution mais des forces.
Créons ces forces et les solutions
suivront.  Antoine de Saint-Exupéry  Pour moi,
la pire des humiliations serait de subir le
changement plutôt que de lorchestrer.  Nicolas
Hulot
2
Objectif de la séquence

• Compétence visée
• Pré-requis
• Attention portée au marché
• Sensibilité aux offres de démarches

Montrer à quelle situation Praxeme répondet
quels types dacteurs elle intéresse
Durée de la séquence 1/2 h
Protection des documents
3
Contenu de la séquence

• Les besoins
• Létat de l'art
• Les acteurs et leurs intérêts

4
Les besoins
1

• Analyser les pratiques actuelles
• Les besoins, les pratiques
• Les difficultés rencontrées sur le terrain

5
La perspective historique

• Dans les années 80-90
• En France, un corpus de méthodes, largement
  répandu dans les grandes organisations et
  constituant une base commune pour le métier
• Merise
• Fruit dun investissement national
• Méthode de modélisation enseignée dans les
  universités et répandues dans les entreprises
• SDM/S
• Méthode de conduite de projet
• Lusure
• De lintérieur même de ces méthodes
• Application simplifiée
• De nouvelles versions de Merise
• De lextérieur
• RAD, courant anti-méthode

6
Létat des lieux

• Merise, frappée dobsolescence
• Raisons internes
• Méthode non standardisée
• Postulat de la séparation données-traitements
• Raisons externes
• Nest plus enseignée
• Na pas toujours été respectée (niveau
  dabstraction)
• SDM/S, jugée trop lourde
• Ne constitue plus une référence
  trans-organisationnelle
• Limpact de lapproche orientée objet
• On ne peut plus modéliser comme il y a 20 ans
• Ce qui nenlève rien aux apports des méthodes
  traditionnelles
• Linfluence anglo-saxonne

7
Labsence de méthodes de référence

• Disparition des anciens repères les méthodes
  des années 1980
• Merise, SDM/S,
• Profusion de courants, méthodes et normes
• Anti-méthodes, pro-méthodes
• CMM, ISO
• RAD, Y, V, Spirale
• Autour de UP
• Enterprise Architecture
• Pertes des repères et références
• Difficultés de communication intra et inter
  projets
• Positionnement difficile des documents et modèles
• Reconstruction permanente, partielle et
  incessante de méthodes
• Investissements locaux, dispersés

PhD
8
Les évolutions du métier

• Les métiers impliqués dans la construction des
  systèmes dinformation sont touchés par les
  innovations et par de nouvelles demandes
• Une explosion des technologies
• Des technologies plus puissantes apportant de
  nouvelles possibilités à faire fructifier
• Généralisation de la communication
• Les exigences portant sur le système
  dinformation
• La dimension  organisation 
• Alignement sur la stratégie
• Modélisation des processus
• Refonte des systèmes et urbanisation de SI
• La dimension multi ou  trans-organisationnelle 
• Partenariats, fusions-acquisitions
• SIIO
• Les tendances SOA

9
Les difficultés entraînées

• Labsence de références largement partagées
  entraîne
• Des difficultés de communication
• Sur les projets
• Dans les organismes
• Une grande déperdition dénergie
• La limitation de la créativité
• La sous-exploitation des possibilités à notre
  disposition
• Un gaspillage dans la production de documents
  et de modèles
• Pas toujours situés dans une chaîne cohérente
• Au niveau des compétences
• Des approximations dans la définition des
  compétences requises
• Des insuffisances dans la formation des
  ressources humaines

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La difficile maîtrise de la modélisation

• Symptômes
• Des modèles où tout se mêle
• Des aspects insuffisamment modélisés
• Par exemple larchitecture technique
• Des cassures entre les modèles et documents
• Des relations non explicitées
• Diagnostic
• Absence de réponses claires et partagées aux
  questions
• Un modèle pour quoi ?
• Quest-ce quun bon modèle ?
• Coûts entraînés
• Coûts directs, immédiats
• Sur les projets
• Coûts indirects, à long terme
• Sur le fonctionnement et lactivité de lorganisme

11
Les effets de la sous-modélisation

• Un mélange de préoccupations dans les modèles
• Aspects non traités ou détails non pertinents
• Pas de modèles conceptuels complets
• Pas de modèles darchitecture achevés
• Revues difficiles et visions non partagées
• Mauvaise coordination, suivi et vision générale
  difficiles
• Coûts directs sur la charge de réalisation/
  maintenance
• Coûts indirects sur lexploitation du résultat

PhD
12
Létat de lart
2

• En matière de méthodologie
• Une offre de standards
• Les méthodes propriétaires
• Des collections de pratiques

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Les apports un savoir important à exploiter

• Le patrimoine du Génie logiciel
• Des techniques de modélisation pour chaque
  famille de problèmes
• Les années 80 ? techniques de base
• Entités-relations, normalisation du modèle
• Diagrammes détats, automates à états finis
• Modélisation des activités et processus, etc.
• Le courant orienté objet
• Des techniques pour gérer la diversité et la
  complexité
• Techniques objet, patterns
• Techniques fédératrices
• Modélisation OO
• Composants
• Processus
• Les standards pour garantir lunification et la
  pérennité
• /

14
De nouveaux apports

• UML
• Unified Modeling Language
• Standard pour les techniques de représentation
• MDA
• Model Driven Architecture
• PIM Platform Independent Model
• PDM Platform Dependent Model
• Mais aussi
• ITIL
• BPM
• TCO
• En gestion de projet
• PMBOK, PRINCE2
• CMMI
• Etc.

15
Les techniques de modélisation

• UML
• Un standard pour la représentation
• UML est une boîte à outils
• pas une méthode
• BPMN
• Un standard spécialisé sur la représentation
  des processus
• Pose le problème de larticulation avec les
  autres représentations

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Les processus de développement

• UP
• Unified Process
• Limité aux projets de développement logiciel
• RUP
• Rational Unified Process
• Un produit commercial dIBM-Rational
• 2TUP
• Two Tracks Unified Process

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Les réponses plus larges

• RM-ODP
• RM-ODP (1990) est une démarche pour les
  applications distribuées
• Démarche centrée sur les points de vue
• Enterprise Architecture
• Plusieurs investissements
• TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
• DoDAF, MODAF, UPDM
• Des recueils de pratiques plus que des
  méthodologies
• Pas de précisions sur les techniques de
  représentation
• Un fondement insuffisant pour comprendre le
   produit 
• Notamment, identification des plans
  darchitecture

18
Les acteurs et leurs intérêts
3

• Les acteurs
• Directions des SI
• Directions  métier 
• Directions générales
• Stratèges et organisateurs
• Les actions
• Gouvernance des SI
• Refonte des SI
• Convergence
• Innovation

19
DSI les orientations

• Lampleur des attentes
• On demande plus à la DSI
• Aligner les systèmes sur le métier, sur la
  stratégie
• Répondre rapidement aux évolutions de
  lentreprise
• Reconfiguration organisationnelle
• Tirer profit de la technologie (innovation,
  processus)
• Réduire les budgets
• Lenvironnement des organismes
• Les changements organisationnels
• La pression réglementaire
• Le besoin dadaptabilité
• Les sollicitations des métiers

20
DSI lintention

• Volonté de bâtir une architecture  SOA 
• Quest-ce quune architecture SOA ?
• Les technologies SOA
• Larchitecture de services
• En termes méthodologiques une architecture
  logique, dans le style  services 
• Comment sy prendre ?
• Limpact sur lorganisation de la DSI
• La gestion des compétences
• Lidentification des services

21
DSI les tâtonnements

• Toutes les DSI sont confrontées à cette situation
• Des projets de plus en plus complexes et
  exigeants
• UML en voie de généralisation mais pas de
  maturation
• Diversité des interprétations possibles
• Défaut de compétences méthodologiques
• Absence dun cadre de référence
• Certaines DSI investissent sur la méthode
• Des formations UML
• qui ne sont pas des formations à la modélisation
• Des éléments de méthode
• qui ne couvrent pas tous les besoins
• qui restent  locaux 
• Des réponses partielles
• UP, RUP préoccupés uniquement de développement
  logiciel

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Directions  métier 

• Reprendre possession de linstrument de travail
• Restaurer la maîtrise douvrage dans son rôle
  de propriétaire du système
• Trouver des gisements damélioration
• Plier le SI aux évolutions du métier

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Directions générales

• Mettre en ordre de bataille les différentes
  populations
• Articuler les expertises
• Protéger et faire fructifier le capital
• Capital intellectuel
• Capital processuel
• Capital logiciel
• Capital matériel
• Libérer la conception organisationnelle
• Inscrire la formulation stratégique dans les
  faits

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Les actions majeures

• Dans le contexte actuel, de grandes orientations
  réclament des réponses méthodologiques
• La gouvernance des SI
• La refonte des SI
• Comment obtenir lagilité des SI ?
• Comment réussir lapproche SOA ?
• Comme créer des fédérations de systèmes ?
• La convergence
• Comment assurer la convergence entre sociétés
  dun même groupe, dun même réseau dentreprises
  ?
• Comment partager ?
• Linnovation
• Où trouver les sources de linnovation ?

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Conclusion

• La maîtrise des actions passe par la méthode
• Létat de lart propose de nombreuses réponses
• Ce bouillonnement nuit à la vision densemble
  et empêche la reconnaissance dun référentiel
  complet
• Nous devons rechercher un cadre commun qui situe
  toutes les expertises
• Un tel cadre nous rendra plus aptes à nous
  adresser aux différents acteurs de lentreprise

Lattente du marché

Compétence Performance