Leadership et Entrepreneuriat

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Leadershipet Entrepreneuriat

• Comment prendre des décisions stratégiques

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Objectifs

1. Echange sur les principes et valeurs dictant
   notre façon de diriger une affaire
2. Discuter des pratiques qui ont généré le succès
   dentreprises (les notres inclus), dans la
   perspective que vous puissiez en profiter en
   appliquant certaines sur votre lieu de travail.

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Programme daujourdhui

• 900 1030 Vision et Valeurs leur effet
  sur la prise de décision
• Pause Collation Networking
• 1045 1200 Etude de cas dans la prise de
  décision basée sur les valeurs
• 1200 pm 100 pm Questions / Réponses

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Première partie

• Leadership Entrepreneurial
• Vision Valeurs
• Leur effet sur la prise de décision

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Styles de leadership

• PUSH (POUSSER) approche militaire exigeant une
  action à laveugle
• Inconvénient Devant certaines
  alternatives,les meilleures bonnes
  volontésseraient gâchées(travail sous haute
  pression)

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Styles de leadership

• PULL (TIRER) par la compensation, la
  politique de la carotte.
• InconvénientGestion couteuse qui de plus
  défavorise lengagement de lemployé vis-à-vis de
  son entreprise employé instable changeant
  demploi de façon répétitive.(Manipulateur)

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Styles de leadership

• BESIDE (COTE A COTE) laccomplissement de
   leffet escompté , un employé impliqué se sent
  partie prenante de léquipe et sa gestion.
• Meilleure méthode pour retenir une base demployé
  satisfaits et promouvoirun travail déquipe
  stable(Coopératif)

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Styles de leadership

• BESIDE (COTE A COTE) laccomplissement de
   leffet escompté , un employé impliqué se sent
  partie prenante de léquipe et sa gestion.
• Servant Leadership!

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Servant Leadership

• Un paradigme ironiquede concepts autrefois
  considérés incongrus.

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Servant Leadership

• Réalités dans le Leadership
• Le leader nest pas le maitre et les employés ne
  sont pas des esclaves. Les employés ont le choix,
  et plus particulièrement les meilleurs.
• Les disciples reflètent généralement la
  personnalité de leur leader.

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Servant Leadership

• Réalités dans le Leadership
• Les gens suivent quand le leader améliore leurs
  vies.
• Les meilleurs employés sont partie prenante dans
  l'accomplissement et la réussite (baraka).

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Servant Leadership

• Réalités dans le Leadership
• Le produit est toujours meilleur quand les
  producteurs sont eux-mêmes motivés par un
  environnement positif.
• Les employés sont la ressource la plus importante
  dans toute entreprise. Les diriger ( leader )
  est un honneur, les aider à devenir meilleur est
  un privilège.

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Servant Leadership

• Tout le monde peut être important car tout le
  monde peut servir les autres.
• Pas besoin davoir un diplôme universitaire pour
  servir. Pas besoin daccorder votre verbe à votre
  sujet pour servir.
• Pas besoin de connaître la deuxième loi de la
  thermodynamique pour servir.
• Vous avez seulement besoin dun cœur plein de
  grâce une âme alimentée par lamour.
• Martin Luther King, Jr.

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Résultats de lapproche Servant Leadership

1. Des employés meilleurs et plus engagés.
2. Une meilleure rétention des employés dou une
   plus grande stabilité.
3. Un environnement de travail amélioré(plus
   positif).

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Résultats de lapproche Servant Leadership

• De meilleurs managers qui deviennent de meilleurs
  leaders.
• Une qualité de produit et de service améliorée.
• Une rentabilité accrue.

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Leadership Entrepreneurial Vision Valeurs

• Si vous ne savez pasoù vous allez,nimporte
  quel cheminvous y mènera.

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Leadership Entrepreneurial Vision Valeurs

• Helen Keller
• ProverbeQuand il ny a pas de vision,le peuple
  périt.
• Vision Entrepreneuriale

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Leadership Entrepreneurial Vision Valeurs

•  Nous vivons tous sous les mêmes cieux,mais
  nous tous n'avons pasles mêmes horizons 
• Konrad Adenauer

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Leadership Entrepreneurial Vision Valeurs

•  Le Leadership est laptitudeà transformer une
  visionen réalité. 
• Warren Bennis

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Leadership Entrepreneurial Vision Valeurs

• Un Leader Entrepreneurial
• Risque plus,
• Sacrifie plus,
• Attend plus
• quune personne ordinaire.

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Quelles sont les valeurs fondamentales dune
entreprise ?

• Les convictions essentielles et imprescriptibles
• Essentielles Lentreprise ne peut exister sans
  elles.
• Imprescriptibles Elles doivent rester tant que
  lentreprise dure.

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Quelles sont les valeurs fondamentales dune
entreprise ?

• Quelques principes directifs et intemporels
• Quelques environs trois à six convictions
• Intemporels applicables à nimporte quelle
  génération.
• Principes directifs se sont  létoile polaire 
  avec lesquels vous gérer lentreprise.

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Pourquoi avoir des valeurs fondamentales ?

•  Je pense fortement que nimporte quelle
  entreprise qui voudrait survivre et atteindre le
  succès, devrait avoir un bon nombre de
  convictions sur lesquelles lentreprise met en
  lieu sa politique et ses actions (décisions).
• Ensuite, je pense que le facteur le plus
  important pour le succès de lentreprise est bien
  évidement de rester fidèle et dadhérer à ces
  convictions.
• Les convictions doivent toujours passer avant la
  politique, les pratiques et les objectifs. Ces
  derniers doivent forcément être changés sils
  sont perçus comme une violation de ces
  convictions fondamentales. 
• Thomas J. Watson, Jr., ex-PDG d IBM

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Comment déterminer vosvaleurs fondamentales ?

• Quelles sont les valeurs personnelles que vous
  ramenez au travail ?
• Que diriez vous à vos enfants sur ces valeurs
  fondamentales ?
• Si vous vous réveillez demain avec assez dargent
  pour être à la retraite, seriez vous prêts à
  vivre en gardant ces valeurs fondamentales ?

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Comment déterminer vosvaleurs fondamentales ?

• Si vous ouvrez une entreprise, quelles sont les
  valeurs fondamentales que vous mettriez en place
  dès le début ?

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Exemples des valeurs fondamentales

• IBM
• Dévouement au succès de chaque client
• Innovation qui nous importe ainsi quau monde
• Confiance et responsabilité personnelle dans
  toutes les relations

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Exemples des valeurs fondamentales

• Ikea
• Une culture dentreprise fondée sur des valeurs
  communes
• Humilité et Volonté
• Leadership en donnant lexemple
• Oser être différent
• Camaraderie et Enthousiasme

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Exemples des valeurs fondamentales

• Ikea
• Une culture dentreprise fondée sur des valeurs
  communes
• Conscience des coûts
• Désir constant pour le renouvellement
• Accepter et déléguer la responsabilité

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Exemples des valeurs fondamentales

• Coca Cola
• Vivez vos valeurs 
• Nos valeurs servent de boussole à nos actions et
  décrivent comment nousnous comportons dans le
  monde.

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Exemples des valeurs fondamentales

• Coca Cola
• Leadership  le courage de former un meilleur
  avenir
• Collaboration  effet de génie collectif
• Intégrité  soyez réel
• Responsabilité  sil est dêtre, cest à moi
  den décider
• Passion  sengager cœur et esprit
• Diversité  aussi inclusif que nos marques
• Qualité  ce que nous faisons, nous le faisons
  bien

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Exemples de valeurs fondamentales(personnelles
ou dentreprise)

• Intégrité Toujours bien agir, même quand
  personne n'observe et même quand il est peu
  probable que personne d'autre ne le sache jamais
  
• (il y a toujours quelqu'un qui surveille)

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Exemples de valeurs fondamentales(personnelles
ou dentreprise)

•  Vous devez seulement toujours faire ce qui est
  juste. Cela deviendra plus facile à fore de
  pratique (et vous apprécierez) à chaque
  expérience le plaisir d'une conscience
  tranquille. Cela vaudra tout le reste 
• Robert E. Lee

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Exemples de valeurs fondamentales(personnelles
ou dentreprise)

• Humilité / Communication ouverte
• Communiquer la véritésouvent
• Un staff informé sera partie prenante de la
  vision du leader
• Ne craignez pas de montrer les points sur
  lesquels vous êtes vulnérable, vos faiblesses

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Exemples de valeurs fondamentales(personnelles
ou dentreprise)

• Humilité / Communication ouverte
•  Léchec dans le leadership survient plus
  souvent à cause de la déception quil ne survient
  par les erreurs. Nous faisons tous des erreurs.
  Seul un leader courageux et fort peut admettre
  ses propres erreurs et il y gagnera en respect.
  Mais lorsque le leader déçoit, et que la
  confiance est perdue, il ne sera plus suivi. 
• John Maxwell,
  leadership guru

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Exemples de valeurs fondamentales(personnelles
ou dentreprise)

• Humilité / Communication ouverte
• Proverbe
•  Quand la fierté vient,vient ensuite le
  déshonneur,mais avec l'humilité vient la
  sagesse  .

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Exemples de valeurs fondamentales(personnelles
ou dentreprise)

• Axés sur les autres
•  Contre-intuitif , mais les plus importants
• Il ne sagit pas de VOUS.
• Il SAGIT de la compagnie, de léquipe, des
  autres
• Berger guidant, attentionné donnant
• Servir / Encourager / Développer / Augmenter
• Eliminer la médiocrité
• Encourager le travail / vie équilibrée

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Points communs dans les valeurs fondamentales

• Caractère personnel et dentreprise
• Intégrité et honnêteté
• Responsabilité
• Relations personnelles et dentreprise avec les
  clients, les employés, partenaires, actionnaires
• Service client
• Respect des autres

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Points communs dans les valeurs fondamentales

• Excellence personnelle et dentreprise
• Excellence dans le caractère et dans les
  relations
• Excellents produits et services
• Excellent lieu de travail

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Leadershipet Entrepreneuriat

• Comment prendre des décisions stratégiques

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Points communs dans les valeurs fondamentales

• Existe-t-il une valeur fondamentale essentielle
  UNIQUE?
• La règle dor
• Traitez les autres tel que
• vous souhaiteriez quils vous traitent!

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La règle dor

• Posez-vous les questions suivantes
• Comment souhaiteriez-vous que votre employeur
  vous traite en tant quemployé?
• Comment souhaiteriez-vous que votre partenaire en
  affaire (acheteur, banquier, fournisseur) vous
  traite?
• Comment souhaiteriez-vous être traité en tant que
  client?

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La règle dor

• Vivre la règle dor doit être une affaire de
  cœur, et non juste une stratégie dans les
  affaires les gens feront la différence.
• Si la règle dor devient une stratégie dans les
  affaires seulement et non une question
  personnelle qui vient du cœur, alors la valeur
  fondamentale de lintégrité aura été piétinée.

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La règle dor

•  On peut tromper quelques personnesde temps en
  temps,et certaines autres tout le temps,mais on
  ne peut tromper tout le mondetout le temps. 
• Abraham Lincoln,16ème Président des Etats Unis
  dAmérique

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Vision ValeursLeur effet sur la prise de
décision

• Quel est lien de ce dont nous venons de discuter
  concernant la vision et les valeurs avec la
  prise de décision stratégique?
• Fondamental
• Point de référence

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Deuxième partie

• Leadership Entrepreneurial
• Etude de cas dansla prise de décisionbasée sur
  les valeurs fondamentales

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Pourquoi létude de cas?

• Il est dit que ceux qui nétudient pas lhistoire
  prennent le mauvais plis de la répéter.
• Apprendre de ses erreurs/ du succès dautrui
• Posséder un stock de réponses prêtes à chaque
  situation difficile dans la gestion relève de
  limpossible!! Etudier des problèmes réels, de
  managers réels dans des compagnies réelles reste
  un excellent exercice de gestion, si ce nest le
  meilleur.

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Pourquoi létude de cas?

• Accentuer limportance de la réflexion des
  employés et du management sur les objectifs et
  les obstacles afin de déterminer le déroulement
  des choses le plus optimal.
• Favorise un management par anticipation plutôt
  quun management par réaction.

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Processus de revue de cas

• Etape 1 Etudier lhistorique pour une meilleure
  perspective (en incluant Vision Valeurs)
• Etape 2 Etudier la situation actuelle(points
  forts, points faibles, opportunités, menaces)
• Etape 3 Considérer les objectifs de la compagnie
• Etape 4 Identifier les obstacles potentiels.
• Etape 5 Faire un brainstorming de potentielles
  options
• Etape 6 Revoir les résultats effectifs

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Information sur le cas Historique et contexte

• Qui propriété familiale, Spécialité services
  pharmaceutiques , entreprise de services.
• Quoi fournir des services pharmaceutiques
   direct aux patients  pour des traitements au
  long cour, principalement pour la santé
  comportementale (60) et la stérilité (40)
• Où dans une grande métropole(pop. gt 1
  million), Sud-Est des USA

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Information sur le cas Historique et contexte

• Quand Fondée en Avril 2001 (emplacement
  actuel depuis début 2004)
• Pourquoi Lopportunité existait pour une telle
  entreprise. Bons résultats, mais se trouve
  maintenant dans limpasse, et doit prendre une
  décision ou décider dun plan daction.
• Comment accentuer leffort sur la
  personnalisation de haut niveau, un service
  client très attentionné, tant aux soignés quaux
  soignants.

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Information sur le cas Vision

• Vision de lEntrepreneur
• Construire une entreprise de hauts bénéfices,qui
  marque une différence vis-à-vis la
  concurrence,en devenant le standard que les
  autres suivent,et en fin des comptes de quitter
  lentreprise en le laissant dans une position de
  croissance durable.

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Information sur le cas Vision

• Valeurs
• Traitez les autres tel que souhaiterions être
  traités
• Se préoccuper de façon sincère des résultats du
  patient.
• Honnêteté / intégrité dans toutes les
  transactions.

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Information sur le cas Vision

• Valeurs
• Développer la notion de  propriété  chez
  lemployé.
• Avoir un impact positif sur toutes les relations
• Susciter ladmiration  waaw  .

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Information sur le casMission

• Mission
• Devenir  LE  fournisseur recherché pour des
  traitements au long cour spécialisés et
  exigeants,
• 1) en mettant laccent sur un service hors
  pairqui est personnalisé et attentionné
  pourtous ceux que nous rencontrons,
• 2) en devenant un  aimant  pour le
  meilleurtalent professionnel,
• 3) et en générant ainsi des clients qui
  deviennent eux-mêmes les défendeurs de notre
  succès.

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Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Points forts
• Avantages compétitifs, marque solide, présence
  locale, réputation, consistance, honnêteté,
  intégrité, approche attentionnée, professionnels,
  approche formatrice, disponible
• Bonne santé financière, pas de dettes, un
  cashflow solide, bonnes réserves, dépenses
  contrôlées, revenus croissants, contrats vendeur
  bien négociés

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Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Points forts
• Des employés de qualité, orientés sur les ventes,
  sens de la  propriété , orienté sur la qualité
  de service, bonnes compensations, ayant investi
  sur le développement autant professionnel que
  personnel, une bonne base de main dœuvre
  qualifiée.
• Technologiquement performant.

57
Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Points faibles
• Seulement deux secteurs dactivités
• Assez de liquidités mais un manque de capital
  important pour lexpansion de lentreprise
  Réticent à sendetter pour financer lexpansion
• Un manque dinfluence nationale pour négocier
  avec des  payeurs  (les entreprises dassurance
  des patients)

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Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Points faibles
• Un nombre croissant demployés défiait les
  compétences de  entrepreneuriat  du Management
• Le management manquait de confiance en des
  domaines importantes pour la croissance (TIC,
  Négociation de contrats de bail, Systèmes
  opérationnel comme la comptabilité, ressources
  humaines, control dinventaire, etc.)

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Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Points faibles
• Un manque dexpérience dans le management dune
  grande entreprise

60
Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Opportunités
• Ajouter une autre secteur dactivité
• Déménager pour se préparer pour la croissance
• Négocier des meilleurs contrats avec les vendeurs

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Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Opportunités
• Négocier des meilleurs contrats avec les
   payeurs  (les entreprises dassurance)
• Implémenter des meilleurs systèmes de management
  (TIC, Opérationnel)
• Refaire la même opération dans dautres marchés

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Situation actuelle  Control de Réalité  en
2004

• Menaces
• Les deux secteurs dactivités étaient menacés(du
  point de vue commercial et politique)
• Réductions gouvernementales des dépenses des
  services de santé
• Consolidation des fournisseurs dans la secteur du
  traitement au long cour avec éducation du patient
  sur les modalités dadministration

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Objectifs et Obstacles

• Continuer à avancer, tout en gardant une loyauté
  à la vision, les valeurs, et la mission
• Fidéliser nos employés et attirer les meilleurs
  talents
• Exploiter les points forts et parer aux
  faiblesses
• Faire face aux obstacles potentiels et décider
  des actions à entreprendre

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• Donc, quelles sont les options pour faire avancer
  la compagnie?
• Et, quest-ce qui sest passé?

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• 2001 Objectif (ventes avril à déc US 800k)
• 2001 Effectif US 1.6 million (200 de
  lobjectif)
• 2002 - US 5.3 million (231)
• 2003 - US 6.6 million (24.5)
• 2004 - US 8.8 million (33.3)
• 2005 - US 10.3 million (17) vente partielle
  de lentreprise
• 2006 - US 14.6 million (41.7)
• 2007 - US 20.0 million (37) vente de la
  totalité de lentreprise 12/2007

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• Pourquoi?
• Perspectives basées sur les valeurs
• Application dun leadership au service des
  employés, en leur donnant un esprit
  dappartenance, en mettant laccent sur
  léquilibre travail / famille
• Construction dun esprit déquipe.

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• Pourquoi?
• Planification stratégique, en avançant vers
  laccomplissement dune vision de créer un
  business qui fera la différence dans la
  communauté avec une marque recherchée et une
  bonne atmosphère de travail où les employés se
  sentent satisfaits / gratifiés.
• La vision a été achevée et elle continue !

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Résumons-nous

• Un leadership de service qui est aussi
  visionnaire inspire les employés
• Vision transmettre et communiquer la vision et
  convaincre les autre à la rejoindre
• Valeurs essentielles et imprescriptibles
• Exemples Intégrité Humilité Communication
  ouverte Axés sur les autres

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Résumons-nous

• Dénominateur commun La Règle dOr
• Plus quune stratégie, cest une affaire du cœur.
  
• ALLEZ Y, IL NE VOUS RESTE PLUS QUÀ METTRE
  CELA EN PLACEDÈS MAINTENANT !!