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Lopération départ volontaire de la fonction
publique
OCDE, 6 décembre 2006
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Lopération départ volontaire de la fonction
publique

• Le diagnostic
• Les objectifs
• La gestion de lopération
• Les statistiques
• Le Bilan financier
• Les impacts
• Conclusions

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Diagnostic

• Répartition déséquilibrée des effectifs sur les
  plans géographiques, sectoriel et des profils
  (51 des fonctionnaires sont classés à léchelle
  10 et supérieur), 
• Poids de la masse salariale (13 du PIB),
• Multiplicité et cloisonnement des statuts,
• La fonction GRH dans les administrations nest
  pas suffisamment valorisée,
• Système dinformation sur le personnel de lÉtat
  hétérogène et complexe. 

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Les objectifs dintilaka

• Résoudre la problématique de la répartition des
  fonctionnaires à travers la réduction du
  sureffectif constaté
• Adopter un système de répartition rationnel et
  équilibré des ressources humaines dans les
  administrations publiques tant au niveau
  géographique, sectoriel que cadre
• Permettre à ladministration de reconstituer sa
  capacité de recrutement notamment en ce qui
  concerne le recrutement de profils pointus et
  ciblés répondant aux besoins réels en
  compétences

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Les objectifs dintilaka (suite)

• Maîtriser la masse salariale et stabiliser les
  dépenses publiques à des niveaux acceptables.
• Évolution de la masse salariale de 7.6 par an de
  1996 à 2005.
• En 2004, la masse salariale représentait 12.8 du
  PIB, 61 des recettes ordinaires, 37 du budget
  général et 300 du budget de linvestissement.

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Les objectifs dintilaka (suite)

• Accompagner les opérations dexternalisation de
  certaines activités ou les actions de
  décentralisation
• Sadapter aux évolutions technologiques, aux
  exigences de ladministration numérique et aux
  changements des méthodes de travail
• Rajeunir le management de ladministration par
  les nouvelles opportunités offertes aux jeunes
  fonctionnaires daccéder à des poste de
  responsabilités
• Permettre aux fonctionnaires de prendre un
  nouveau départ dans leur vie professionnelle en
  créant des petites et moyennes entreprises.

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Gestion de lopération

• Intervention de tous les départements
  ministériels impliquant une très grande
  coordination
• Politique de communication
• ? campagne de communication,
• ? émission radiophonique,
• ? réunion dinformation et de sensibilisation,
  
• ? site internet et ligne téléphonique,
• ? diffusion du bilan Intilaka ,
• ? nombreuses interventions du Ministre de la
  Modernisation des Secteurs Publics

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Gestion de lopération (suite)

• Convention signée entre le ministère et 9
  principales banques commerciales pour le
  financement des projets dinvestissement
• Convention signée entre le ministère de la
  Modernisation des Secteurs Publics et le
  Ministère du Commerce et de lIndustrie et de la
  Mise à niveau de lÉconomie pour la mise en place
  dun cadre de partenariat en vue daider les
  bénéficiaires de lopération à concrétiser des
  projets dentreprise dans les secteurs du
  commerce et de lindustrie

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Résultats statistiques

• Nombre de demandes de départ volontaire
• 50 865
• Nombre de demandes acceptées
• 38 763
• Taux de satisfaction des demandes 76.21
• Le taux de départ 7.59 des effectifs

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Résultats statistiques (suite)
Pourcentage des départs par département
Le taux de départ dans les départements à
caractère social est inférieur à la moyenne qui
est de 7.5

• LEducation nationale pour 13 047
  fonctionnaires, soit 34 des partants
  représentant 4,76 de leffectif global du
  département,
• La santé pour 2267 fonctionnaires, soit 5.9 des
  partants représentant 5.34 de leffectif global
  du département.
• La justice pour 988 fonctionnaires, soit 2.6
  des partants représentant 4.56 de leffectif
  global du département.

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Résultats statistiques (suite)
Analyse des départs par échelle
Répartition de leffectif par tranche déchelle
avant et après lopération
Pourcentage des départs par tranche déchelle
? La répartition de leffectif par tranche
déchelle est restée quasiment constante pour les
échelles 1 à 11. ? La principale variation (soit
-1,4) a concerné les fonctionnaires hors échelle
dont leffectif total représentait 7,25 de
leffectif global de la fonction publique avant
lopération.
? Le personnel appartenant aux tranches
déchelles 10 ,11 et hors échelle représente 53,6
des partants. ? 40,1 du personnel partant et
appartenant à cette tranche sont âgés de 50 ans
et plus.
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Bilan financier

• Analyse de lindemnité de départ
• Le montant global de lindemnité servi est de
  10.483 MDH, soit une indemnité moyenne de départ
  par fonctionnaire de 272.300 DH.
• Lindemnité globale représente environ 2 mois de
  la masse salariale annuelle de 2005, soit 17,33.

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Bilan financier
Rubriques Montants actualisés à 0 (en milliers de dirhams) Montants actualisés à 5 (en milliers de dirhams)
Indemnités servies - 11 160 433 - 11 160 433
Gains sur salaires 45 276 147 34 798 629
Gains sur contribution à la CMR 4 253 268 3 269 361
Gains sur contribution à la mutuelle 1 067 240 821 263
Gains sur les allocations familiales 734 907 567 416
Gains sur IGR des pensions 1 569 151 1 285 800
Perte sur IGR sur salaires - 9 086 922 - 6 984 084
Résultat de lopération pour lEtat 32 653 358 22 597 952
Impact sur la CMR - 7 483 000
Résultat Global de lopération 15 114 952
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Impacts

• Résultats du sondage
• Utilisation de lindemnité
• 21 dinvestissement dans limmobilier,
• 20 des cas de remboursement de crédits,
• 14 de choix dinvestissement direct (création
  dentreprise),
• 14 de cas dinvestissement dans léducation des
  enfants
• 8 dintentions dépargne

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Impacts (suite)

• Impacts sur lAdministration
• Rajeunissement des fonctionnaires occupant des
  postes de responsabilité ou supervisant des
  unités administratives.
• Réduction des effectifs au niveau de certaines
  régions (notamment les régions du Grand
  Casablanca et Rabat Salé Zemmour - Zaers ),
  de certains corps et de certains départements.
• Réduction de la masse salariale (toute chose
  étant égale par ailleurs)
• Amélioration de lorganisation des services
  administratifs et de la productivité des agents
  de lAdministration
• Réduction dautres coûts de fonctionnement due à
  la réduction des effectifs

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Conclusions

• Adhésion et succès auprès des fonctionnaires,
• Dispositif dindemnisation similaire aux
  dispositifs généralement rencontrés
• Une opération préalable aux autres chantiers de
  la réforme administrative

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Conclusions

• Opération suivie par le lancement de plusieurs
  chantiers de modernisation et de mise à niveau de
  lAdministration marocaine concernant aussi bien
  les ressources humaines que les structures,
  organisations, procédures et réglementations.