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LALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES
d INFORMATION
Principes, réalité et pratiques
AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril
2006
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LALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES
dINFORMATION
1.- Principes
1.1.- Le cycle de décision
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Pilotage et stratégie
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Stratégie et SI
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Cycle budgétaire des SI
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LALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES
dINFORMATION
1.- Principes
1.2.- Stratégie dentreprise
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Démarche et méthodes
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LALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES
dINFORMATION
1.- Principes
1.3.- Alignement stratégique des SI
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Enjeux économiques et stratégiques
Des enjeux de lentreprise aux enjeux de
linformatique
Créer de la valeur pour lactionnaire Créer de la
valeur pour lentreprise
Augmenter le chiffre daffaires Réduire les frais
généraux
Mettre en uvre les SI requis dans les délais
nécessaires Justifier les choix par la
participation à la création de valeur Arbitrer
entre choix court terme et moyen terme Développer
des SI plus efficacement
des enjeux génériques à traduire en enjeux
spécifiques
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Enjeux économiques et stratégiques
Établissement public Entreprise
caritative ONG etc.
Des enjeux variables selon la finalité de
lentreprise
Améliorer le service public Réussir le projet
(santé, humanitaire, etc.)
Optimiser laffectation des ressources Réduire
les frais généraux
Mettre en uvre les SI requis dans les délais
nécessaires Justifier les choix par la
participation à la création de valeur Arbitrer
entre choix court terme et moyen terme Développer
des SI plus efficacement
informatique
des enjeux informatiques similaires
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Un processus permanent
temps
Réflexion stratégique
Inflexions stratégiques
Alignement stratégique ses SI
Schéma directeur (SD)
Mise à jour du SD
Mise à jour du SD
Nouveaux projets
Refontes
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LALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES
dINFORMATION
2.- Réalité
2.1.- Dirigeants et stratégie
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Démarche et méthodes
Analyses sporadiques, souvent incomplètes Démarche
s rarement rationalisées et formalisées
Rarement objectivé
Faible crédibilité (exceptions ex. la   folie
Internet )
Souvent pris en compte comme une
contrainte plutôt quune valeur
Développement confidentiel (? imposé) Objectifs
peu formalisés souvent incomplets
Analyses ponctuelles très inégales selon les
entreprises
Contraintes économiques très suivies Autres
contraintes assez peu analysées
Rarement pris en compte
Principale focalisation des études Confusion
fréquentes entre programmation annuelle et
stratégie
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Démarche et méthodes
Une démarche exclusivement top down Les managers
intermédiaires et les équipes ne sont
pratiquement jamais associés
Processus danalyse stratégique rarement formalisé
Peu dentreprises possèdent une équipe danalyse
stratégique
Rares sont les entreprises qui ont une démarche
stratégique formalisée et rationnelle
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Démarche et méthodes
Des Directions de plus en plus soumises à la
pression des actionnaires
 Guts management 
Méfiance à légard des technologies
Priorité très réduite
Information descendante rare et incomplète
Études jugées coûteuses  Limprovisation des
talents  -)
Le poids des marchés boursiers
Peu danticipation sur les contraintes futures
Vision court terme
et de moins en moins soucieuses des intérêts à
moyen terme
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Stratégie et SI
Une informatique encore trop considérée comme
centre de coût
La traduction et la formalisation en objectifs
dalignement stratégique est rare
La traduction en structures est souvent faite
sans prendre en compte les contraintes de SI La
traduction en règles dorganisation est plus rare
et souvent déniée à la DSI
Les processus sont à nouveau pris en compte
Les dirigeants se méfient des schémas
directeurs, jugés trop lourds, trop rigides. Ils
confondent orientations à moyen terme et
engagement ferme (de type  plan quinquennal )
Les dirigeants ont du mal à comprendre les
projets darchitecture et durbanisme et leurs
enjeux
Quelques dirigeants ne croient pas aux vertus du
ROI, voire des dossiers dinvestissement
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LALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES
dINFORMATION
3.- Pratique
3.1.- Démarche dalignement stratégique
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Démarche et méthodes
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Stratégie et SI
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Cycle budgétaire des SI
Dissocier réflexion stratégique, dossiers
dinvestissements et budget
La confusion des actions alourdit la gestion
budgétaire et crée des conflits
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La décision dinvestissement
compréhension
FFOM (SWOT)
Que se passe-t-il pour lentreprise
- si nous faisons?
- si nous ne faisons pas?
délai de retour (pay-back time)
retour sur investissement (roi)
valeur ajoutée
risques
derreur
destimation
faire comprendre les enjeux des investissements
en SI
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La décision dinvestissement
faire décider, cest offrir un choix proposer
des scénarios
donner le choix éviter les positions
personnelles et/ou conflictuelles grâce à
la technique des scénarios
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Vendre lidée
Les projets quils comprennent mal, ou
nadmettent pas - projets à effet moyen
terme - infrastructure à effets invisibles -
qualité moins admise quon pense - mutualisation
DG et DOP privilégient les projets quils
comprennent - développements fonctionnels à
leur demande - infrastructure perçue comme
indispensable -- réseau télécom -- sécurité
-- messagerie, etc.
 Je ne sais pas où je serai lan prochain, ne
me demandez pas d investir pour un horizon à 3
ans 
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alignement stratégique
Une démarche indispensable Une réalité à
rapprocher de la théorie Des compétences rares
FIN