La bo

1
La boîte noire de linnovationchoix
dopportunités etgestion des équipes innovantes

• Jacques Baronet, Ph.D.
• Université de Sherbrooke
• jacques.baronet_at_usherbrooke.ca
• Cirano, le 24 mai 2007

2
Table des matières

1. Constats sur la RD, linnovation et la
   performance des entreprises
2. Éléments généraux de compréhension de la
   créativité et de linnovation
3. Choix dopportunités et gestion des processus
   dinnovation
4. Gestion des équipes innovantes
5. Modèles daffaires en innovation

3
Constats sur la RD, linnovation et la
performance
4
Dépenses de RD
5
Effets de la RD sur la performance

• Étude Global Innovation 1000
• de Booz Allen Hamilton
• Dépenses totales en RD 640G US
• Dépenses des gouvernements 188G US
• Dépenses des PMEs 68G US
• Dépenses des Global Innovation 1000 384G US
• (Dépenses des Global Innovation 100 246G US)
• Les Global Innovation 1000 représentent 60 des
  dépenses mondiales en RD. Les Global Innovation
  100 représentent 38 des dépenses mondiales en
  RD.

6
Performance RD/croissance desentreprises du
Global Innovation 1000
7
Effets de la RD sur la performance

• Aucune relation entre les dépenses en RD et les
  performances économiques des entreprises
  croissance, profitabilité, retour sur
  investissement
• Relation entre dépenses en RD et performance se
  voit plus facilement là où la RD a un impact
  direct relation positive entre dépenses en RD
  et profits bruts (70 des coûts du produit sont
  dus à la RD)
• Si lon ajoute coûts de marketing, de ventes et
  dadministration, la relation disparaît
• Aussi sinon plus important de développer un bon
  modèle daffaires et de bonnes capacités
  inter-fonctionnelles

8
Effets de la RD sur la performance

• RD excelle dans linnovation incrémentale
• Trop de fonds disponibles crée barrière contre
  linnovation
• Différences selon lindustrie et la taille de
  lentreprise
• Relation en U inversé entre dépenses en RD et
  croissance
• Partenariats et ouverture aux idées qui viennent
  dailleurs sont très importants pour linnovation

9
Effets de la RD sur la performance

• Ce nest pas le niveau de dépenses, mais la
  qualité du processus dinnovation qui fait la
  différence les opportunités générées, choisies,
  développées et commercialisées
• Importance de la créativité, de lanalyse et
  dune gestion solide
• Collaboration inter-fonctionnelle essentielle
  entre RD, développement de produits, production,
  marketing, ventes, service, etc.
• Complexité dans la demande des consommateurs
• Cycles de vie des produits plus courts

10
Dépenses et succès de linnovation(Arthur D.
Little, Innovation Excellence Study, 2005

• Innovateurs efficaces
• Dépenses moyennes à
• efficacité élevée
• Développement en réseaux
• et analyse de profitabilité
• Risque moyen

• Innovateurs de
• haute intensité
• Dépenses élevées
• Habiletés dinnovation sont
• critiques pour le succès
• Risque élevé

Succès de linnovation faible élevé

• Innovateurs de
• faible intensité
• Dépenses faibles à moyennes
• Généralement cycles de vie
• des produits longs
• Risque faible

• Innovateurs à effet
• de levier faible
• Dépenses élevées à
• efficacité insuffisante
• Innovation est critique, mais
• difficile à obtenir
• Risque très élevé

Dépenses en innovation faibles élevées
11
Dépenses dinnovation et succès selon les
secteurs industriels
12
Investir dans linnovation paie
13
Quelques éléments pour comprendrela créativité
et linnovation
14
(No Transcript)
15
Une équipe créative en action
16
MARGE
Idées nouvelles
Idées nouvelles
LA chose à surveiller
Convention sociale
MARGE
MARGE
Ce qui est cool
Idées nouvelles
Idées nouvelles
MARGE
17
Créativité et richesse associative
Solution créative
Solution ordinaire
association
association
association
association
association
association
association
association
association
association
association
association
association
association
Problème
Problème
association
association
association
association
18
Le continuum de linnovation
Les découvertes révolutionnaires, les
changements de paradigmes, les inventions
Les améliorations incrémentales, meilleure
fiabilité, facilité dutilisation, usages
supplémentaires
Réalisées surtout par des inventeurs, entrepreneur
s, PMEs
Réalisées surtout par RD de grandes entreprises
19
Force innovatrice des PME

• Un brevet dune PME a plus de chance que celui
  dune grande entreprise dêtre parmi le top 1
  des brevets les plus cités
• Les PME représentent 1/3 des entreprises qui ont
  15 brevets ou plus
• Linnovation qui vient des PME est deux fois plus
  reliée à la recherche scientifique fondamentale
  que celle des grandes entreprises
• Elle est aussi plus high-tech et
  révolutionnaire
• Les PME sont plus efficaces dans la découverte
  dinnovations à haute valeur ajoutée
• Les PME sont 13 fois plus innovatrices par
  employé que les grandes entreprises
• U.S. Small Business Administration
• The State of Small Business (2003)

20
Innovation incrémentielle et radicale
Trajectoire de linnovation incrémentielle
Trajectoire de linnovation radicale
Degré dobsolescence des produits actuels
21
Innovation incrémentielle et radicale

• Innovation incrémentielle
• Exploite technologie existante
• Faible incertitude
• Focalisation sur le coût ou
• lamélioration de certains aspects des produits
  ou processus actuels
• Se construit sur les compétences existantes
  (competency enhancing)

• Innovation radicale
• Explore de nouvelles technologies
• Incertitude élevée
• Focalisation sur des produits, services,
  processus sans précédents
• Requière savoir différent du
• savoir actuel (competency destroying)

22
Innovation incrémentielle et radicale

• Innovation incrémentielle
• Améliore la compétitivité dans les marchés ou
  industries actuels
• Donne avantage concurrentiel limité et temporaire
• Joueurs clés sont les équipes inter-fonctionnelles

• Innovation radicale
• Crée un changement dramatique qui transforme les
  marchés et les industries ou en crée de nouveaux
• Donne avantage concurrentiel très substantiel et
  de longue durée
• Joueurs clés sont les individus inter-fonctionnels

23
Innovation incrémentielle et radicale

• Innovation incrémentielle
• Plan daffaires écrit au début du processus
• Processus plus formel

• Innovation radicale
• Plan daffaires évolue selon les découvertes
  faites durant le processus
• Processus plus informel

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Quelques exemples historiques dinnovation
radicale

• Téléphone 1861
• Ampoule électrique 1883
• Télévision 1929
• Bombe atomique 1945
• Ordinateur (1ère gén.) 1946
• Disque floppy 1950
• Disque compact 1979
• WWW 1991? Invention
• Téléphone cellulaire 1992
• etc.

25
Cette innovation nest quune simple
amélioration dun procédé existant.
Cette innovation constitue un nouveau paradigme
scientifique.
Cette innovation est un réaménagement de
techniques existantes.
Cette innovation offre une nouvelle plate-forme
technologique.
Cette innovation définit de fait un nouveau
standard.
Innovation Innovation incrémentielle r
adicale
26
Cette innovation ne change significativement pas
le standard dominant.
Cette innovation crée un meilleur système sans
remettre en cause le standard dominant.
Cette innovation crée un nouveau marché en
introduisant un nouveau standard.
Cette innovation substitue un composant du
système sans changer les autres.
Cette innovation crée un nouveau standard appelé
à devenir dominant.
Innovation Innovation incrémentielle r
adicale
Innovation incrémentielle-radicale
27
Types dinnovation et croissance dans les
PME(Baronet, 2005)
Innovation de capital humain (ß ,250 p lt
,001) Innovation de partenariats (ß ,226 p
lt ,002) Innovation de management (ß ,143 p
lt ,05)
Innovation de marketing (ß ,293 p lt
,0001) Innovation de partenariats (ß ,250 p
lt ,001) Innovation de produit (ß ,129 p lt
,082)
Croissance récente (3 dernières années) R² ajusté
,113
Croissante future (5 prochaines années) R² ajusté
,132
28
Principes dorganisation pour la créativité

• Organisation du travail
• de routine
• Éliminer la variance
• Voir le passé avec les yeux du passé
• Refaire les succès du passé
• But faire de largent maintenant

• Organisation du travail
• dinnovation
• Augmenter la variance
• Voir le passé avec de nouveaux yeux
• Casser avec les succès du passé
• But faire de largent plus tard

29
4 -
3000 idées brutes non écrites
3 -
300 idées soumises
Log 10 du nombre didées amenées à létape
suivante
125 petits projets
2 -
9 projets préliminaires
1 -
4 développements majeurs
1,7 lancement
1 réussite
0 -
1 2 3 4 5 6 7
Stades de développement dun nouveau produit
30
Donc, comprendreles choix dopportunitéset la
gestion des processus dinnovation
31
Sources dopportunités

• Événements inattendus
• Incongruités ou asynchronies
• Combinaison de processus
• Changements dans le secteur ou le marché
• Changements démographiques
• Changements dans les perceptions
• Nouveau savoir

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Opportunité

• Une valeur économique pour quelquun
• La possibilité de mobiliser des ressources pour
  poursuivre lopportunité
• La possibilité pour celui qui poursuit
  lopportunité de sapproprier au moins une partie
  de la valeur économique créée
• Asymétrie de savoir (Baronet, 2005)

33
Reconnaissance dopportunités(Baron, 2006)

• Les opportunités émergent dun pattern complexe
  de conditions changeantes des conditions
  changeantes de nature technologique, économique,
  politique, sociale, démographique.
• Elles existent à un moment donné à cause dune
  juxtaposition ou dune confluence de conditions
  qui nexistait pas auparavant.
• Elles sont reconnues par des individus qui
  possèdent des cadrages cognitifs particuliers dus
  à leurs expériences passées (Baron, 2006) et à
  leur personnalité créative (Baronet, 2005).

34
Opportunités et risques

• Risque dexécution
• Peut-on développer, produire, distribuer et
  supporter le nouveau produit/service tel que
  prévu?
• Risque technique
• Est-ce que le produit/service va performer selon
  les attentes?
• Risque de marché
• Est-ce le produit/service sera accepté par es
  clients en quantité, au prix et à lintérieur du
  temps prévus?

35
Un modèle pour les choix dopportunités?Analyse
du risque lié aux opportunités dinnovationJacqu
es Baronet, Ph.D. et Johanne Queenton, Ph.D.de
lÉquipe de Recherche en Management de
lInnovation (ERMI)

• An International Analysis of
• Strategic Innovation
• in SMEs
• (Fin prévue automne 2007)

36
Direction de la recherche Tim Mazzerol,
University of Western Australia Sophie Reboud,
ESC Dijon-Bourgogne
Équipe canadienne de la recherche Jacques
Baronet, Université de Sherbrooke Johanne
Queenton, Université de Sherbrooke
37
Profil de rente dune innovation

• Volume daffaires potentiel
• Indicateurs
• ? Potentiel de diffusion sectoriel (N niches)
• ? Potentiel de diffusion géographique
  (Local-Mondial)
• ? Taille des marchés (ventes potentielles
  annuelles)
• Taux de profit potentiel
• ? Mode de génération de linnovation
  (Seul-Réseau large)
• ? Type dinnovation (Incrémentielle-Radicale)
• ? Marges brute et nette
• Durée potentielle dexploitation de la rente
• ? Fondements technologiques (Amélioration-Paradi
  gme)
• ? Copiabilité technique et juridique de
  linnovation

38
Crevette
Champion
Gadget
Joker
Miroir aux alouettes
Oasis
39
Diamant diagnostique
40
Gestion des équipes innovantes
41
Pratiques de ressources humaines des entreprises
à succès

• Sécurité demploi
• Engagement sélectif
• Décentralisation et équipes auto-gérées
• Salaires comparativement élevés
• Salaires liés à la performance organisationnelle
• Niveau de formation élevé
• Diminution des différences de statut
• Partage de linformation

42
Communication et innovation

Innovation
-
-

Communication
Trop de communication amène du groupthink
et diminue loriginalité
Trop peu de communication crée des cliques et les
isole
43
Capital intellectuel(Subramaniam et Youndt, 2005)
Capital humain talent, éducation, intelligence,
expertise, créativité
Capital social habiletés à collaborer,
à partager linformation, à apprendre les uns des
autres, à interagir et échanger, à créer des
alliances, à utiliser des savoirs de sources
inhabituelles
Capital intellectuel
Capital organisationnel brevets, licences, bases
de données, procédures, culture
organisationnelle, systèmes
44
Définition du capital social

• Définition managériale du capital social
• ? lensemble des habiletés de collaboration,
  dapprentissage mutuel, de partage dinformation
  présentes dans les équipes de travail,
  nécessaires à linnovation
• ? liens forts et surtout faibles dans les
  réseaux, permettent aux nouveaux damener des
  idées nouvelles
• Définition sociologique du capital social
• ? lensemble des liens forts dune communauté,
  des normes, de la confiance et de la réciprocité
  partagées
• ? isolent de linformation et des défis
  extérieurs, rendent les gens complaisants,
  poussent à la conformité, éloignent de
  linnovation

45
(No Transcript)
46
Capital humain, social et organisationnel

• Complexité
• de lindustrie (,68 p lt ,001)
• Capital social (,84 p lt ,001)
• Capital organisationnel
• (,24 p lt ,05)

• Dynamisme
• de lindustrie (,42 p lt ,001)
• Dépenses en RD (,24 p lt ,05)
• Capital social (,54 p lt ,001)
• Capital humain (-,27 p lt ,05)
• Interaction capital social et
• capital humain (,30 plt ,01)

Innovation incrémentale R² ,48
Innovation radicale R² ,42
47
(No Transcript)
48
Conflits et créativité

• Créativité vient du conflit des idées, de la
  tension
• Tension vient de la diversité, de lhétérogénéité
  des individus
• Mélange optimal dexpériences, de familiarité, de
  flexibilité, de tension
• Besoin dabrasion créative pour avoir de
  linnovation
• Conflits des idées, pas conflits des personnes
• Diversité doit être gérée pour assurer respect
  mutuel et liberté de parole
• Des gens heureux qui se confrontent sur leurs
  idées
• Motivation intrinsèque

49
Conflits destructifs et constructifs(Sutton,
2002)
Conflits destructifs
Conflits constructifs

• émotifs
• relationnels
• on se bat parce quon
• déteste lautre ou quon
• se sent menacé par lui

• intellectuels
• orientés sur la tâche
• fondés sur des faits
• respect mutuel

50
Valeur du conflit dans la création
Valeur positive du conflit
Étapes de la création Génération Amélioration Mi
se en didées didées œuvre
51
Des gens heureux pour linnovation

• Humour correct pour diminuer la tension inhérente
  aux conflits intellectuels
• Apprendre à reconnaître les différences entre
  conflits intellectuels et interpersonnels
• Trouver des exemples de conflits constructifs et
  de leurs effets positifs pour linnovation
• Leaders doivent donner lexemple
• Engager des gens optimistes et heureux et les
  garder ainsi. Les émotions sont contagieuses
• Se débarrasser des gens qui ne font que des
  conflits interpersonnels ou qui refusent
  dapprendre

52
(No Transcript)
53
(No Transcript)
54
Gérer des stars(Groysberg et Lee, 2007 McLean
et Nohria, 2006 Groysberg et Abrahams, 2006)

• Performance dépend de collaborations et
  déchanges dinformation entre plusieurs
  performeurs de haut niveau.
• Les stars ont besoin dune équipe pour performer.
• Reconnaissance de lapport des autres membres de
  léquipe.
• Créer et gérer des équipes formés dindividus qui
  veulent contribuer aide et respect mutuel.
• Les habiletés des stars ne sont pas entièrement
  généralisables et dépendent en bonne partie du
  contexte où elles sont utilisées.

55
Modèles daffaires en innovation
56
Leçons dinnovation de Thomas Edison

1. Savoir dans quel genre dentreprise on est
2. Léconomie est plus forte que la technologie
3. Modèle daffaires gagne sur lavantage dêtre le
   premier
4. Générer de lexcitation
5. Inventer plutôt des standards et des plateformes
   que seulement des produits ou des processus
6. Habiletés de gestion forment une compétence
   fondamentale en innovation

57
(No Transcript)
58
(No Transcript)
59
Retour sur investissement en innovation

• Facteurs qui affectent
• le flux dargent
• Coûts de démarrage et de lancement
• Temps requis pour amener un nouveau produit au
  marché
• Temps requis pour atteindre le volume requis
• Coûts de support post-lancement
• Attention aux puits sans fonds

• Bénéfices indirects qui peuvent amener
• Acquérir du savoir
• Solidifier la marque
• Créer des relations, des réseaux
• Bonifier sa propre organisation et conserver ses
  employés

60
(No Transcript)
61
Trois modèles daffaires en innovation(Andrew et
Sirkin, 2007)

• Intégration
• Orchestration
• Licence

62
Trois modèles daffaires en innovation(Andrew et
Sirkin, 2007)

• Intégration
• quand le contrôle est nécessaire
• quand on possède des capacités de niveau élevé
• quand le risque est assez facilement gérable
• quand les actifs de savoir doivent être protégés
• quand on ne peut faire autrement
• si on est capable de changement
• si on peut coordonner de multiples activités à
  linterne

63
Trois modèles daffaires en innovation(Andrew et
Sirkin, 2007)

• Orchestration
• ce nest pas de limpartition
• quand il nous manque une capacité
• quand on entre dans un territoire non familier
• quand on ne veut pas investir pour acquérir
  certaines capacités
• quand on fait confiance aux autres
• quand on veut partager le risque

64
Trois modèles daffaires en innovation(Andrew et
Sirkin, 2007)

• Orchestration
• permet dacquérir savoir
• effets positifs ou négatifs sur la marque
• effets dentrain dans lorganisation et
  renforcement du réseau
• modèle daffaires en innovation le plus risqué

65
Trois modèles daffaires en innovation(Andrew et
Sirkin, 2007)

• Licence
• quand on na pas les capacités de
  commercialisation de lidée et quon ne veut pas
  y mettre le prix pour acquérir ces capacités
• si lidée peut amener la création dun standard
• si on veut transformer la concurrence en source
  de royautés

66
Trois modèles daffaires en innovation(Andrew et
Sirkin, 2007)

• Licence
• si on veut acquérir du savoir
• si on veut améliorer la perception de la marque
• besoin de gérer ses actifs intellectuels dans le
  processus dinnovation gtgtgt
• brevets solides,
• technologie de pointe,
• création dun nouveau standard

67

• Innovation gestion optimale du
• conflit interne entre chaos et discipline

68
Contrôle et Créativitédans les organisations
Besoin dexercer un contrôle serré
pour favoriser lefficience
Besoin de relaxer le contrôle pour favoriser la
créativité
Gestion