Valeurs et performances

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Valeurs et performances

• Michel Damar
• 16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008

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SPF Mobilité et Transports Effectif
1191 ETP Budget 3 369 millions
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Definitions

• Valeurs
• Convictions profondes qui influencent le choix
  que nous faisons parmi les fins et les moyens qui
  nous sont proposés
• Kenneth Kernaghan

• Performances
• Résultats mesurables du système de management
  concerné en relation avec la maîtrise des risques
  par linstitution, sur la base de sa politique et
  de ses objectifs

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Interaction entre valeurs et performances

• Approche orientée Intégrité
• interaction faible
• Approche orientée Projet
• interaction forte

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Approche orientée Intégrité

• Le statut et le cadre déontologique fédéral
• Objectifs
• Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen
• Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur
  public
• Constat
• Equilibre top-down bottom-up insuffisant

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Statut des agents de lEtat Cadre déontologique fédéral Code de déontologie SPF Intérieur
Loyauté Loyauté Loyauté
Discrétion
Conscience professionnelle Conscience professionnelle
Intégrité Intégrité
Dignité Dignité Droits et libertés
Courtoisie Respect
Bienveillance
Impartialité Impartialité Non-discrimination
Objectivité
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Cohérence

• Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux
  étages fédéral et par organisation

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Spécificités

• Pour certains métiers
• Pour les managers fédéraux indépendance
• Pour les services et les personnes chargées de la
  sélection transparence
• Pour laudit interne indépendance et
  partenariat
• Pour certaines situations
• La sécurité et lordre public

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La valeur déquité

• Léquité, cest lapproche des plus faibles
• Léquité, cest la prise en compte de nos
  carences de fonctionnement

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Conflits de valeurs

• Equité vs impartialité
• Transparence vs discrétion
• Indépendance vs loyauté
• Fidélité vs indépendance

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Valeurs implicites et explicites

• Contradiction entre les valeurs explicites
  dun code déontologique et les valeurs implicites
  qui sous-tendent la culture de lorganisation
• exemples
• le respect vis-à-vis du pouvoir
• la compétence technique vis-à-vis de la
  compétence interpersonnelle

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Les cascades de valeurs

• Ministre
• Comité de Direction
• Chefs de service
• Collaborateurs

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Prudence

• Plus une entreprise multiplie ses codes,
  chartes et tous modes daffichage des valeurs,
  moins celles-ci sont crédibles plus une
  entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de
  la chance de les déceler dans lhistoire des
  individus qui la font et dans leurs comportements
  quotidiens. Lexcès de discours reflète toujours
  la carence des pratiques
  Alain Etchegoyen

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Approche orientée Projet

• La vision du projet Mobilit
• par la qualité de notre gestion et de notre
  travail, par le développement de notre expertise
  et léchange de nos expériences, nous contribuons
  à ce que le SPF soit un acteur dynamique,
  efficace et bénéficiant dune image forte dans le
  réseau de tous ceux qui œuvrent pour une
  meilleure mobilité au service des utilisateurs .

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Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit

• Autorité dans le sens dacteur et de référence en
  transport et mobilité
• orienté vers des Résultats concrets
  orientation
• Bienveillance à légard des clients finaux
  clients
• Partenariat interne et externe - national et
  international -
• Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et
  du management
• Qualité du travail, ce qui implique Amélioration
  continue
• Transparence
• Dialogue
• Responsabilité individuelle dans le développement
  des projets et dans lopérationnel
• Echange du savoir et de lexpérience
• Ouverture aux talents

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Les niveaux logiques des processus de pensée

• Niveaux dappartenance
• Identité
• Croyances et valeurs
• Capacités
• Comportements
• Environnement

• Mon projet de vie prend son sens dans les groupes
  auxquels jappartiens
• Ces valeurs déclinent mon identité - projet de
  vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes
  capacités, il faut quune raison impérieuse me
  pousse, que je crois que cest bien
• Pour agir, je dois savoir comment faire
• Jagis pour madapter, mais aussi pour influer
  sur lenvironnement
• Ladaptation à lenvironnement me permet de
  survivre, dassurer mon confort et de me
  développer

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Un cas concret (1)
Identité Ma raison dêtre professionnelle est d assurer une sécurité maximale du trafic
Croyances et valeurs Cette mission est trop importante pour que je prenne en compte dautres considérations
Capacités Mes capacités techniques sont prioritaires et dominantes au détriment dautres
Comportements Je demande au client, sans limite, tous les éléments pour assurer ma mission
Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr
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Conclusions de cet exemple

• Conflit de valeurs
• Conflit dobjectifs
• Insuffisance de cohérence
• Conséquences négatives pour lorganisation et son
  image

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Un cas concret (2)
Identité Avec mon mandat de police judiciaire, je suis chargé de faire respecter seul les règlements dans un secteur
Croyances et valeurs Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je nai donc pas dinjonction à recevoir de celle-ci
Capacités Je ne développe que mes compétences professionnelles directes, à lexclusion de toute compétence comportementale
Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie et jagis en niant toute autorité
Environnement Jassure la régularité des actes dans les entreprises que je contrôle
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Conclusions de cet exemple

• Rupture de la chaîne de responsabilité
• Conflit de valeurs
• Problème majeur didentité
• Perte dénergie et climat difficile
• Aucune issue au sein de lorganisation

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Les valeurs au-delà de lintégrité

• la relation entre les personnes et les
  services
• laccomplissement de soi
• la créativité
• lambition collective

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Le travail sur les valeurs est essentiel pour la
performance

• Définir des valeurs de manière cohérente
• Impliquer suffisamment de personnes au bon moment
• Les faire vivre

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Le travail sur les valeurs (1)

• Valeur
  Objectif
• Servir
  Améliorer la relation avec le client
  
• interaction
• 
  Actions
• 
  Dossier-type client sur internet
• 
  Benchlearning
• 
  Discussion sur les valeurs
• Résultat moins conflictuel avec le client
• Risque sentiment de perte didentité

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Le travail sur les valeurs (2)

• 
  Objectif
• Valeur Mettre nos
  services en réseau
• Partager
  
• 
  Actions
• Interaction Workshops
  horizontaux réguliers
• 
  définition dobjectifs annuels, de
• 
  synergies méthodologiques et
• 
  opérationnelles
• Résultats
• enrichissement par léchange de bonnes pratiques
• plus grande performance collective
• Risque perte de substance en cas dabsence
  de plus-value des workshops

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La pratique du SPF Intérieur

• Les valeurs de base ont été arrêtées dès le
  départ dans le plan de management et traduites
  dans un code
• Elles font lobjet dune communication
  systématique dans les sessions daccueil, dans
  des forums réguliers avec les jeunes
  fonctionnaires
• Les discussions sur les promotions prennent en
  compte les comportements en référence au code
• Les formations vont être orientées vers la
  résolution de dilemmes
• Les valeurs de base sont intégrées dans les
  profils de fonction et servent de référence dans
  les sélections et les cercles de développement

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La pratique du SPF Sécurité sociale

• Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont
  été identifiées que le management souhaite
  appliquer dans lorganisation le respect, la
  solidarité, la confiance, le développement
  personnel et lorientation résultats.
• La déclinaison de ces valeurs en code de conduite
  pour évoluer vers une culture de résultats dans
  un environnement de dynamic office
• Le développement du leadership du middle
  management

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La pratique du SPF Mobilité et Transports
lorientation client

• Pour les nouveaux collaborateurs intégration
  dans les profils de fonction pour la sélection et
  mise en avant lors de laccueil
• Pour les collaborateurs existants thème de
  campagne interne, formation et réflexion interne
  structurée avec des outputs précis, intégration
  dans les cercles de développement
• De manière plus structurelle gestion de plaintes
  centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête
  permanente de satisfaction, co-gouvernance

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Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ?

• Une illustration la variabilisation dune partie
  de la rémunération sur base de la performance,
  alors que lEtat vient de dégager des moyens pour
  la valorisation de la réussite de formations

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Valeurs, Culture, Rapports de force ?

• Primauté des valeurs dégalité et de
  non-arbitraire
• Tradition administrative
• Rapports de force
• Accord de Gouvernement au niveau fédéral

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Conclusions finales ( 1 )

• Tout conflit de valeurs constitue une perte de
  performance, aux niveaux stratégique et
  opérationnel
• Il y a nécessité daffirmer haut et fort les
  valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la
  base de réformes profondes
• Le travail sur les valeurs est essentiel pour
  lever les contradictions

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Conclusions finales ( 2 )

• Le conflit entre les valeurs de lorganisation et
  lidentité dune personne en opposition avec
  celles-ci est insoluble
• Les actions et leur mise en cohérence sur les
  valeurs, les compétences et les comportements
  augmentent la marge de maneuvre du dirigeant
• La liaison entre valeurs et projet de management
  permet une intégration plus facile dans les
  processus RH

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Cohérence Interaction