PLAN DE LA RENCONTRE

1
Le 11 novembre 2004 Rivière-du-Loup
2
Table des matières

• AVANT-MIDI
• Plan de la rencontre page 2
• Présentation du Réseau dinnovation et de
  développement économique du Bas-Saint-Laurent
  Michel Bélanger, Réseau dinnovation
  page 5
• État de situation du système régional
  dinno-vation L. Desaulniers, UQAR page 7
• Les étapes de diagnostic, de la conception et de
  la mise en uvre du Réseau dinnovation Gilles
  Gagnon, CRÉ page 12
• Le rôle attendu dun observatoire de
  linno-vation Réal Pelland, MDÉRR page 20
• Limportance de linnovation comme moyen
  dassurer le développement des entreprises et
  stimuler la croissance économique dune région
  Réjean Landry, UL page 26
• Lexercice Henry Ford page 42

• APRÈS-MIDI
• Les pratiques dinnovation chez Industrie Massé
  et Damours Inc. Max Damours Page 43
• Histoire dIsabelle, la passionnée. Pièce de
  théâtre jouée par les élèves de lécole
  secondaire de Rivière-du-Loup page 47
• Présentation des produits et services du Réseau
  dinnovation pour lannée 2005 Michel
  Bélanger page 48
• Leffet Medici Michel Bélanger page 54
• Atelier de travail le pourquoi et le comment du
  réseautage des acteurs du système régional
  dinnovation page 55
• Limportance du réseautage dans un environnement
  économique hautement concurrentiel Pierre
  Roberge, DÉC
• page 57
• Liste des participants annexe 1
• Évaluation de la rencontre annexe 2

3
PLAN DE LA RENCONTRE

• Objectifs du forum
• Lancer officiellement le Réseau dinnovation
• Réfléchir sur le thème de la rencontre  Innover,
  lart de faire ensemble 
• Créer un momentum qui propulsera la région vers
  de nouveaux sommets en matière dinnovation

4
PLAN DE LA RENCONTRE
5
PLAN DE LA RENCONTRE

• Les exposés
• 9h15 - Le Réseau dinnovation et de développement
  économique du BSL, quest-ce que cest ? Michel
  Bélanger, Réseau dinnovation
• 9h35 - Létat de situation du système régional
  dinnovation - Luc Desaulniers, UQAR
• 9h50 Rétrospective sur les étapes de
  diagnostic, de conception et dimplantation du
  Réseau dinnovation Gilles Gagnon, CRÉ
• 10h15 Pause

6
PLAN DE LA RENCONTRE

• Les exposés (suite)
• 10h30 Retour sur les présentations de Luc
  Desaulniers et Gilles Gagnon et réactions des
  participants
• 10h45 - Le rôle attendu dun observatoire
  dinnovation Réal Pelland, MDÉRR
• 11h00 - Exposé sur limportance de linnovation
  comme moyen dassurer le développement des
  entreprises et stimuler la croissance économique
  dune région Réjean Landry, UL
• 12h00 Diner

7
PLAN DE LA RENCONTRE

• Les exposés (suite)
• 13h15 - Industrie Massé et Damours inc. Quels
  sont les liens de collaboration que lentreprise
  établit avec son environnement immédiat ? Max
  Damours, Massé et Damours Inc
• 13h45 - Le plan daction du Réseau dinnovation
  pour 2005 Michel Bélanger, Réseau dinnovation

8
PLAN DE LA RENCONTRE

• Les exposés (suite)
• 14h20 - Ateliers de créativité. Faire ensemble,
  pourquoi et comment ? Animation, Michel
  Bélanger
• 15h35 - Limportance du réseautage dans un
  environnement économique hautement concurrentiel
  Pierre Roberge, DEC

9
PLAN DE LA RENCONTRE

• Les mises en situation sur le thème de
  linnovation
• 9h00 Les technologies de pointe, le défi de la
  région - Département de génie unifié de lUQAR
• 9h00 à 15h45 La page blanche, le défi du RIDE -
  Pierre Sénéchal, artiste peintre
• 12h00 Exercice de créativité. Henry Ford   Je
  connais au moins une centaine de personnes qui ne
  savent pas que le mot impossible existe  -
  Michel Bélanger
• 13h10  Henry Ford  (suite)
• 13h30 - Histoire dIsabelle, la passionnée  -
  Une pièce de théâtre jouée par les élèves de
  lécole secondaire de Rivière-du-Loup
• 14h15 Leffet Medici Michel Bélanger

10
PLAN DE LA RENCONTRE

• Les regroupements par table multifonctionnelle
• Le but est de favoriser le partage et le
  croisement des connaissances
• Le cahier du participant
• Un aperçu général
• Lévaluation de la journée
• Points positifs et points à améliorer

11
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSL

• La mission du Réseau
• Offrir des services danimation et dinformation
  stratégique aux acteurs du système régional
  dinnovation du Bas-Saint-Laurent.

12
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSL

• Les objectifs du Réseau
• Faire la promotion de linnovation auprès des
  acteurs du système régional dinnovation.
• Contribuer à développer une culture axée sur la
  créativité et linnovation en région.
• Inciter les entreprises, les centres de
  recherche, les institutions denseignement, les
  organismes de développement économiques et les
  ministères et agences gouvernementaux à coopérer,
  à sentraider et à échanger leurs savoirs entre
  eux.
• Informer les acteurs du système régional
  dinnovation sur la capacité dinnover des
  entreprises manufacturières de la région.

13
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSL

• La gouvernance du Réseau
• Le Réseau est une entreprise autonome et sans but
  lucratif.
• Ses lettres patentes ont été obtenues en vertu de
  la partie 3 de la loi sur les compagnies.
• Les organes de représentation du Réseau sont
  lassemblée des membres, le conseil
  dadministration et ses dirigeants.

14
Le Réseau dinnovationet de développement
économique du BSL

• Le conseil dadministration se compose de 9
• administrateurs dont 5 provenant du milieu de
• lentreprise 
• Max DAmours, Massé et DAmours
• Stéphane Doiron, Bois BSL
• Dany Dumont, Glendyne
• Paul Lévesque, Sigma Automatisation
• Daniel Bénéteau, UQAR
• Raymond Giguère, CEGEP de Rimouski
• Marie-Josée Huot, CLD de Rivière-du-Loup
• Jean Lachance, Centre de technologie physique de
  La Pocatière
• (Un poste dentreprise vacant)

15
Le Réseau dinnovation et de développement
économique du BSLLa structure organisationnelle
16
Le Réseau dinnovationet de développement
économique du BSL

• Le personnel du Réseau
• Le Réseau est constitué dune équipe de trois
  employés
• Michel Bélanger, directeur
• M. en administration et M.Sc. en Gestion de
  projet. Possède une expérience de 30 années comme
  consultant et formateur en gestion de la
  créativité et innovation en milieu dentreprise.
• Andrew Wake, conseiller en analyse et diffusion
  de linformation
• Économiste de formation avec une maîtrise en
  gestion de projet.
• René Tremblay, conseiller en innovation
• Formation en sciences sociales et en gestion des
  organisations

17
Le réseau dinnovation et de développement
économique du BSL

• Le financement du Réseau
• Le Réseau est financé par
• DEC
• MDÉRR
• CRÉ.

18
Performance régionale en innovation et RD
19
Bas-Saint-Laurent

• Performance régionale en innovation et RD

Luc Desaulniers Université du Québec à
Rimouski 11 novembre 2004
20
Questions ?

• Comment mesurer la performance dune région en
  innovation ?
• Comment se classe le BSL par rapport aux autres
  régions du Québec ?
• Comment interpréter ce bilan ?
• Quels gestes poser pour mieux comprendre notre
  région dans lavenir ?

21
Mesure de linnovation

• Utilisation dindicateurs
• Sur linnovation dans les entreprises
• Sur lenvironnement de linnovation
• Le MDERR a créé lObservatoire-réseau du système
  dinnovation québécois
• Un tableau de bord comparatif des régions vient
  dêtre publié

22
Classement du BSL Rappel

• Le BSL compte 2,7 de la population du Québec
  (201,762 personnes, population estimée en 2002)
• Sur les 17 régions administratives, il occupe le
  13e rang à ce niveau

23
Tableau comparatif
24
PerformanceEntreprises du BSL
25
Performance Environnement - RD
26
PerformanceEnvironnement - RH
27
Synthèse des indicateurs
28
Comparaison entre les régions universitaires
29
Bilan
FORCES
FAIBLESSES

• Recherche publique
• Recherche universitaire
• Formation technique
• Diversification
• Créneaux qui collent à la réalité

• Recherche industrielle
• Réseaux publics-privés
• Concentration le long de la 132

30
Interprétation du bilan

• La performance des entreprises correspond à la
  base industrielle du Bas-Saint-Laurent
• Recherche publique répond surtout à une clientèle
  interne
• Retard par rapport aux régions centrales Ex.
  RD des entreprises per capita
• BSL 40
• Estrie 182
• Québec 269
• Montréal 1 417

31
Vers lavenir

• Meilleure connaissance
• de linnovation en enteprise
• des liens entreprises - institutions publiques
• du support professionnel privé
• de la participation des entreprises du BSL aux
  réseaux de connaissances extérieurs à la région

32
Défis des acteurs économiques

• Comment transformer la connaissance sur la région
  en pratiques pour améliorer linnovation au BSL

33
Faire duBas-Saint-Laurentune région innovante
34
Faire duBas-Saint-Laurentune région innovante

• Problématique et pistes dactions

35
Plan de présentation

• Rappel de la vision régionale
• Objectifs vs Innovation
• État de situation (enquête de 2002)
• Système régional dinnovation
• Diagnostic de linnovation dans les entreprises
• Pistes dactions

36
Rappel de la vision régionale

• Le CRCD s'engage dans une démarche de 15 ans qui
  vise ?à faire du Bas-Saint-Laurent une référence
  mondiale dans la protection et l'utilisation des
  ressources naturelles. Il entend également faire
  en sorte que la région soit reconnue pour son
  patrimoine naturel, sa vitalité? culturelle et
  l'excellence de ses ressources humaines. Fort du
  capital social bas-laurentien, le CRCD vise, de
  plus, à renforcer la cohésion sociale du milieu,
  léquité? entre les personnes, l'influence
  régionale sur les leviers économiques et la
  convergence des actions de développement des
  territoires qui composent la région. () Ils
  s'appuieront impérieusement sur un réseau de
  formation dynamique et diversifié? qui produit,
  diffuse et partage des savoirs de pointe
  générateurs d'activités de développement. Ils
  porteront une attention particulière à ?la
  maîtrise et la circulation de l'information de
  même qu'aux nouvelles technologies de production.
  Ils compteront continuellement sur l'innovation
  et l'esprit entrepreneurial des personnes et des
  organisations. () 

37
Objectifs

• Contribuer à créer de nouveaux produits et
  nouveaux procédés (entreprises)
• Garder nos entreprises et la région
  concurrentielles
• Diversifier léconomie
• Poursuivre la transition vers une économie du
  savoir et une économie à valeur ajoutée
• Faire du BSL une RÉGION INNOVANTE

38
Les entreprises innovent-elles

• 70 des entreprises du BSL nouveaux produits ou
  de nouveaux procédés au cours des 3 dernières
  années
• vs 82 des entreprises québécoises (Stats Can 99
  entreprises de fab.)
• (entrevues 2002) Kamouraska (-) 61 Basques
  (-) 50 Témis (-) 64
• Mitis () 91
• Filière BOIS (-) 47 agro () 76 tourbe
  () 80

39
Commentaires entreprises (01-02)

• 186 des 191 entreprises ont des projets
   innovation 
• 169 font partie dun réseau (peu avec centres de
  recherche, institutions)
• Commentaires
• Aide technique et programmes gouvernementaux
  ne répondent pas aux besoins, pas toujours
  accessibles, mal publicisés, de qualité
• Support innovation Manque de spécialistes
• Problèmes de financement

40
Défn INNOVATION
Environnement externe
Lois, règlements, fiscalité
Base scient. de recherche
Environn. immédiat
Réseaux et coll. dentreprises
Entreprise innovante
R D Acquis. technologies Personnel scient. et
technique Commerc. -export
Relations avec universités et collèges
Financement et capital de risque
Relations avec organismes gouv. et sans but
lucratif
Ress. hum. formation
Culture scient. et techn.
41
Ressources externes BSL

• 122 entreprises connaissent ressources pouvant
  les aider dans leur processus dinnovation 68 ne
  connaissent pas (soit une entreprise sur 3).
• 93 ont utilisé ces ressources (1 entreprise sur
  2)
• 30 entreprises nutilisent pas ressources
  externes
• raisons  situation financière, difficulté
  daccès, pas de besoin actuellement,
  méconnaissance, ressources inappropriées, etc.

42
Besoins vs Ressources externes
43
Utilisation de ress. externes
44
Diagnostic

• Les entreprises sont passablement innovantes
• Utilisent peu les ressources externes
• Nabusent pas du réseautage
• Ont des besoins diversifiés (voir diapo 9)
• Insatisfaites des programmes gouvernementaux
• Utilisent peu les réseaux à signaux faibles
• Signaux forts employés, clients, fournisseurs
• Signaux faibles experts, scientif., veille,
  publications
• Le financement de linnovation est problématique

45
Conseils dun expert

• Définition Selon R. Landry, linnovation est un
  résultat qui se mesure en nouveaux produits ou
  services.
• On peut augmenter linnovation en influant les
  facteurs qui contribuent à améliorer
  linnovation.
• Rôle des gouvernements soutenir lémergence et
  la consolidation de réseaux de marché,
  technologiques et sociaux.

46
Capital social

• Économie de marché échanges de biens et de
  services augmentation richesse
• Échanges de savoirs tacites augmentation de
  linnovation
• Savoirs tacites non codifiés, gratis
• Capital social proximité des acteurs, rap-ports
  privilégiés, repose sur les personnes
• Rappel pour les entreprises du BSL,
• Main-doeuvre le facteur de localisation

47
Rôle des acteurs

• RIDE réseautage des acteurs du SRI
• OSRI recenser experts, observer lévolution du
  SRI , analyser, proposer des actions, veiller
• Agents de développement améliorer les services
  de première ligne aux entreprises innovantes
• Centres de recherche, institutions, ministères,
  consultants, certaines organisations former un
  réseau dexperts en innovation

48
Impacts attendus

• But ultime de linnovation nouveaux produits et
  nouveaux procédés en entreprises
• Meilleures politiques vs innovation (ministères
  et agences)
• Meilleurs services aux entreprises (organismes de
  développement , institutions, centres liaison)
• Échange de savoirs entre organisations
• Développement dune culture de linnovation

49
Conclusion

• Nous pouvons augmenter linnovation dans le BSL
• En misant sur le capital social
• En travaillant sur lenvironnement
• En favorisant les échanges de savoirs, via les
  réseaux (nouveaux et existants)
• En améliorant le support aux entreprises qui
  veulent innover

50
Facteurs de localisation des entreprises Bas-Saint
-Laurent
51
Avantages

• Main-duvre (production)
• Vaillante, fidèle, abondante, honnête, intéressée
  à apprendre, "aventureuse" (pas peur des défis).
• Taux de rotation faible.
• Investir beaucoup en formation.

52
Avantages (suite)

• Qualité de vie
• Paysage, espace, proximité du lieu de travail.
• Éducation, Santé.
• Perçu différemment par la main-d'oeuvre à la
  production et professionnels.
• Transport accessibilité, choix

53
Avantages (suite)

• Matière première important pour les entreprises
  forestières
• Ressources scientifiques et technologiques
• Autres sous-traitants, accueil, formation sur
  mesure, CNE,
• Peu significatif subventions, taxes, espaces et
  bâtiments industriels, etc.

54
Désavantages

• Éloignement des marchés
• frais de transport
• fin subvention au transport
• Recrutement main-d uvre professionnelle
• et pas d emplois pour conjoints

55
Désavantages (suite)

• Politiques gouvernementales et accueil
• pas avantages régions
• attitude
• absence de politique industrielle
• Divers
• Infrastructures télécom.
• bilinguisme, mentalité

56
Connaître avant dagir
57
Connaître avant dagir
Forum sur linnovationau Bas-Saint-Laurent

• Par Réal Pelland
• Directeur de linformation stratégique et de la
  prospective
• 11 novembre 2004

58
Deux concepts clés

• Stratégie régionale dinnovation
• Observatoire du système régional dinnovation

59
Deux convictions

• Réagir rapidement faceaux problèmes cest
  bien! Choisir son futur plutôt que de le
  subir cest mieux.
• Penser avant dagir cest bien! Connaître
  (observer) avant de penser cest mieux.

60
Quelques initiatives du MDERR

• Création de la direction Information
  stratégique et prospective au ministère (11
  chercheurs-veilleurs)
• Création de lORSIQ (Observatoire-réseau du
  système dinnovation québécois)
• 3 projets pilotes dobservatoires régionaux
• Diffusion
• Tableau de bord du système dinnovation québécois
  (juin 2003)
• Tableau de bord des systèmes régionaux
  dinnovation du Québec (juin 2004)

61
Choix des trois régions

• Bas-Saint-Laurent
• Mauricie
• Estrie
• Critères
• Le degré davancement du positionnement de la
  région en RSTI
• Intensité des activités régionales en RSTI

62
Les structures

• LEstrie a choisi de rattacher son Observatoire
  au CRD
• En Mauricie, lObservatoire a été confié à la
  Technopole de la Vallée du Saint-Maurice
• Ici, au Bas-Saint-Laurent, lObservatoire est
  intégré au Réseau dinnovation et de
  développement économique (RIDE)

63
Origines du projet

• Demande de soutien de la région du
  Bas-Saint-Laurent pour se doter dun
  observatoire sur le système régional dinnovation
• Recommandation du Conseil de la science et de la
  technologie (CST) dans son rapport de conjoncture
  2001 de lancer ces projets pilotes
• Engagement de la Politique québécoise de la
  science et de linnovation (PQSI) de mettre sur
  pied 2 ou 3 projets pilotes

64
Trois mandats génériques des observatoires

• Assurer, en collaboration avec lORSIQ, un suivi
  continuel de lévolution du système dinnovation
  régional dinnovation
• Documenter les opportunités de développement
  propres aux spécificités régionales
• Soutenir les décideurs et acteurs tant régionaux
  que nationaux dans leurs décisions stratégiques

65
Observer quoi?

• La performance régionale par rapport à celle des
  autres
• Lévolution de cette performance
• Les compétences en recherche et innovation
• Les bonnes pratiques à linternational
• Les secteurs prometteurs en émergence
• Les forces et les limites de la région
• Les opportunités et les menaces
• Etc.

66
Produits et services attendus

• Tableaux de bord RSTI
• Analyses de données régionales
• Diagnostics et profils régionaux
• Études prospectives
• Outils de diffusion et déchanges dinformation
• bulletins
• site Web
• réseaux de veille
• séminaires et conférence
• etc.

67
Les rôles attendusdun observatoire,selon 4
dimensions

• Structurelle
• Fournir une information
• stratégique aux
• acteurs concernés

Ressources humaines Favoriser les échanges
entre les acteurs régionaux
Politique Affirmer le positionnement
stratégique dune région
Symbolique Soutenir limage dune région
performantequi sait où elle va
68
Conclusion

• Remerciements pour leur collaboration etleurs
  compétences
• MM. Gérald Beaudry et Gilles Gagnon
• et
• MM. Michel Boulanger, Andrew Wake et René
  Tremblay
• La région du Bas Saint-Laurent dispose de tous
  les éléments pour faire de ce projet une grande
  réussite
• Cest pour nous, au MDERR, un privilège que dy
  être associé

69
Introduction pour Réjean Landry
70
Présentation

• Réjean Landry, professeur-chercheur au
  département de management de lUniversité Laval
• Directeur de la Chaire sur le transfert de
  connaissances et linnovation
• Plus de 20 années dexpérience sur les questions
  relatives à linnovation
• A publié une centaine darticles et de chapitres
  de livres, notamment dans Research Policy,
  Science Communication, Higher Education,
  Technological Forecasting and Social Change

71
Présentation

• Également, membre de la Société royale du Canada
  depuis 1999
• Directeur du Réseau Innovation Network qui publie
  un bulletin électronique hebdomadaire, distribué
  aux professionnels et intervenants en innovation
• Consultant pour le MDERR, Industrie Canada,
  Statistique Canada, DEC, la Banque mondiale et
  lOCDE
• Il a réalisé plusieurs enquêtes qui ont permis de
  produire les bilans sur linnovation de neuf
  régions du Québec Québec, Chaudière-Appalaches,
  Montérégie, Estrie, Mauricie, Saguenay-Lac-Saint-J
  ean, Laval, Lanaudière et Laurentides

72
Linnovation comme moyen dassurer le
développement des entreprises et stimuler la
croissance économique dune région

• Par
• Réjean Landry
• Département de management
• Université Laval
• Notes préparées pour présentation et discussion
  au Forum sur linnovation au Bas-Saint-Laurent
  organisé par le Réseau dinnovation et de
  développement économique du Bas-Saint-Laurent, la
  Conférence régionale des élus, DEC et MDERR,
  Hôtel Lévesque, Rivière-du-Loup, 11 novembre 2004

73
Deux idées maîtresses à retenir

• Linnovation de produits et de procédés est une
  variable de résultats qui dépend des capacités
  internes et de facteurs externes qui comprennent
  des facteurs hors du contrôle des entreprises
• Pour augmenter linnovation, il faut augmenter
  les capacités internes des entreprises on ne
  peut agir directement sur linnovation

74
LINNOVATION 

• Pour quelle raison est-t-il important dinnover?
• Linnovation nest pas une fin en soi.
• Linnovation de produits et procédés permet
  datteindre un but plus ultime 
• améliorer la productivité et la compétitivité des
  entreprises,
• à terme leur croissance et également,
• augmenter la création de richesses dans une
  région ou un pays.

75
Quest-ce que linnovation?

• Innovation signifie nouveauté
• Au fil du temps, le mot innovation a été associé
  à beaucoup de phénomènes innovation
  organisationnelle, innovation de marketing,
  innovation technologique, innovation sociale,
  innovation de produits et procédés
• Depuis la parution du Manuel dOslo en 1993, les
  experts et les policy makers tendent à utiliser
  le mot innovation en références aux produits et
  procédés de production.
• Note le Manuel dOslo est un guide
  méthodologique sur les façons de mesurer
  linnovation de produits et procédés et ses
  déterminants
• Pour la suite, le mot innovation sera utilisé
  pour signifier développement et amélioration de
  produits et procédés de fabrication

76
Quel est le niveau de performance des entreprises
des régions du Québec en matière dinnovation?

• Globalement, de 50 à 80  des entreprises
  réalisent des innovations de produits et procédés
• La proportion dentreprises innovantes augmente
  de près de 1 par an 
• Le de firmes innovantes varie avec la taille et
  le secteur industriel
• Défi différencier le degré de nouveauté apporté
  par les innovations. En gros,
• 30 des entreprises réalisent des innovations
  majeures
• 40 des innovations mineures
• 30 aucune innovation

77
LES DÉTERMINANTS DE LINNOVATION

• On peut augmenter les performances dinnovation
  des entreprises en améliorant les facteurs qui
  contribuent à augmenter linnovation.
• Linnovation dépend de déterminants
• internes et
• externes

78
Les déterminants internes concernent deux types
de facteurs 

• Les investissements dans des actifs
  stratégiques 
• création de connaissances  RD
• utilisation de connaissances incorporées dans les
  technologies de pointe
• utilisation de connaissances incorporées dans les
  pratiques manufacturières reliées à la production
  à valeur ajoutée
• utilisation de connaissances incorporées dans le
  personnel
• Facteurs non manipulables par des investissements
  des entreprises 
• Obstacles à linnovation
• Industrie
• Taille.

79
Les déterminants externes concernent trois types
de facteurs 

• Les réseaux didées et informations concernent
  lutilisation de sources externes de
  connaissances pour compléter et améliorer les
  ressources internes 
• Sources de marché  clients, fournisseurs,
  concurrents, consultants
• Sources de recherche  universités, centres
  publics de recherche, centres de transfert de
  technologies, documentation de brevets, cegeps
• Les réseaux commerciaux
• Ventes zones géographiques, importance des plus
  importants clients
• Achats zones géographiques, importance des plus
  importants fournisseurs
• Lenvironnement concurrentiel

80
Création de connaissances  RD

• Pour quelle raison la RD est-elle importante?
• La R-D est un indicateur du niveau de
  professionnalisation de la création de
  connaissances des activités qui soutiennent
  linnovation dans les entreprises. Elle mesure
• 1) la capacité interne des entreprises à créer,
  exploiter et transformer la nouvelle connaissance
  en produits et procédés nouveaux et améliorés
• 2) la capacité à identifier et à assimiler la
  connaissance créée à lextérieur de lentreprise
  
• 3) la capacité à attirer des partenaires
• 4) la capacité de développer des technologies à
  linterne dans les cas où il est difficile ou
  impossible dacquérir les technologies de pointe
  développées par les concurrents.
• La RD est un des facteurs qui exerce limpact
  marginal le plus élevé sur le développement
  dinnovations majeures.
• Limpact majeur de la RD sur linnovation a fait
  émerger la théorie  technology push  de
  linnovation.

81
Quel est le niveau de performance des entreprises
des régions du Québec en matière de RD?

• Environ 50 des entreprises effectuent des
  activités de R-D.
• La moitié de ces entreprises qui font de la R-D
  obtiennent des crédits dimpôts à la R-D
  implications négatives
• Les entreprises des régions qui font de la R-D y
  affectent en moyenne entre 2 et 5 personnes.

82
Quel est le niveau de performance des entreprises
en matière de RD?

• Le quart des entreprises non innovantes réalisent
  des activités de RD,
• La moitié pour les entreprises qui réalisent des
  innovations mineures font de la RD
• Près de 80 pour celles qui réalisent des
  innovations majeures font de la RD

83
Les technologies de pointe

• Lutilisation de technologies de pointe est un
  indicateur du niveau dutilisation de
  connaissances incorporées dans les technologies
  qui soutiennent lactivité dinnovation de
  produits et de procédés de fabrication au sein
  des entreprises.
• Le niveau dintensité technologique des activités
  dinnovation définit les possibilités
  technologiques dinnovation des entreprises.
• Le niveau dintensité technologique des
  entreprises définit également en grande partie le
  niveau de productivité des entreprises puisque
  lamélioration des possibilités technologiques
  apportée par lacquisition de technologies de
  pointe constitue un facteur très important
  damélioration de la productivité et de la
  compétitivité des entreprises.
• Par ailleurs, lacquisition et limplantation de
  technologies de pointe représentent également des
  éléments importants dans la stratégie
  dinnovation de la plupart des régions du Québec
  puisquune grande partie des innovations de
  produits et procédés des entreprises sexplique
  non par lintensité des activités de RD, mais
  bien par lutilisation de technologies de pointe.
• Lacquisition et limplantation de technologies
  de pointe représentent une des sources les plus
  importantes pour innover.
• Limpact marginal de lutilisation des
  technologies de pointe sur linnovation est plus
  élevé que limpact marginal de la RD.

84
Performance des entreprises des régions du Québec
en matière de technologies de pointe

• Il importe de souligner quil nexiste pas de
  solutions technologiques optimales universelles
  applicables pour toutes les entreprises et tous
  les secteurs.
• Les technologies de pointe doivent être
  considérées comme des solutions répondant à la
  résolution de problèmes qui sont propres aux
  produits et procédés de chaque entreprise.

85
Performance sur les technologies de pointe

• Le nombre de technologies de pointe augmente avec
  le degré de nouveauté de linnovation
• Le nombre de technologies de pointe augmente avec
  le nombre demployés
• Le nombre de technologies de pointe varie
  beaucoup dune industrie à lautre et à
  lintérieur dune même industrie

86
Pratiques manufacturières reliées à la
production à valeur ajoutée

• Pour quelle raison les pratiques manufacturières
  reliées à la production à valeur ajoutée
  sont-elles importantes?
• Mêmes raisons que pour technologies de pointe.

87
Performance des entreprises des régions du Québec
en matière de pratiques manufacturières de pointe

• En moyenne, pour les entreprises de
  Chaudière-Appalaches, 13,3 pratiques
  manufacturières de pointe différentes par
  entreprises (max29)
• 17,9  des entreprises manufacturières
  nutilisent aucune pratique manufacturière
  avancée de production
• 22,6 en utilisent entre 1 et 10
• 29,6 entre 11 et 20
• 29,9 utilisent plus de 20 pratiques
  manufacturières de pointe différentes à des fins
  de production.

88
Performance des entreprises en matière de
pratiques manufacturières de pointe

• Dans Chaudière-Appalaches, les entreprises non
  innovantes utilisent en moyenne 8,5 pratiques
  manufacturières reliées à la production à valeur
  ajoutée différentesà
• 12,5 pratiques pour les entreprises qui ont
  réalisé des innovations mineures
• 17,9 pratiques pour celles qui ont réalisé des
  innovations majeures.

89
Utilisation de connaissances incorporées dans le
personnel

• Pour quelle raison ce déterminant est-il
  important?
• La formation et lexpérience des employés
  mesurent le niveau de connaissances incorporées
  dans le personnel des entreprises
• Lengagement de techniciens et ingénieurs est une
  des occasions les plus importantes de transférer
  de la connaissance des institutions de formation
  et de recherche vers les entreprises
• La connaissance tacite circule via les personnes,
  ce qui est important dans un contexte ou la
  complexité de la connaissance codifiée de la RD,
  des technologies, pratiques et brevets ne peut
  être maîtrisée, assimilée et transformée en
  produits et procédés nouveaux ou améliorés sans
  lapport de connaissances tacites.

90
Quel est le niveau de performance des entreprises
des régions du Québec en matière de ressources
humaines?

• Peu de techniciens et ingénieurs dans les
  entreprises
• En moyenne, 2 à 5 personnes sont affectées à la
  RD
• La main-duvre est de qualité et possède un
  savoir faire et une expertise approfondie dans
  son industrie
• En région, la main duvre est plus loyale à
  lentreprise que dans les grands centres comme
  Montréal
• Fonctions de gestion peu formalisées accompagnées
  de manque de main duvre qualifiée
• Difficultés de recrutement de gestionnaires et
  professionnels de haut niveau en marketing,
  finance, production, management, etc., en
  particulier pour les petites entreprises et pour
  les entreprises hors des régions métropolitaines
• Faible niveau de bilinguisme
• Faible capacité de commercialisation
• Manque dingénieurs de production avec de
  lexpérience
• Les entreprises offrent de la formation sur
  mesure.

91
Facteurs non manipulables par les entreprises
Les obstacles à linnovation

• Une des hypothèses les plus communes qui a cours
  dans le domaine de linnovation est que la
  propension à innover des entreprises est
  ralentie, voire rendue impossible en raison
  dobstacles reliés à divers facteurs dont les
  mesures de soutien à linnovation.
• Cette hypothèse de sens commun incite les
  gouvernements et les organisations de soutien aux
  entreprises à accorder une grande importance aux
  obstacles à linnovation et à se demander dans
  quelle mesure ils pourraient atténuer les
  obstacles existants, notamment en modifiant leurs
  mesures de soutien aux entreprises.
• Les travaux descriptifs et économétriques
  antérieurs réalisés par léquipe de consultants
  nous ont appris trois leçons importantes.
• Dabord, nous avons appris que plusieurs façons
  de mesurer les obstacles posent des problèmes de
  validité en ce sens que ce qui est mesuré est une
  opinion plutôt quune mesure factuelle.

92
Les obstacles à linnovation

• La construction dune mesure valide des obstacles
  exige quon mesure non seulement si un dirigeant
  dentreprise rencontre ou non des obstacles, mais
  quon mesure également lampleur des obstacles
  rencontrés.
• En effet, un obstacle de faible importance peut
  nexercer aucun impact négatif sur linnovation,
  alors quun obstacle dune importance un peu plus
  grande peut retarder un projet dinnovation de
  produits ou procédés sans le rendre impossible à
  réaliser.
• La seconde leçon apprise de lanalyse descriptive
  de données sur les obstacles concerne un fait
  simple mais important  les entreprises qui
  innovent rencontrent plusieurs obstacles au
  moment de la réalisation de leurs projets
  dinnovation de produits et procédés, mais ces
  obstacles sont généralement faibles et nont que
  très rarement pour effet dempêcher linnovation,
  mais tout au plus de la retarder un peu.
• La troisième leçon renvoie au fait que les
  résultats de lestimation de modèles
  économétriques concernant limpact des obstacles
  sur linnovation montrent généralement que les
  obstacles nexercent aucun impact significatif
  sur la propension à innover ou à ne pas innover
  des entreprises.

93
Facteurs non manipulables par les entreprises et
les intervenants Taille des entreprises

• Le nombre demployés est un indicateur global des
  capacités internes des entreprises à développer
  et améliorer les produits et procédés de
  production,
• Un indicateur des capacités à faire de la RD,
  acquérir et implanter des technologies de pointe
  et des pratiques manufacturières reliées à la
  production à valeur ajoutée, à identifier,
  assimiler et transformer en produits ou procédés
  nouveaux ou améliorés les idées et informations
  et technologies disponibles à lextérieur de
  lentreprise.

94
Performance des entreprises des régions du Québec
en matière de taille

• Plus des trois quarts des entreprises ont moins
  de 20 employés
• Les petites entreprises ont moins de capacités
  internes sont moins productives, moins
  innovantes
• Plus la taille des entreprises augmente, plus les
  innovations réalisées par ces dernières sont des
  innovations majeures

95
Secteur industriel/cluster

• Les capacités internes des entreprises à
  développer et améliorer les produits et procédés
  de production varient énormément dune industrie
  à lautre.
• En outre, les possibilités technologiques varient
  beaucoup dune industrie à une autre.

96
Performance sur les secteurs

• Les régions du Québec sont des zones
  dentreprises actives dans des industries
  traditionnelles.
• Or ce genre dentreprises ont moins de capacités
  internes sont moins productives, moins
  innovantes

97
Les déterminants externes dinnovation
98
Réseaux didées et dinformation sources de
marché  clients, fournisseurs, concurrents,
consultants/1

• Les entreprises innovatrices sont des
  importatrices didées et dinformation.
• Elles procèdent à ces importations de deux
  façons 
• dabord, dune façon informelle, lors des
  discussions et échanges qui ont cours avec les
  agents du réseau de marché avec lequel les
  entreprises interagissent au quotidien ainsi quà
  loccasion de rencontres, discussion et réunions
  avec des agents de réseaux de recherche
• Ensuite, de façon plus formelle, au moment des
  discussions et échange didées et dinformation
  qui surviennent lors de transactions commerciales
  impliquant la vente de produits ou de lachat des
  intrants et équipements.
• Lidentification didées et dinformation utiles
  pour développer ou améliorer les produits et
  procédés peut être considérée comme un spill over
  des transactions commerciales
• On pourrait ici parler de réseaux dexploration
  didées et dinformations et de réseaux
  dexploitation didées et dinformation

99
Réseaux didées et dinformation sources de
marché  clients, fournisseurs, concurrents,
consultants/2

• La transmission dinformation est un mécanisme
  important de réseautage dû au fait que lorsquune
  entreprise sintéresse à développer ou améliorer
  ses produits et procédés de fabrication, il
  existe de nombreuses informations privées qui
  peuvent se diffusent lentement ou dont
  lobtention exigerait des investigations
  coûteuses.
• Les travaux sur les réseaux sociaux ont montré
  que lélément crucial dans la recherche
  dinformations consistait à avoir des contacts
  diversifiés et complémentaires, prenant la forme
  de liens faibles et non redondants.
• Tout est toutefois question déquilibre entre
  diversité et qualité.
• Si les liens sont trop superficiels, la fiabilité
  et la précision des informations peut peuvent
  être insuffisantes pour développer une
  innovation.
• Lorsquune information précise est recherchée,
  des réseaux forts se matérialisant dans des liens
  fréquents et denses seront requis.
• La transmission dinformations est un mécanisme
  efficace et efficient dans la mesure où les
  entreprises arrivent à doser correctement liens
  faibles et liens forts.

100
Réseaux didées et dinformation sources de
marché  clients, fournisseurs, concurrents,
consultants/3

• Plus spécifiquement, les contacts avec les
  clients et fournisseurs fournissent des idées et
  informations qui influencent le développement et
  lamélioration de produits et procédés en
• Fournissant des informations complémentaires, y
  inclus des connaissances tacites
• En définissant les attentes et exigences
• En fournissant des informations sur de nouveaux
  besoins et sur lévolution des besoins
• En fournissant de linformation sur les
  performances des produits, leurs points forts et
  leurs points faibles
• Limpact le plus important des contacts des
  entreprises avec leurs clients et fournisseurs,
  en relation à linnovation, est de communiquer de
  linformation concernant les opportunités
  technologiques et les besoins des utilisateurs

101
Performance en matière de réseaux

• Les entreprises innovatrices sont des
  importatrices didées et dinformation
• Les entreprises qui développent des innovations
  mineures importent le plus souvent les idées et
  linformation de sources de marché
• Ce sont les sources qui ont limpact marginal le
  plus élevé pour expliquer le développement
  dinnovations mineures
• Plus le pourcentage des ventes dans la région est
  élevé, moins les entreprises sont ouvertes à des
  idées et informations provenant de lextérieur de
  la région  effet de lock in
• Plus le pourcentage des ventes aux trois plus
  importants clients ou des achats des trois plus
  importants fournisseurs est élevé, plus
  lentreprise est dépendante et vulnérable à des
  changements de conjoncture.

102
Performance en réseautage

• Les sources internes et externes de connaissances
  qui, au cours de la période des trois dernières
  années, ont été le plus fréquemment utilisées au
  moment de linnovation dans Chaudière-Appalaches
  sont les suivantes 
• Les clients  80,3  
• Les sources internes  76,4  
• Échanges didées et discussions avec dautres
  dirigeants dentreprises  64,3
• Les fournisseurs  62,3
• Les foires/expositions industrielles  61,7
• Internet et les bases de données sur
  ordinateur  60,0 .

103
Performance en réseautage

• Les sources qui, en moyenne, sont les moins
  fréquemment utilisées pour le développement et
  lamélioration des produits et procédés pour
  lensemble des entreprises de Chaudière-Appalaches
  sont 
• le SITTE/CIMIC (18,0 )
• les centres collégiaux de liaison et de transfert
  de technologies (18,2 )
• les universités (18,2 )
• les cégeps (18,6 )
• le Conseil national de recherche du Canada
  (CNRC/PARI) (19,9 )
• la documentation de brevets (21,0 ).

104
Performance en réseautage

• Dans l'ensemble, les entreprises de
  Chaudière-Appalaches réalisent 
• 46,5 de leurs ventes dans un rayon de 100 km de
  l'entreprise
• 31,5 ailleurs au Québec
• 9,2 ailleurs au Canada
• 11,6 aux États-Unis et
• 1,9 ailleurs dans le monde.

105
Performance en réseautage

• Les entreprises de Chaudière-Appalaches
  réalisent 
• 42,8 de leurs achats dans un rayon de 100 km de
  lentreprise
• 37,3 ailleurs au Québec
• 9,2 ailleurs au Canada
• 8,0 aux États-Unis et
• 2,5 ailleurs dans le monde.

106
Que signifie ce genre de performance?

• Ces résultats suggèrent que, dans la région de
  Chaudière-Appalaches, linnovation de produits et
  procédés dépend primordialement de sources
  externes dinformation et didées relevant du
  réseau de marché avec lequel les entreprises font
  régulièrement des affaires (clients, autres
  dirigeants dentreprises, fournisseurs).
• Les réseaux professionnels comprenant les
  foires/expositions, réunions professionnelles,
  les visites dentreprises et la participation à
  des associations constituent la seconde source
  majeure dinformation et didées au moment de
  linnovation pour les entreprises de
  Chaudière-Appalaches.
• Les organisations régionales de soutien aux
  entreprises constituent la troisième plus
  importante catégorie de sources dinformation et
  didées au moment de linnovation de produits et
  de procédés.
• Le fait que les établissements denseignement et
  de recherche et la documentation de brevets
  arrivent dans les dernières positions comme
  sources dinformation et didées au moment du
  développement ou de lamélioration de produits et
  procédés signifie que linnovation est beaucoup
  moins research based que market based .

107
Que signifie ce genre de performance?

• Les entreprises dont une partie importante du
  chiffre de ventes dépend dun petit nombre de
  clients ou de sous-traitants sont susceptibles de
  faire face à plusieurs problèmes, notamment
• une faible marge de manuvre pour négocier leurs
  prix de vente
• pressions au niveau des coûts de production
  imposés par les clients quant à la qualité et aux
  délais de livraison
• en cas de marchés en déclin, se retrouver sans
  acheteur pour ses produits sans avertissement
  préalable
• en imposant des techniques de production et des
  produits spécifiques, le client rend lentreprise
  inapte à assimiler les nouvelles technologies et
  pratiques manufacturières.
• La dépendance engendrée par des relations
  étroites avec les clients peut donc avoir à la
  fois des avantages et des désavantages.
• Il importe de souligner que cette forme de
  dépendance peut créer une grande vulnérabilité
  lorsque les conditions du marché se détériorent
  et que lentreprise nest pas préparée à absorber
  la disparition de commandes importantes de ses
  plus gros clients.

108
Réseaux de recherche  universités, centres
publics de recherche, centres de transfert de
technologies, documentation de brevets, cégeps

• Les entreprises qui développent des innovations
  majeures sont des importatrices didées et
  dinformation provenant dorganisations de
  recherche.
• Ce facteur est celui qui exerce limpact marginal
  le plus élevé sur linnovation majeure

109
Performance sur les réseaux de recherche

• Fréquence dutilisation des sources didées et
  dinformation provenant dorganisations de
  recherche  varie de 10 à 20
• Les entreprises qui développent des innovations
  majeures utilisent plus fréquemment une plus
  grande variété de sources de recherche que les
  autres entreprises
• Les petites entreprises utilisent moins
  fréquemment que les autres les sources de
  recherche

110
Lenvironnement concurrentiel 

• Concerne les menaces et les opportunités qui
  caractérisent lenvironnement concurrentiel dans
  lequel les entreprises opèrent, notamment
• Lévolution de la demande
• La RD
• Les technologies et pratiques manufacturières
• Les ressources humaines
• les réseaux
• Le soutien offert aux entreprises

111
Lenvironnement concurrentiel 

• Menaces liées à lévolution de la demande
  (illustration)
• La concurrence asiatique a fait perdre les gros
  clients dans beaucoup dindustries
  manufacturières, ce qui fait que les entreprises
  restent avec leurs petits clients et doivent
  rechercher de nouveaux clients qui demandent des
  produits sur mesure et passent des commandes sur
  le mode du juste à temps.
• Laugmentation de la valeur du dollar canadien
  par rapport à la devise américaine a forcé les
  entreprises à innover sur les procédés dans le
  but de réduire les prix.
• Les seules entreprises qui nont pas été soumises
  à cette pression sont celles qui occupent des
  niches ou qui produisent des produits dans le
  haut de gamme
• Protectionnisme américain qui prend des formes de
  plus en plus diversifiées, notamment depuis le 11
  septembre, via des mesures de sécurité
• Difficulté daccès aux réseaux de distribution

112
Opportunités rattachées lévolution de la demande
(illustration)

• À défaut davoir les meilleurs prix, les
  entreprises 
• devront de plus en plus faire valoir leurs
  connaissances aigues des besoins des marchés
  locaux
• devront miser sur la demande de produits
  sensibles à la nécessité de proximité
  géographique des marchés (design local, délais
  courts de livraison empêchant de recourir aux
  concurrents asiatiques)
• devront miser sur leur vitesse dadaptation aux
  nouvelles tendances des marchés
• devront miser sur la créativité de leur
  personnel
• devront miser sur leur avance technologique
• devront miser sur lexistence de réseaux locaux
  déchanges didées et dinformation avec des
  entreprises de leur industrie, dautres
  industries ainsi quavec les organisations de
  soutien au développement des entreprises
• devront identifier des créneaux porteurs  les
  entrepreneurs se sentent sous-équipés pour
  réaliser cette tâche rapidement et efficacement

113
En guise de conclusion/1

• Mondialisation Évolution de systèmes quasi
  fermés à des systèmes ouverts qui augmente la
  dépendance à lenvironnement concurrentiel  les
  systèmes ouverts ne dépendent pas de décisions
  locales
• Impacts négatifs des changements de
  lenvironnement concurrentiel sur les capacités
  internes des entreprises  réduction à venir des
  investissements dans les actifs stratégiques,
  notamment dans technologies et pratiques
  manufacturières de pointe et image négative
  croissante des industries les plus touchées par
  la compétition asiatique qui entraîne
  léloignement des jeunes mieux formés et
  émigration de la main-duvre vers dautres
  secteurs plus prometteurs.
• Défi  réduction des investissements dans actifs
  stratégiques va contribuer à réduire la
  productivité, ou tout au moins, ralentir le
  rythme damélioration de la productivité

114
En guise de conclusion/2

• Nécessaire déviter la pensée magique 
• Défi comment inciter les organisations
  régionales à sappuyer sur les entreprises et les
  ressources existantes plutôt que de vouloir aller
  vers des secteurs science-based pour lesquels
  elles ne disposent ni des infrastructures
  requises ni dune masse critique dentreprises.
• Défi  convaincre les régions quà court terme,
  la création de richesses passe par une
  augmentation et une utilisation plus systématique
  des réseaux dexploration et dexploitation des
  idées et des informations et de connaissances
  dans le but de faire croître les industries
  traditionnelles

115
En guise de conclusion/3

• Nécessaire de faire des diagnostics précis et
  basés sur des faits quantitatifs et qualitatifs
  concernant linnovation et ses déterminants
• Le but des organismes de soutien à linnovation
  devrait être de prendre des  evidence based
  decisions  plutôt que des décisions basées
  seulememnt sur des perceptions et les façons
  habituelles de faire

116
En guise de conclusion/4

• Innover est comme faire la cuisine
• Tous les ingrédients de la recette sont
  nécessaires pour réussir
• Les ingrédients jouent un rôle complémentaire et
  on peut utiliser plus ou moins de certains
  ingrédients pour faire émerger des innovations
  qui varient en regard du degré de nouveauté, pour
  varier la nouveauté de la recette

117
Merci de votre attentionQuestions?Commentaires
118
Mise en situation  Rien dimpossible  Henry
Ford
119
Mise en situation  Rien dimpossible  Henry
Ford

• Objectif de lexerce
• Prendre conscience des freins de la créativité
• Activité
• Le bloc et les formes géométriques

120
Consignes 1. Matériau non modifiable (ex.
bois)2. Ne laisser aucun espace de surface
libre3. Doit passer en travers, de lavant vers
larrière et revenir en contournant le bloc
?
?
121
Innovation et réseau Industrie Massé D Amours
122
Innovation et réseau
123
Introduction

• Lentreprise un système social
• Linnovation une processus de changement et
  dadaptation
• Le réseau dinfluence en innovation pour Massé et
  DAmours

124
Imd un système social

• Entités qui gravitent autour de Massé et DAmours
  et qui transigent avec elle à différents titres

125

• Environnement de IMD

CLD
MSH
CAREAU BOIS
MRN
CIFQ
MRC
CRE
ASSOCIA-TIONS
UQAR
ADRIQ
INDUSTRIES MASSÉ ET DAMOURS
BDC
CRIQ
CNRC
CSST
SADC
CFE
CLIENTS
ASSIFQ
CORPEX
AUP
RIDE
MDER
AGENCE RÉGIO- NALE
FOURNISSEURS (500)
GFAT
DEC
INVESTISSE-MENT QUÉBEC
SPFBSL
GCE
NORAMPAC
126
Dynamique des échanges conditions de
fonctionnement

• Ouverture des frontières de lentreprise
• Existence dun réseau
• Un système de tri
• Un système de circulation assistée

127
Le sens de linnovation

• Un processus de changement et dadaptation
• Une démarche de création
• Un élan intuitif
• Un arrangement inédit déléments souvent déjà
  connus
• Un processus à large spectre

128
Létendue de linnovation

• Innovation de développement industriel
• Innovation de crise
• Innovation professionnelle
• Innovation manufacturière

129
Exemple dinnovation manufacturière chez IMD
130
Réseau dinfluence pour IMD

• Types dinfluence
• Marché
• Réseautage
• RD
• SantéSécur
• Produits

MRN
ADRIQ
CRIQ
CSST
CIFQ
CNRC
INDUSTRIES MASSÉ ET DAMOURS
ASSIFQ
Sigma Tecsult
DEC
CORPEX
SADC
CAREAU BOIS
CLD
GCE
MDER
RIDE
131
Innovation et réseau un couple

• Innovation
• Une idée
• Des ressources
• Un réalisateur
• Réseau
• Des interactions assistées

132
Conclusion

• Linnovation doit inspirer toutes les activités
  qui concourent au développement de notre
  entreprise, quelles prennent origine à
  lintérieur comme à lextérieur de ses murs.
• Lenvironnement détermine avant tout ce que notre
  entreprise deviendra. Autant il faut-il quelle
  sy alimente en ressources, autant faut-il
  quelle soit en mode de création soutenue pour
  saméliorer et pour parer aux menaces qui
  pourraient sopposer à son avancement.

133
Isabelle, la passionnée!
134
Mise en situation - Une pièce de théâtre jouée
par les élèves de lécole secondaire de
Rivière-du-Loup

• Objectif de lexercice
• Leffet de la motivation intrinsèque et du
  renforcement positif sur le comportement du
  créatif.
• Activité
• Jeu de rôle Histoire dIsabelle, la
  passionnée . Texte de Michel Bélanger
• La morale de lhistoire

135
Le plan daction du Réseau dinnovation pour 2005
136
Le plan daction du Réseau dinnovation pour 2005

• Proje