E-Business und E-Service

1
E-Business und E-Service

• Vorlesung 3
• Einführung in
• Organisationstheorie

2
Vorlesung - BasisOrganisationstheorie (2)

• Motivation
• Unterschiedliche Definitionen von Organisation
• Strukturierung von Organisationen
• Basisstruktur
• System of Flows
• Design Parameter
• Contingency Factors
• Organisationstypen
• Simple, Machine Bureaucracy, Professional
  Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy

3
Motivation

• Unterschiedliche IS für Organisationsbereiche
• Systementwicklung im Spannungsfeld interner und
  externer Faktoren
• Widerstand gegen Veränderungen

4
Typen von Informationssystemen (1)
5
Typen von Informationssytemen (2)
6
Beziehung zwischen Organisation und IT
7
Organisation und ihre Umwelt
8
Systementwicklung von IS in Organisationen im
Spannungsfeld von internen und externen Faktoren
9
Widerstand gegen Veränderung in Organisationen
(Laevitt-Raute)

• Laevitt Gegenseitige Abhängigkeit von
  Organisation und IT
• Simultane Veränderung von Technologie, Aufgabe,
  Struktur, Mitarbeitern
• Unfreeze, Veränderung, Freeze (Alter und
  Ginzberg, Kolb)

10
Unterschiedliche Definitionen von Organisation
Aus H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 2

• Spannungsfeld Arbeitsteilung und Koordination
• Each organized human activity gives rise to two
  fundamental and opposing requirements
• the division of labor into various tasks to be
  performed and
• the coordination of these tasks to accomplish the
  activity.
• The structure of an organization can be defined
  simply as the sum total of the ways in which it
  divides its labor into distinct tasks and then
  achieves coordination among them.
• Often .. Good coordination is nearly invisible,
  and we sometimes notice coordination most clearly
  when it is lacking (Malone).

Aus W. Malone, K. Crowston The
interdisciplinary study of coordination, ACM
Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1), 87-119
11
UnterschiedlicheDefinitionen von Organisation

• Koordination
• These terms (cooperation, collaboration,
  competition) also, of course, have broader
  meanings. For instance, cooperation usually
  implies shared goals among different actors,
  competition usually implies that one actors
  gains are anothers losses and collaboration
  often connotes peers working together on an
  intellectual endeavor.
• However, it is sometimes useful to consider all
  these terms as describing different approaches to
  managing dependencies among activities that is,
  as different forms of coordination.

Aus W. Malone, K. Crowston The
interdisciplinary study of coordination, ACM
Computing Surveys, 1994 (March), 26 (1), 87-119
12
Unterschiedliche Definitionen von Organisation

• Zusammenarbeit zwischen Menschen mit gemeinsamen
  Zielen
• Such a system of group relationships built on
  and fostering cooperation, then, is basically the
  meaning of organization. Thus, an organization
  can be thought of as two or more people working
  cooperatively toward a common objective or set of
  objectives Hodge and Anthony
• Formal organization is that kind of cooperation
  among men that is conscious, deliberate ,
  purposeful.
• Organizations are social units deliberately
  constructed and reconstructed to seek specific
  goals.

Aus C. Barnard, The Functions of teh Executive,
Harwared University Press, 1938, S. 4, zitiert
in W. Scott Organizations Rational, Natural
and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24
Aus A. Etzioni, Modern Organizations. Prentice
Hall, 1964, S. 3, zitiert in W. Scott
Organizations Rational, Natural and Open
Systems, Prentice Hall, 1998, S.25
13
Unterschiedliche Definitionen von Organisation

• Organization in Spannungsfeld mit Umwelt
• Organizations are social entities that are goal
  directed, are designed as deliberately structured
  and coordinated activity systems, and are linked
  to the external environment (Daft).

Aus R. L Daft Organization Theory and Design,
International Thomson Publishing, 1997, S. 11
14
Unterschiedliche Definitionen von Organisation

• Scott Rational, natural and open systems
  perspective
• Organizations are defined as highly formalized
  collectivities oriented towards pursuing specific
  goals,
• as collectivities whose participants share a
  common interest in the survival of the
  organization and
• as shifting coalitions of participants being
  highly dependent on the environments in which
  they operate.

Aus W. Scott Organizations Rational, Natural
and Open Systems, Prentice Hall, 1998, S.24-29
15
Koordinationsmechanismen

• Gegenseitige Abstimmung (mutual adjustment)
• Direkte Supervision
• Standardisierung der Arbeit(sprozesse)
• Standardisierung des Outputs
• Standardisierung der Fertigkeit (skills)

16
Gegenseitige Abstimmung

• Koordination durch informale Kommunikation
• Einfacher Koordinationsmechanismus
• Wo verwendet?

• Einfachste Organisation zwei Menschen, die
  zusammenarbeiten.

• Sehr komplexe Organisation Bsp. Mondlandung,
• erfordert Zusammenarbeit tausender von
  Spezialisten,
• Das Wissen, was zu tun ist, wächst mit der
  Arbeit,
• Erfolg (neben Einsatz anderer Koordinationsmechnis
  men) wesentlich abhängig von gegenseitiger
  Adaption

17
Direkte Supervision

• Koordination durch Verantwortung einer Person für
  die Arbeit anderer
• durch Anweisungen
• durch Kontrolle
• durch Koordination

18
Standardisierung

• Koordination durch Festlegung eines Programms für
  die Arbeit, das die Anforderung an dauernde
  Kommunikation reduziert,
• Koordination auf dem Zeichenbrett, bevor die
  Arbeit ausgeführt wird.

19
Standardisierung

• der Arbeitsprozesse
• Inhalt der Arbeit wird spezifiziert.
• des Outputs
• Inhalt der Arbeitsergebnisse wird spezifiziert
• der Fertigkeiten und des Wissens
• Inhalt des Trainings zur Ausführung der Arbeit
  wird spezifiziert

20
Ordnung nach Komplexität

• Bei komplizierter werdender Arbeit werden
  bevorzugte Koordinierungsmechanismen ausgetauscht

Standardisierung der Arbeit
Gegenseitige Abstimmung
Direkte Supervision
Direkte Supervision
Standardisierung des Outputs
Nach H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 7
Standardisierung der Fertigkeiten
Ansteigen von Komplexität
21
Anwendung der Koordinationsmechanismen

• Unter bestimmten Bedingungen bevorzugt eine
  Organisation einen Koordinierungsmechanismus vor
  anderen
• Meistens werden alle fünf Koordinierungsmechanisme
  n verwendet
• Über einer bestimmten Größe bauen viele
  Organisationen auf Standardisierung. Wo nicht
  möglich, verwenden sie Supervision oder
  gegenseitige Abstimmung, teilweise austauschbar.

22
Fünf Teile einer Organization(nach H. Mintzberg)

• Unternehmensführung (strategic apex)
• Mittelmanagement (middle line)
• Technostruktur (technostructure)
• Support (support staff)
• Operativer Kern (operating core)

23
Fünf Teile einer Organisation
Aus H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 20
24
Fundamentales Problem für Organisationen
Unsicherheit

• J.D. Thompson
• Organisation besitzt technischen ( operativer)
  Kern und grenzumspannende Abteilungen (boarder
  spanning)
• Ziel Strategien gegen Unsicherheit
• Schutz des operativen Kerns vor Unsicherheit
• Standardisierung
• Antizipation durch Planung, Lagerhaltung,
  präventive Wartung, etc.
• Dominanz in der Umwelt zum Abbau von Unsicherheit
• Festsetzung von Preisen, Kartellbildung,
  vertikaler Integration (zu eigenen Lieferanten
  und Kunden werden)

J.D. Thompson Organizations in Action,
McGraw-Hill, 1967.
25
Abhängigkeiten zwischen Mitarbeitern einer
Organization

• Abhängigkeiten
• pooled coupling
• Arbeit unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen
• geringste Abhängigkeit
• sequential
• Arbeit in Reihenfolgen mit Weitergabe von
  Materialien
• mittlere Abhängigkeit
• reciprocal coupling
• Arbeit unter Feedback und gegenseitigem Austausch
  von Materialien
• höchste Abhängigkeit

J.D. Thompson Organizations in Action,
McGraw-Hill, 1967.
26
Thompsons Pooled, Sequential and Reciprocal
Coupling of Work
Aus H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 4
27
Operativer Kern

• Wer
• Umfaßt Mitarbeiter, die die Arbeit in der
  Produktion von Produkten oder Services leisten.
• Aufgaben
• den Input absichern
• den Input zu Output transformieren
• den Output verteilen
• den direkten Support für Input-, Transformations-
  und Outputfunktionen zur Verfügung stellen
• Koordination
• Standardisierung ist am ausgeprägtesten

28
Geschäftsführung

• Wer
• Personen mit Gesamtverantwortung für die
  Organisation, Bsp. Präsident, Superintendent,
  etc.
• Aufgaben
• sicherstellen, daß die Organisation sowohl ihren
  Auftrag/ Mission in effektiver Weise als auch die
  Bedürfnisse derer, die die Organisation
  kontrollieren oder in ihr Macht besitzen,
  erfüllt.
• Durch direkte Supervision
• durch Pflege von Beziehung in Organisationsumfeld
• durch Erstellung einer Organisationsstrategie
• Koordination
• Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter
  Blick auf Org., Diskretion und lange
  Entscheidungszyklen,
• Gegenseitige Abstimmung

29
Geschäftsführung

• Direkte Supervision
• Ressourcenzuteilung (Strukturfestlegung,
  Zuordnung von Personen zu Aufgaben/Ressourcen,
  Bestimmung von Arbeitssequenzen, Vergabe von
  Entscheidungsbefugnis,
• Konfliktbewältigung, Kontrolle, Weitergabe von
  Informationen,
• Mitarbeitermotivation, Personalfragen,
  Belohnungssystem
• Ziel Organisation fungiert als Einheit
• Pflege von Beziehungen im Organisationsumfeld
• Informieren einflußreicher Personen
• High-level Kontaktpflege
• Vermittler in Einigungsfragen mit anderen
  Organisationen
• Repräsentation

30
Geschäftsführung

• Erstellung einer Organisationsstrategie
• Strategie als Vermittlung zwischen Umwelt und
  Organisation
• Interpretation von Umwelt
• Festlegen einer Sequenz von Organisationsveränderu
  ngen
• als Reaktion auf Umweltveränderungen
• ohne Brüche in der Organisation hervorzurufen
• Evtl. Veränderung des Organisationsauftrags
• Bsp. Strategieentscheidungen im
  Produktionsbetrieb
• Welches technische System im operativen Kern
• Welche Verteilerketten
• Welche Märkte
• Welche Produkte

31
Mittleres Management

• Wer
• Manager, die Geschäftsführung mit operativem Kern
  verbinden,
• Grund für mittleres Management beschränkte
  Anzahl von Personen, die ein Manager durch
  direkte Supervision führen kann.
• Aufgaben
• Fluß von direkter Supervision nach oben und nach
  unten
• bewertet Feedback Information und trägt sie nach
  oben
• informiert über wichtige Probleme nach oben
• weit nach unten Pläne, Regeln, Änderungen in
  Ressourcen an, die durchzuführen sind
• Pflege von Beziehungen
• Horizontale Abgrenzung zu anderen
  Organisationseinheiten
• Kontaktprflege zu anderen Managern, Support,
  Analysten
• Strategie für eigene Einheit entwickeln
• im Kontext von Gesamtstrategie
• Koordination
• Arbeit ist wenig wiederholend, sehr abstrakter
  Blick auf Org., Diskretion und lange
  Entscheidungszyklen,
• Gegenseitige Abstimmung

32
Mittleres Management

• Koordination
• Arbeit ähnlich wie in Geschäftsleitung, aber auf
  eigene Einheit bezogen,
• Arbeit weniger abstrakt häufigere Entscheidungen
• Gegenseitige Abstimmung

33
Technostruktur

• Wer
• Analysten, deren Ergebnisse Auswirkung auf die
  Arbeit anderer haben.
• Aufgaben
• Analyse, Kontrolle und Design des Arbeitsflusses
• Analyse von und Adaption an Umweltveränderungen
• Planung von Veränderungen, Schulungen, etc.
• Standardisierung von Arbeitsprozessen
  (Ingenieure), Output (Langzeitplaner),
  Fertigkeiten/Ausbildung (Trainer)
• Koordination
• Gegenseitige Abstimmung (hohe Spezialisierung),
  viel informale Kommunikation

34
Support

• Wer
• Angehörige unterschiedlicher Berufsgruppen
• Aufgaben
• Support der Organisation außerhalb des operativen
  Kerns
• Beispiel Universität Studentenwohnheime,
  Unisport, Bibliotheken, angeschlossene Verlage,
  Druckservice, Mensa
• Dienen Bereichen auf verschiedenen Ebenen der
  Hierarchie
• Koordination
• Lose verbunden (pooled), z.T. hochspezialisiert,
  Standardisierung durch Fertigkeit/Ausbildung

35
Beispiel für Bereiche einer Fertigungsorganisatio
n
Aus H. Mintzberg, The Structuring of
Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 33