JOURNEE RESSOURCES HUMAINES

1
JOURNEE RESSOURCES HUMAINES

• 3 mars 2009

2
DEMARCHE DE TRAVAIL

• Enquête cadres
• Groupe de travail

3
Enquête  cadres  2005 - 2006

• Etablissements publics et PSPH
• Un questionnaire envoyé à tous les cadres et
   faisant-fonction  identifiés par les
  établissements (soignants, administratifs,
  médico-techniques et techniques).
• Un taux de retour très élevé près de 50 (1005
  questionnaires).
• Présentation des conclusions une journée le 27
  juin 2006.
• Ces conclusions ont servi de cadre de réflexion à
  un groupe de travail.

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Eléments identifiés par lEnquête

• Des réponses homogènes pas de différences selon
  la catégorie dappartenance (soignant,
  administratif, médico-technique et technique).
• Des variations selon les types détablissement.
• Des éléments communs
• Départs en retraite.
• Peu de mobilité.
• Position des personnes en situation de
   faisant-fonction .
• Des difficultés de positionnement.
• Une demande daccompagnement.

5
Le besoin de clarification du positionnement

• Des missions transversales.
• Selon le type dencadrement
• Proximité
• Intermédiaire
• Stratégique.
• Définition des missions.

Le besoin de clarification du positionnement

• Pour mieux comprendre les évolutions en cours
  manque de vision globale.
• Nécessité de disposer doutils et de méthodologie
  (objectifs, fiches de poste).

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Démarche délaboration du document

• Un groupe de travail.
• 5 thématiques
• Limpact de lévolution de lenvironnement sur
  les cadres et leurs missions.
• La nécessité de disposer dinformations partagées
  dans un souci de cohérence des actions.
• Le renouvellement des effectifs et la
  professionnalisation de lencadrement.
• Le nécessaire formalisation des missions des
  cadres et le besoin doutils adaptés.
• Lentretien de la dynamique.

7
Démarche délaboration du document

• Approche méthodologique
• À la fois des outils et des témoignages.
• Une présentation dactions menées dans la région
  Midi-Pyrénées par des établissements à des
  niveaux différents dengagement dans les
  réformes.
• Des démarches pluri-professionnelles.
• Un outil utilisable par les cadres.
• Un gros travail (à peu près deux ans).

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Le métier de cadre de santé essentiel pour
accompagner les évolutions de lHôpital

• Expérience ruthénoise
• Centre Hospitalier de Rodez
• E.Chaumat
• Directeur Coordonnateur des Soins

9
Notre contexte hospitalier des évolutions
profondes, majeures, sur un temps court

• Hôpital neuf
• Organisation en pôles dactivité
• Nouveaux outils, nouvelles technologies
• Activité immédiatement augmentée

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Cadres de proximitéLe pôle comme dénominateur
commun

• Cadres de proximité affectés et responsables sur
  le pôle
• Zone dintervention élargie
• Mutualisation de tous les moyens
• Appui sur des principes organisationnels partagés
• Cadres agiles, sens du collectif,
• conjugaison des compétences cadres
• Porteurs defficience

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 Qualité et sécurité des soins aux personnes 
Un cœur de métier interrogé

• Des séjours à optimiser DMS plus courte -
  prises en soins diversifiées
• Des personnes soignées demandeuses de
  personnalisation de leurs soins
• Des professionnels à coordonner, à former à la
  construction de nouveaux savoirs
• Des pratiques professionnelles à évaluer
• Cadre stratégique, méthodologique, pédagogique

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Manager des professionnels dontles valeurs
 travail  se déplacent

• Plus de mobilité arrivées, départs, demandes de
  changement
• Plus dindividualisme priorisation de la vie
  privée
• Plus dabsentéisme car personnel jeune
• Désintérêt pour la carrière dans la fonction
  publique
• Cadre communicant , à lécoute, évolutif,
  tolérant

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Le cadre coordonnateur de pôleun
positionnement, un rôle reconnu

• Management du pôle avec une participation
  médicale variable
• Gestion polaire des RH et compétences du pôle
  (importance de la formation des professionnels)
• Évaluation et évolution continue des
  organisations adéquation moyens activités
• Gestion médico économique du pôle du chemin à
  parcourir

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Le cadre coordonnateur de pôledu pôle à
linstitution de linstitution au pôle

• Connaissance du CH et implication incontournable
  à travers le double positionnement
• Acteur de la cohérence institutionnelle, beaucoup
  plus politique
• Porteur de limage de marque face aux réseaux,
  aux autres établissements
• Assure le retour sur lexpérience  polaire 

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Les cadres un atout pour lhôpital, un métier à
soutenir car

• Réussir le changement passe par limplication et
  lintérêt qui est porté à ceux qui doivent le
  conduire
• Limplication des cadres résulte de leur
  association à la  rénovation managériale  - les
  notions de sens, de règles du jeu, dengagement
  et de responsabilité doivent être partagées
• Lhôpital a pour finalité de  prendre soin 
  aussi  prendre soin  de son management cest se
  donner toutes les chances de bien construire son
  avenir.

16

• Merci de votre attention !

17
Les cadres de pôle et lanalyse médico
économique
Didier CARLIER, Attaché dadministration Chargé
de laide à lefficience et au pilotage des
recettes
18

• Quelques données sur lorganisation de
  létablissement en pôles dactivité
• - 6 pôles dactivité cliniques et médico
  techniques
• - Date de mise en place 01/01/2007
• - Nomination dun cadre supérieur de santé et
  dun cadre administratif aux côtés de chaque
  responsable médical de pôle

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• Nos préalables à la mise en place des pôles en ce
  qui concerne les fonctions de cadres
• Nécessité
• 1 détablir une fiche de fonction des cadres de
  pôle, fiches intégrées dans la charte de la
  nouvelle gouvernance de létablissement
• 2 de quantifier la quotité de temps de travail
  pour remplir cette fonction notamment pour le
  cadre administratif de pôle (métier nouveau)
  moyens supplémentaires mis à la disposition des
  pôles (en partie par redéploiement interne)
• 3 de clarifier la notion de rattachement
  hiérarchique notamment pour le cadre
  administratif de pôle qui est rattaché au
  directeur responsable du pôle de la stratégie et
  des finances

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• 4 de définir un dispositif daccompagnement avec
  
• 4.1 la création du club des cadres
  administratifs de pôle encadré par le directeur
  responsable du pôle stratégie et des finances
  pour
• - assurer un suivi et partager les expériences
  réciproques
• - impulser une dynamique de gestion
• - assurer une cohérence institutionnelle dans
  la mise en place de cette
• nouvelle fonction
• 4.2 lélaboration dun plan de formation
  spécifique dadaptation à lemploi
• Formations internes
• - pilotage des pôles, lecture des tableaux de
  bord, compréhension et
• utilisation des outils de la comptabilité
  analytique
• - gestion du personnel non médical (statut,
  fiche de fonction,notation) et
• médical (gestion des tableaux de garde)
• - protocoles qualité réalisés par la cellule
  qualité
• - informatique système dinformation, outils
  bureautique (formation
• interne)
• Formations externes

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LES ASPECTS DU PILOTAGE MEDICO ECONOMIQUE
INTRODUITS AU NIVEAU DES FICHES DE FONCTION DES
CADRES Rappel réglementaire Article L.6146-6
du CSP Le chef de pôle est assisté selon les
activités du pôle par une sage-femme cadre, un
cadre de santé pour lorganisation, la gestion et
lévaluation des activités qui relèvent de leurs
compétences, et par un cadre administratif Extra
it de la FICHE DE FONCTION du CADRE SUPERIEUR DE
SANTE DE POLE Le cadre supérieur de pôle est
destinataire des productions mensuelle et
trimestrielle de la cellule médico-administrative
de gestion pour lesquelles il participe ensuite
à lanalyse des résultats et à la détermination
des éventuelles actions correctives à mettre en
œuvre Ses compétences spécifiques dans le cadre
des délégations de gestion sont précisées au
Chapitre 1.4 (Gestion du pôle) de la charte de la
nouvelle gouvernance de létablissement Participe
au suivi, au contrôle et à lanalyse des
tableaux de bord mensuels et trimestriels du pôle
en lien avec le cadre administratif de
pôle Contribue à lélaboration du rapport annuel
dactivité, en lien avec le cadre administratif
de pôle
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NOUVELLE FONCTION qui vient compléter sous
langle gestion administrative et contrôle de
gestion le management des pôles
23

• Les objectifs recherchés par limplication des
  cadres dans le pilotage médico économique
• - Responsabilisation dans le pilotage médico
  économique du pôle en lien avec le responsable
• médical de pôle permettant de garantir
  lefficience et loptimisation des moyens
  délégués
• - Analyse des tableaux de bord mensuels et
  trimestriels pour veiller au respect des
  objectifs
• contractualisés (activité - recettes - compte de
  résultat - coût de production des unités dœuvre)
• - Diffusion des résultats issus de la gestion du
  pôle et lévaluation des résultats notamment au
  regard des objectifs contractualisés
• - Partage de la culture de la comptabilité
  analytique pour une meilleure compréhension et
• appropriation des outils garantissant
  lappropriation du résultat

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• Les tâches qui en découlent
• - Lecture et analyse des tableaux de bord avec le
  soutien de la cellule danalyse de gestion
• - Diffusion de linformation au niveau des
  acteurs du pôle et des instances du pôle (bureau
  et conseil) pour validation
• - Rencontre des responsables dUMA en cas de
  problème
• - Contact si nécessaire avec les prestataires
  (Laboratoire, Pharmacie, Imagerie, Cellule
  danalyse de gestion)
• - Détermination des actions correctives et leur
  validation en bureau de pôle en vue dune
  restitution au conseil exécutif
• Limplication des cadres au pilotage medico
  économique du pôle passe par
• - La mise à leur disposition doutils de pilotage

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• Les outils de pilotage
• 1 Le tableau de bord
• 11 annexes
• 1 Tableau des Objectifs cpom et indicateurs de
  suivi
• 2 Moyens Titre 1
• 3 Moyens Titre 2 et 3
• 4 CREA et Analyse du CREA
• 5 Tableau des Dépenses Directes et Indirectes
• 6 Activité (données administratives)
• 7 Activité (Pmsi)
• 8 TCCM
• 9 Tableau des indicateurs qualité et
  defficience
• 10 Tableau du suivi des coopérations, engagement
  vers lextérieur et ouverture ville - hôpital
• 11 Synthèses
• Annexe 11.1 Indicateurs majeurs de suivi de
  gestion
• Annexe 11.2 Feuille synthétique de l'analyse
  des résultats
• Annexe 11.3 Compte rendu de la restitution des
  résultats au niveau du pôle

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• Une implication au niveau de lorganisation et de
  la fiabilité de la saisie des
• informations dans le système dinformation pour
  garantir la qualité de la
• comptabilité analytique
• Implication des cadres dans
• - la gestion du fichier structure pilotée par la
  cellule danalyse de gestion
• - le processus de fiabilisation de la
  comptabilité analytique sur laquelle repose la
• production du contrôle de gestion notamment dans
  
• - la validation des affectations et des quotités
  de temps de travail par unité
• (participation à la validation annuelle des
  règles daffectation et des quotités de temps de
  travail par unité des personnels affectés sur le
  pôle, processus managé par la direction des
  ressources humaines)
• - la participation à la rédaction du guide des
  bonnes pratiques dimputation des dépenses des
  recettes et du recueil dunités dœuvre
• La mise en place de système garantissant laccès
  permanent aux données
• dactivité du pôle et à leur évolution

27
La mise en place dun suivi de gestion
PRODUCTION MENSUELLE
ETAPE 1
ETAPE 2
ETAPE 3
ETAPE 4
PRODUTION TABLEAU DE BORD SYNTHETIQUE
DIFFUSION AU TRINÔME RESPONSABLES DU PÔLE
PRESENTATION AU BUREAU DE PÔLE
GESTION DES ALERTES mises en évidence lors du
suivi quadrimestriel et restitution au conseil
exécutif
Diffusion du tableau de bord assurée avant le 20
du mois suivant
PRODUCTION QUADRIMESTRIELLE
ETAPE 1
ETAPE 2
ETAPE 3
ETAPE 4
PRODUTION TABLEAU DE BORD PAR PÔLE ET UMA
REUNION GROUPE REFERENTS PRESTATAIRES DE LA CAG
DIFFUSION AU CADRE ADMINISTRATIF DE PÔLE ET
MEMBRES DU CONSEIL EXECUTIF
PRESENTATION DE LA PRODUCTION et restitution des
conclusions au conseil exécutif
ETAPE 5 - APPRECIATION DES RESULTATS,
- DETERMINATION DE
LINTERESSEMENT ET DES ACTIONS
CORRECTIVES SI NECESSAIRE
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• Lévaluation
• points positifs
• - un enrichissement dans les échanges entre
  ladministration et les pôles
• - le rapprochement des logiques médicale, para
  médicale et administrative au niveau
• du pôle permettant une meilleure compréhension
  favorisant le pilotage médico
• économique
• - des contestations limitées sur les résultats
  issus de la comptabilité analytique
• - plus grande responsabilité des pôles dans la
  gestion des affectations
• points négatifs
• - dérives par rapport à la fiche de fonction du
  cadre administratif qui entraîne une
• quotité de temps de travail nettement
  supérieure à celle évaluée initialement
• - polarisation des cadres
• - peu dactions menées au regard des résultats
  modifiant les organisations,

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• En conclusion
• Même si du chemin a été parcouru le chemin
  restant à faire pour une pleine implication des
  cadres dans le pilotage médico économique du pôle
  reste important

30
Le rôle du cadre dans la mise en œuvre de la
Formation Professionnelle Tout au Long de la vie

• 3 Mars 2009

31
Un contexte de changement

• Un environnement en profonde évolution
• La formation, un enjeux pour accompagner les
  changements
• La réforme de la formation tout au long de la vie
  concilier léquilibre entre logique collective
  et logique individuelle
• Le rôle de lencadrement participer à
  laccompagnement des parcours professionnels

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Les enjeux de la formation dans un contexte de
changement

• Accompagner les changements
• Favoriser les transferts de savoirs et
  compétences face aux défis démographiques
• Favoriser la formation vers les nouveaux métiers
• Développer lattractivité / fidélisation des
  métiers hospitaliers
• Professionnaliser les équipes
• Répondre aux aspirations des personnels
• Concilier léquilibre entre logique collective
• et logique individuelle
• Accompagner des parcours professionnels
  individuels adaptés aux exigences collectives

33
La formation continue, dune logique de
qualification à une logique de compétences
Midi-Pyrénées

• Une logique de contenu (diplômes, titres)
• Acquérir des connaissances, capitaliser des
  savoirs
• Une logique dacquisition de savoirs procéduraux
• Qualifier les salariés à leur poste de travail
• Une logique de compétences (aptitudes et
  expériences individuelles)
• Favoriser lacquisition de compétences

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La réforme de la formation professionnelle tout
au long de la vie

• Le décret du 21 août 2008
• Favoriser lémergence des demandes individuelles
• Le DIF
• Lentretien de Formation
• Accompagner les parcours professionnels
• Une nouvelle typologie des actions de formation
• Le Bilan de Compétences
• La Période de Professionnalisation
• La VAE
• Le Passeport Formation

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Piloter la formation et accompagner les parcours
professionnels

• Pour que le système de pilotage de la formation
  soit efficace il est nécessaire
• de définir quel est le niveau de contribution de
  la formation à la stratégie et au projet de
  létablissement.
• de déterminer les différents niveaux de
  responsabilités en matière de formation au sein
  de létablissement qui décide quoi, qui
  supervise quoi, qui évalue quoi
• dorganiser les objectifs attendus de la
  formation et les modalités dévaluation

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Organigramme fonctionnel de la FPTLV

• 4 dimensions stratégique, structurelle,
  technique culturelle
• Des acteurs différents

Midi-Pyrénées
Dimension culturelle
Dimension stratégique
Dirigeants (CE, DRH, DirForm, Cadres de
direction) Instances Consultatives (CTE,
CSIRMT)
Dimension technique
Dimension structurelle
RFC / Chargés de formation et cellules
formation Commission de formation Cadres
supérieurs de pôles
Cadres de proximité Référents-formation Agents
A partir des 4 dimensions de la qualité, Shortell
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Organigramme fonctionnel de la FPTLV
Midi-Pyrénées

• 4 dimensions politique, stratégique, technique,
  culturelle
• Des attributions différentes

culturelle
Management, approches pluri professionnelles,
valorisation du travail en équipe, Reconnaissance
/ motivation
stratégique

• Définition de politiques
• Projet Social
• Politique de formation
• Document pluriannuel dorientation
• Axes institutionnels
• Définition de règles internes
• Règles interne de gestion de la formation
  (attribution par pôle, DIF, HTT)
• Règles darbitrage
• Modalités dévaluation de la Formation

structurel

• Supports de communication information
• Adaptation des procédures (DIF, Catégorisation)
• Gestion budgétaire
• Conception doutils de gestion (TdB)
• Elaboration du Plan
• Eléments de suivi et dévaluation

technique
Information, explicitation (politique, règles,
méthodes, supports) Animation analyse des
besoins Entretiens de formation Détection des
potentiels Invitation à lutilisation du
DIF Echanges sur les conditions de départ en
formation Orientation vers linterlocuteur idoine
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La participation du cadre
Midi-Pyrénées

• A la définition des besoins en compétences
• Connaître les projets détablissement, de pôle,
  de service
• Au recueil des attentes / demandes des agents
• Maîtriser les techniques dentretien de formation
• Détecter les potentiels
• A lévaluation et la gestion des compétences
• Mesurer les écarts gt connaissance des
  référentiels de compétences
• A lélaboration du Plan de formation
• Proposer des combinatoires de professionnalisation
  gt connaissance des dispositifs mobilisables,
  des acteurs et des réseaux
• A lévaluation des transferts des acquis
• Intégrer lévaluation de la formation dans une
  logique dévaluation des transferts des acquis

39
Les Cadres au Cœur du Projet
 FIL ROUGE  ANIMATION DU  PROJET CADRE AU
CH DE CAHORS
40
Raison dêtre du  Fil Rouge 

• Utilisation de lenquête dans notre politique
  institutionnelle à destination des cadres
• Elle a permis de faire évoluer nos pratiques en
  matière de recrutement, information/formation et
  évaluation des cadres présents et à venir
• Aborde les différentes questions posées par
  lanimation du  projet  cadres  et présente
  quelques exemples dactions développées en
  interne en face de chaque problématique

41
Des réussites encourageantes et des points à
reprendre !

• Exemples de réussite
• - Projets de pôles dactivité et certification
  HAS (V2)
• - Annualisation temps de travail et
  informatisation
• - Forte progression des candidat(e)s pour être
  cadre
• - Entretien dévaluation bien intégré
• Mais encore des difficultés persistantes
• - Le dispositif de tutorat est à relancer
• - Le groupe de travail cadre  décloisonné  est
  à reprendre

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Quelques pistes pour maintenir la dynamique

• Les cadres et la FTLV
• - Formation par lANFH de trois personnes
• Un cadre
• Un FFC
• Un représentant du personnel (IDE), membre de la
  commission de formation
• - Formation le 9 mars 2009 en intra par l ANFH
  de lensemble des cadres
• Réunion de lensemble des cadres 2 fois par
  semaine (lundi et vendredi) à 12h30
• SIIPS et évaluation de la charge de travail
• Informatisation dossier de soins et des plannings
• Politique GPE/MC cartographie des métiers et
  paramétrage du logiciel
• Tableaux de bord (analyse de gestion par pôles)
• Certification
• - Formation mise en place EPP  ARSI 
• - Indicateur IPAQH
• Implication au niveau de la MEAH
• - Réduction du temps dattente aux urgences
• - La prise en charge de lAVC
• - La douleur aux urgences

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Les difficultés au quotidien

• Difficultés persistantes communication, T2A ,
  effectifs/ activité, contraintes budgétaires et
  rigidités réglementaires
• - Mise en stage, titularisation
•  Turn-over du personnel et manque deffectif
• - Gestion du personnel et planning
• - Intégration et formation
• Des confirmations, des enseignements et labsolue
  nécessité de continuer la mise en place des
  mesures à destination des cadres
• - Information/formation/accompagnement

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PERSPECTIVES ET PISTES DE REFLEXION

• Poursuivre la dynamique dintégration des cadres
  à la  bonne marche  de létablissement
• - Information/formation concernant les nouvelles
  réformes et notamment la mise en place des pôles
  dactivité (cadre référent)
• - Accueil et accompagnement des nouveaux cadres
• - Recrutement des cadres à lextérieur de
  Midi-Pyrénées
• - Formalisation dun parcours de  faisant
  fonction  requis avant préparation à lIFCS
• - Intensification de loffre de formation
• - Communication institutionnelle améliorée
• - Association renforcée à lélaboration des
  projets de pôle
• - Amélioration de la culture Qualité/Évaluation
• - Favoriser les  passerelles  avec lIFSI .

45
CONCLUSION

• En définitive,
• - Des réussites et des points à reprendre
• - Une dynamique à maintenir
• - Un processus daccompagnement de type  vis
  sans fin  Adaptabilité/Anticipation
• Il est important désormais de poursuivre cette
  dynamique damélioration notamment par un
  accompagnement de terrain formalisé et une offre
  dinformation/formation adaptée
• Préoccupations du moment
• - Mise à disposition de leffectif adapté en
  fonction de lactivité et de la charge de travail
• - Les experts visiteurs HAS le retour, mai 2010

46
RECOMMANDATIONS POUR APPRECIER LES BESOINS EN
PERSONNELS PARAMEDICAUX

• Anne-Marie DORE - Conseillère Technique
  Nationale en Soins - Direction de
  lHospitalisation et de lOrganisation des Soins
• Françoise DELZERS - Conseillère technique
  Régionale en Soins - DRASS Midi-Pyrénées

47
OBJECTIFS DE LETUDE

• 1- Harmoniser les pratiques sur la base de
  références communes
• 2- Créer un outil pragmatique permettant le
  calcul du nombre de personnels paramédicaux par
  qualification, afin de garantir la qualité et la
  sécurité des prises en charge.

48
CONTEXTE

• Participation des Conseillères Techniques
• - Réorganisation, fusion, PRE
• - Difficultés en l absence de
  recommandations
• Financier Contexte financier contraint, contrat
  de retour à l équilibre
• Règlementaire
• - normes pour certaines activités
• - normes pour certains types de prise en
  charge

49
INTERET DU TRAVAIL

• Un outil commun validé par les conseillères
  techniques
• Une production de références en faisant le point
  sur la littérature et l expérience
• Outil pouvant compléter dautres documents

50
LE DOCUMENT

• Le contenu comprend 3 parties essentielles
• La méthodologie de détermination des postes de
  travail
• Des méthodes de calcul des effectifs
• L application par des exemples concrets

51
PARAMETRES A PRENDRE EN COMPTE

• Les paramètres réglementés les normes, la
  réglementation du temps de travail
• Les accords locaux sur le temps de travail
• Les paramètres non règlementés populations
  prises en charge, contexte architectural,
  organisations propres à la structure ...

52
METHODES DE CALCUL

• Méthode n 1
• Principes heures théoriquement
  travaillées/agent, CA, fériés, RTT pris en compte
  ,
• Outil calcul effectué sur la base d un tableur
  excel
• Avantages rapide, précise, applicable pour
  toutes les spécialités en fonction de la durée
  quotienne et annuelle du travail

53
METHODES DE CALCUL

• Méthode n 2
• Principes nombre de jours de travail théoriques
  /an CA -Fériés-RTT pris en compte
• Outil calcul effectué sur la base d un tableur
  excel
• Avantages rapide, simple, applicable à toutes
  les spécialités

54
METHODES DE CALCUL

• Méthode n 3 Méthode du CII
• Principes nombre dheures de travail pour 1
  poste et ajustement dans un deuxième temps d un
  facteur correctif qui prend en compte CA, fériés
  , absenteisme
• Avantages le seul exemple recensé dans la
  littérature,utilisable quelles que soient les
  réglementations nationales, rapide, simple

55
Comparaison entre les 3 méthodes de calcul
56
RECOMMANDATIONS

• Préciser le motif de l appréciation des
  effectifs
• Recueillir les données du contexte
• Définir le nombre de postes nécessaires
  quantitativement et par qualification
• Calculer les effectifs, en fonction du nombre de
  postes définis
• Ajuster les effectifs en fonction du contexte et
  des projets d évolution

57
CONCLUSION

• L appréciation des besoins en personnel doit
  s appuyer sur une méthodologie rigoureuse
• Les enjeux sont multiples
• Enjeux pour l organisation, la qualité et la
  sécurité des soins
• Enjeux financiers
• Enjeux sociaux

58
GRH ET CONTRAINTE BUDGETAIRELA GRH DANS
LES PLANS DE RETOUR A LEQUILIBRE
59
PLANS DE RETOUR A LEQUILIBRE

• Le contexte
• La situation financière de certains
  établissements.
• La circulaire DHOS du 16 juillet 2008 et le guide
  méthodologique.
• La mise en place dune cellule daccompagnement
  des établissements en difficulté regroupant les
  différentes composantes de lARH et sappuyant
  sur des personnes- ressources.
• L objectif
• Faire des PRE de véritables plans daction pour
  repositionner les établissements sur des
  fonctionnements correspondant aux besoins du
  territoire et sappuyant sur des modes
  dorganisation garantissant la qualité des prises
  en charge.

60
PRE/ une démarche fondée sur 4 étapes

• Démarrage lancement de la démarche par lenvoi à
  létablissement dune lettre signée du directeur
  de la DDASS lui demandant dentrer dans une
  démarche de PRE.
• 1ère étape réalisation du diagnostic (2 mois)
• 2ème étape définition des axes du plan dactions
  (3 semaines)
• 3ème étape rédaction du PRE et du plan dactions
  (3 semaines)
• 4ème étape mise en œuvre et suivi

61
Méthode de travail

• Repartir des 4 axes de la réforme, ce qui permet
  de positionner létablissement par rapport aux
  mutations en cours 
• comment létablissement est-il positionné sur le
  SROS, quelles sont les orientations stratégiques
  qui ont été actées dans le CPOM
• où en est-il de la mise en place de la
  gouvernance, de quels outils sest-il dotés pour
  envisager les délégations (compta ana, budgets de
  pôle)
• où en est-il des démarches qualité et gestion des
  risques et de lEPP ( y a-t-il des éléments
  importants sur lesquels il doit y avoir des
  modifications dorganisation ?)
• comment se situe-t-il par rapport à la T2A, quels
  résultats dans le retraitement comptable, quelles
  évolutions dactivité

62
Méthode de travail

• Tous ces éléments renseignés à partir de données
  dont nous disposons déjà permettent de faire un
  diagnostic, puis de dégager les priorités sur
  lesquelles portera le plan de retour à
  léquilibre.

63
Thématiques

• 1- Positionnement / SROS et activité
• 2- Gouvernance / MANAGEMENT
• 3- Qualité / EPP / Organisation
• 4- T2A / RC / Eléments financiers

64
Tableau de synthèse

• Pour chaque thématique
• Forces
• Faiblesses
• Opportunités
• Menaces
• Leviers damélioration
• Plan dactions

65
Personnel non médical
THEMATIQUE GOUVERNANCE GRH -

• Mise en place de la Gestion Prévisionnelle des
  Métiers et des Compétences
• Cartographie et repérage des emplois et des
  métiers (méthodo ministère).
• Identification des changements et mouvements à
  venir (retraite, évolution des qualifications).
• Besoins de formations.

66
Personnel non médical

• Mise à plat des protocoles RTT et des
  organisations
• Identification des pratiques non réglementaires
  et des coûts correspondants (repas inclus dans le
  temps de travail et avantages locaux).
• Chevauchements et transmissions.
• Durées des cycles hebdomadaires.
• Organisation générale (jours de RTT).

67
Personnel non médical

• Coûts et maîtrise de labsentéisme
• Règles de remplacement.
• Suivi de labsentéisme.
• Suivi des CLM et CLD.
• Politique de remplacement et recours à lintérim
• Pools de remplacement.
• Organisation des pôles / remplacement.

68
Personnel non médical

• Gestion des emplois précaires et politique de
  titularisation.
• Politique de recrutement et de remplacement des
  départs en retraite
• En lien avec le travail de GPEC et lanalyse du
  GVT.
• GVT et avancements.

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Personnel médical

• Optimisation de lorganisation et des dépenses
  des gardes et astreintes
• Analyse des dépenses.
• Forfaitisation.
• Mutualisations et coopérations.
• Organisation des remplacements et recours à
  lintérim.
• Etudes prospectives / démographie médicale et
  pyramide des âges.
• Développement des coopérations.
• Collaborations et mise en commun de moyens sur la
  gestion des activités médico-techniques.

70
LA MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE AU CENTRE
HOSPITALIER DE BIGORRE

• H.CLEN,GRH/ FHF/FEHAP/ANFH
• le 03.03.2009

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UN CONTEXTE DIFFICILE.

• Déficit de 5 millions deuros en 2005
• Charges non constatées sur lexercice 6 millions
• Taxe sur salaires
• Cotisations CNRACL
• ICNE et certains amortissements non constatés
• LURGENCE A AGIR

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DES MESURES DRASTIQUES

• Peu de départs remplacés ( 1/ 3 )
• Gel des concours
• Absence de recours à lintérim non-médical
• Budget formation au minimum
• Frais de déplacement très contrôlés
• DES EFFECTIFS EN FORTE BAISSE
• ( -113 agents en deux ans ( 2006/2007 )

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Un accompagnement et des outils

• Des  encouragements  mission
  dappui,IGAS,Chambre Régionale,ARH
• Un encadrement juridique PRE,CREF,avenant au
  CREF
• De nouveaux tableaux de bord DRH
• -évolution effectifs moyens ETP non-médical
• -suivi mensuel et cumulé des crédits mandatés (
  / n-1,EPRD )
• -évolution de la masse indiciaire par budget
• -suivi mensuel de lIndice net majoré moyen

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Des mesures concrètes et complémentaires (1 )

• Réorganiser
• -modes dhospitalisation HAD,chirurgie
  ambulatoire,hôpital de jour et de semaine
• -bloc opératoire, consultations externes
• Homogénéiser
• -unités types avec ratios identiques et
  effectifs cibles
• -services de capacités identiques

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Des mesures concrètes et complémentaires ( 2 )

• Réduire
• -leffectif de CDD ( 5,7 )suppression de
  SICS,nouvelles recrues uniquement soignantes
• -le nombre demplois aidés ( de 31 à 4 )
• -la densité dencadrement
• -les temps de chevauchements
• -les postes aménagés (en  J , office )
• -respect strict des normes réa,dialyse,bloc

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Des mesures concrètes et complémentaires (3 )

• Fusionner
• -secteurs à faible productivité
• Externaliser
• -nettoyage,reprographie, dépôt de sang,
  crèche(?)
• Internaliser
• -assurances (décès, A.T, chômage (?) )
• Automatiser
• -serv.médico-tech labo, stérilisation

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Des mesures concrètes et complémentaires (4 )

• Redéployer
• -plutôt que recruter (pas de mut. externes )
• -charte de mobilité
• -vers les budgets annexes (29 agents )
• -vers les MIGAC
• -projets personnels (VAE,)
• -services techniques (restauration,blanchisserie)
  
• Mutualiser ( conventions )
• -postes de cadres (DA,techniciens,soignants)

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Des mesures concrètes et complémentaires (5)

• Réexaminer
• -MIGAC
• -Accord RTT
• -Avantages statutaires primes,avancement
• -indemnités accessoires
• Anticiper
• - favoriser départs IDV,études promotionnelles
• - jeunisme GVT,indice moyen,avancement
• - Prévention santé au travail,psychologue

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Des résultats réels mais à améliorer (1)

• Des résultats probants
• -économie de 3,2 millions deuros
• -masse salariale pers.non médical - 0,5 mill.
• -sincérité des comptes prime, validations,
  prov. assurances
• -cercle vertueux avancement,année pleine,
  stagiairisation
• -pression sociale et absentéisme contenus
• Des limites incontournables
• -poids du personnel médical
• -T2A,CREF(-2,5/an)
• -effets de seuil sécurité,normes,turn-over
• -mouvements naturels ( pers. administr. et
  techniques )
• -taille de létablissement

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Des résultats réels mais à améliorer (2 )

• Des échecs patents ou à venir ( ?)
• Réorganisation des urgences
• Poids des gardes et astreintes
• Dialyse de nuit
• Prime de service (?)
• Fin de ladhésion à lassurance chômage (?)
• Reclassement des seniors

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RH et contraintes budgétaires

• MG Vaissière-Bonnet
• CH Albi

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Le constat une sous productivité du personnel

• Unités de soins de taille critique insuffisante
  ou sur-dimensionnée
• Activité insuffisante au regard des effectifs
• Une prise en charge trop consommatrice de
  personnels (pas dunité de jour, de semaine,
  réalisation en hospitalisation dactes externes)
• Absence didentification des personnels affectés
  aux activités MIG

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Le Plan de retour à léquilibre et le Contrat de
retour à léquilibre

• Un objectif de réduction nette du Titre 1 (760
  000 euros puis 11 postes)
• Absence de comptabilité analytique, de tableaux
  de bord
• Peu doutils de pilotage prospectifs, mais
  beaucoup de suivi rétrospectif (audits,
  contrôles, inspections)

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Les chantiers

• Restructurations
• Logique T2A (développement dactivités)
• Gestion du temps (jours dexistence locale, temps
  de repas, DATT jour et nuit)
• Encadrement
• Avancement

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La maîtrise de la masse salariale

• Valorisation des  mises à disposition 
• Non renouvellement des CDD en cas dabsence
• Reclassements (définitifs ou temporaires)
• Retraite (pour invalidité, carrières longues,)
  et cumul emploi-retraite
• Primes et indemnités
• Recrutements et ARE

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RH ressources ou charges ?

• Pratique de remplacement (heures supp, mobilité
  jour-nuit, poly-compétences)
• Ressources rare et chère, à valoriser

87

• Mutualisation du personnel
• Expérience du CH de Montauban
• CASTILLO, CSS
• Pôles Médico technique et Bloc opératoire et
  chirurgie anesthésie ambulatoire
• P. DARGASSIES, FFCSS
• Pôles Activités continues et Santé société

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Présentation du CHM

• 839 lits et places
• 287 places MCO
• 10 pôles dactivités depuis 2006
• Santé société
• Femme Parents - Enfants
• Médico chirurgical ostéo - articulaire
• Urgences Réanimation
• Médico chirurgical viscéral et cancérologie
• Psychiatrie adultes
• Gériatrie
• Cardio neuro - peumo
• Médico technique
• Bloc opératoire - anesthésie unité de chirurgie
  ambulatoire

89
Le pôle Urgences Réanimation

• Urgences
• Unité daccueil des urgences somatiques et
  psychiatriques, unité dhospitalisation de courte
  durée, SAMU - SMUR
• Voir ETP IDE et AS
• Réanimation et surveillance continue
• 8 lits de réanimation
• 4 lits de surveillance continue
• Voir ETP IDE et AS

90
Le pôle médico technique

• La pharmacie
• 5.6 ETP PPH 1 ETP PP dofficine
• La stérilisation centrale
• 1 Ide et 2 PPH (dt 1 en VAE )
• 5 AS et 2 agents de stérilisation
• LImagerie Médicale
• 18 ETP MER
• Laboratoire de biologie médicale et
  danatomo-pathologie
• 22,2 ETP de techniciennes de laboratoires
• Léquipe opérationnelle dhygiène hospitalière
• 1 IDE hygiéniste

91
Le Pôle BA2C

• Le bloc opératoire
• 6.8 ETP IBODE / 9.6 ETP Ide de bloc
• 6 ETP AS
• Le secteur anesthésie
• 8 ETP IADE
• 2.5 ETP Ide de SSPI
• Les consultations externes
• 8 Ide
• 3 AS
• 11 brancardiers et 2 coursiers
• LUCA
• 1 ETP Ide
• 1 ETP AS

92
Contexte 2008

• Absentéisme important aux urgences pendant la
  période estivale
• Arrêts de longue durée
• 3 Congés maternités
• 3 Congés maladies
• Arrêts de courtes durée
• Diminution par rapport à 2007 du nombre de
  passages aux urgences et réduction de lactivité
  en réanimation surveillanc continue sur juillet
  et Août
• Personnel du pool de remplacement affecté sur des
  remplacements
• Difficultés de recrutement

93
Dispositifs mis en place

• Rappel du personnel des urgences sur Rtt ou sur
  repos
• Demande de personnel intérimaire
• Paiement dheures supplémentaires
• Rappel du personnel en cessation dactivité
  (retraite)

94
Limites

• Rappel sur repos
• Refus du personnel
• Report des RH au plus prêt des possibilités avec
  laccord des personnels
• Le personnel intérimaire
• Demandes infructueuses
• Méconnaissance du fonctionnement de
  létablissement
• Incidences budgétaires
• Heures supplémentaires
• Surcoût
• Epuisement professionnel
• Adaptation des plannings pour le personnel
  retraité revenant en CDD

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Mutualisation du personnel Intra pôle urgences
/ réanimation

• Sollicitation de léquipe IDE et AS de
  réanimation
• IDE 54 journées de 12 heures
• AS 13 journées de 12 heures AS

96
Mutualisation du personnel Inter pôle
consultations externes / urgences

• Sollicitation de léquipe IDE des consultations
  externes 6 journées de 12 h

97
Points forts

• Optimiser les ressources internes
• Créer du lien entre les différentes unités de
  soins
• Partage des connaissances
• Accroissement des compétences

98
Freins

• Sentiments dappartenance à un service encore
  prégnant
• Réticence à modifier les habitudes de travail
• Organisations de travail différentes
• horaires
• protocole de prise en charge
• rangement du matériel

99
Propositions

• Développer une culture de pôle
• Préciser cette mutualisation lors de chaque
  recrutement
• Travailler sur des organisation de travail
  commune
• Instaurer une relation de confiance avec les
  agents

100
Nous vous remercions de votre attention
101
Projet DLP

• Épaulé par la Caisse des Dépôts et Consignations,
  lhôpital de Montauban sest engagé dans un
  processus de  Démarche Locale de Progrès 
  (D.L.P)
• Une démarche de prévention novatrice

102
Sommaire

• Préalables au projet
• Objectifs de la DLP
• Le Projet
• Actions et résultats

103
PREALABLES AU PROJET

• Répond à un cahier des charges, en accord avec la
  caisse des dépots
• Agir sur les multiples causes de l'absentéisme
• Considérer particulièrement les problématiques
  liées aux manutentions
• Nous avons du apporter une réponse capable de
  nous fournir des moyens de prévention
• Pérennes,
• Adaptatifs,
• Complexes,
• Réactifs

104
LES OBJECTIFS DE LA DLP

• Une forte politique de prévention et de suivi des
  risques
• Objectifs sociaux
• Objectifs Organisationnels
• Objectifs Financiers

105
LE PROJET

• Mise en place d'une réflexion/action permanente
  des hospitaliers sur leurs pratiques et
  environnement de travail.
• Création d'un groupe d'acteurs permanents,
• Ce groupe est dénommé ci-après  Acteurs
  Ergonomiques 
• Obtention dune subvention permettant la mise en
  oeuvre du projet

106
QUEL CHAMP DACTION POUR LES ACTEURS ERGONOMIQUES
?

• Test (matériel et locaux)
• Analyse des risques
• Mener des études de terrain sur les "gestes et
  postures"
• Mener des formations "gestes et postures"
• Accueillir les nouveaux arrivants et les informer
  des risques

• Proposer des actions de communication sur les
  éléments de prévention, et de correction mis en
  place
• Mise à jour du document unique.

107
ACTIONS DES ACTEURS ERGONOMIQUES

• Analyse des manutentions en Neurologie,
  Pneumologie, Services logistiques, Médecine
  Polyvalente
• Tests matériels, recommandations
  organisationnelles, et matérielles
• Formation de lensemble des AS/Agents de ces
  services aux gestes et postures

108
RESULTATS DES ACTEURS ERGONOMIQUES

• Obtention dune subvention de 42 000 par la CDC
  et CNRACL
• Deux Subventions CLACT (médico-social DDASS, et
  MCO ARH) dune valeur globale de près de 90
  000 pour
• Achat de lève-malades, et nombreux matériels de
  manutention
• Mise en place détudes ergonomiques approfondies
• Mise en place dun poste de psychologue pour les
  équipes des personnes âgées
• Formations de formateurs en manutention et
  acteurs ergonomiques
• Mise en place de  référents manutention 
• Effets de rencontre
• Communications (Préventica, AidO soins, et
  publications liées à la prévention)

109
MERCI DE VOTRE ATTENTION