GRH et cr

1
GRH et création de valeur

• La valorisation des RH comme fondement de la
  GSRH
• Le discours des dirigeants sur la valorisation
  des RH
• Les écarts entre le discours et la pratique
• Pause réflexion
• Les théories qui apportent des éclairages
• Messages de Gosselin
• Messages de Pfeffer
• Faire vivre la stratégie
• Questions de réflexion

Victor Y. Haines III
2
La valorisation des RH comme fondement de la GSRH

• SHRM is predicated on two fundamental assertions.
  First is the idea that an organizations human
  resources are of critical strategic
  importancethat the skills, behaviors, and
  interactions of employees have the potential to
  provide both the foundation for strategy
  formulation and the means for strategy
  implementation.
• Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based
  view Implications for theory and practice in
  strategic human resource management. Academy of
  Management Review, 29, 341-358.

3
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH
Une décennie centrée sur la valeur est déjà
commencée, avec une compétition globale sur les
prix comme on en a jamais vu. Ça va faire mal
Seules les entreprises les plus productives
seront gagnantes Le seul moyen de gagner en
productivité consiste à mobiliser les employés
face à leur travail Sil y a une chose dont je
sois certain, cest que cest la voie à
suivre. Jack Welch (1993), PDG de General Electric
4
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Ce que jadmire le plus chez les gens, cest leur
capacité dévoluer comme individu. Car ton talent
et ta passion peuvent te conduire jusquà un
certain niveau ce qui fait la différence, cest
lhumain.
Louis Vachon, qui vient dêtre nommé numéro deux
à la Banque Nationale. Entrevue publiée dans La
Presse, le 14 septembre, 2006.
5
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Toutes les banques offrent les mêmes produits.
Les employés font la différence en donnant aux
clients des services de haute qualité, selon
Réjean Robitaille.
La Presse Affaires, 14 décembre 2006.
6
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Lors dune récente entrevue, le Président de
Microsoft Canada affirmait As a rule, good
employee satisfaction is a better indicator of
performance than customer satisfaction, simply
because comfortable, engaged employees are the
key to good customer satisfaction and therefore
bottom-line success. If your employees are not
happy your customers are not going to be
happy. Our business is about intellectual
property, so we could lose all of our
intellectual property at any minute because it
could just walk out the door.
7
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Our people strategies are central towards
Hewlett-Packard's success. Paul Tsaparis,
Président et chef des opérations chez
Hewlett-Packard Canada
8
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)

• Ce sont toujours les employés qui font la
  différence dans la performance dune entreprise.
  Alors, on a favorisé une approche un peu
  philosophique du respect de ceux-ci et du partage
  des profits.

• Alain Lemaire, président et chef de la direction,
  Cascades

9
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Nos gens de talent font la différence. Le service
à la clientèle est notre passion. La compétence
de nos professionnels est notre force.
10
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Wainwright Industries has been making components
for the automotive and eareospace industries for
almost 50 years. When we realized in the early
1980s that the world would never be the same
again for us or our customers, we began a long
journey of discovery that eventually led us to
one inescapable conclusion the strategies that
get implemented most effectively are those that
make the protection and development of people the
overriding consideration in every decision that
is made.
Wainwright, A.D. 1997. People must be the central
core of the strategic planning process. Strategy
Leadership, January/February, 12-17.
11
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Headquarters at GE doesnt run companies. It runs
a school that teaches how to run companies, and
does this so well that GE maintains a huge
trade surplus in talent. Thats my job, Welch
says. We spend all our time on people. The day
we screw up the people thing, this company is
over.
12
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Prise en compte du Capital Intellectuel dans sa
mesure de performance organisationnelle. CI
Capital Humain (compétences des employés) CI
Capital Structurel (innovations)
13
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)

• Endroit où travailler
• supervision
• organisation du travail
• milieu de travail (climat)
• Endroit où magasiner
• réactions des clients
• fidélisation

• Endroit où investir
• croissance des revenus
• profits
• ventes par pied2
• roulement de linventaire

Sears a constaté quune amélioration de 5 points
dans son indice de satisfaction des employés se
traduit par une amélioration de 2 points dans son
indice de satisfaction des clients au prochain
quart, ce qui améliore ses revenus de 1,6 .
14
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
PVA
CVA
EVA
15
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Above all, Employees will be provided the same
concern, respect, and caring attitude within the
organization that they are expected to share
externally with every Southwest Customer.
16
Le discours des dirigeants sur la valorisation
des RH (suite)
Getting it right with our people, will allow us
to get it right with our customers, therefore
getting it right with our stockholders.
17
Les écarts entre le discours et la pratique

• Quelques symptômes dun malaise
• Stress et épuisement
• Insatisfactions
• Érosion de lengagement
• Supervision inadéquate
• Faibles investissements en formation
• Faible intégration stratégique des
  considérations ressources humaines
• Réductions deffectifs (downsizing)
• Retraites anticipées
• Sous-traitance
• Harcèlement psychologique et santé mentale

18
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Stress et épuisement
• Au Québec, hausse importante du nombre de cas
  indemnisés liés au stress, à l'épuisement
  professionnel ou à d'autres facteurs d'ordre
  psychologique ils ont doublé en dix ans,
  passant de 530 en 1990 à 1059 en 2000.

19
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Insatisfactions
• Baisse du nombre de travailleurs éprouvant une
  satisfaction professionnelle élevée 45 en
  2001 comparativement à 62 en 1991.

20
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Érosion de lengagement
• Érosion de l'engagement envers l'organisation
  66 des travailleurs se sentaient fortement liés
  à leur milieu de travail en 1991 contrairement à
  seulement 50 en 2001.

21
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Lécart dengagement
• Selon Towers Perrin, bien que les salariés
  désirent fortement être engagés dans leur
  travail, à peine 21 (23 au Canada) font la
  preuve dengagement au travail. Le sondage montre
  que 38 (32 au Canada) sont partiellement ou
  totalement désengagés.
• Sondage auprès de 90 000 employés dans 18 pays.
• Le Devoir, mardi 23 octobre 2007.

22
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Supervision inadéquate
• Les experts-conseils en gestion et en RH Towers
  Perrin ont mesuré les attentes et attitudes de
  6000 travailleurs des États-Unis et du Canada
  face à leur travail et à leur patron.
• Moins dun employé sur cinq (entre 15 et 20 )
  pense que leur boss sait ce quil fait en
  matière de gestion du personnel.
• Arcand, D. (2001, 31 août). Les employés sont
  très critiques envers leurs patrons. La Presse,
  D4.

23
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Faibles investissements en formation
• La nécessité dinvestir davantage dans les
  compétences de la main-dœuvre actuelle na
  jamais été aussi importante. Pourtant, un tiers
  des travailleurs canadiens affirment quils ne
  reçoivent pas la formation dont ils ont besoin.
• Réseaux canadiens de recherche en politiques
  publiques
• E-network, 14 septembre 2006

24
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Faible intégration stratégique des
  considérations ressources humaines
• Of the responding 540 human resources
  practitioners, only one-third stated they have a
  major role in strategic business planning.
• Canadian HR Reporter, February 11, 2002

25
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• Sondage auprès de plus de 300 professionnels en
  RH de diverses entreprises situées au Canada.
• Seulement 50 des répondants ont une stratégie RH
  au sein de leur entreprise.
• The 1998 Survey of Human Resource Trends Report

26
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)

• After close to 20 years of hopeful rhetoric about
  becoming strategic partners with a seat at the
  table where the business decisions that matter
  are made, most human resources professionals
  arent nearly there.
• Hammonds (2005) Fast Company.

27
Les écarts entre le discours et la pratique
(suite)
MBA students generally rank human resource
management courses last in terms of perceptions
of importance to the business school curriculum.
Yet MBAs who have been out of school five years
frequently say they wish they had taken fewer
finance courses and more people- oriented courses.
HR Division News 2006 news_at_hrdiv.org
28
Pause réflexion

• Ces écarts entre le discours et la pratique
  existent-ils réellement?
• Avez-vous dautres exemples?
• Comment expliquez-vous ces écarts?
• Le professionnel en RH devrait-il se sentir
  concerné?

29
Les théories qui apportent des éclairages

• La théorie des ressources
• Lapproche des ressources présente une
  alternative expliquant limportance des
  ressources internes comme source davantage
  compétitif.

30
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• La théorie des ressources (suite)
• Ces ressources internes sont
• Financières
• Physiques
• Humaines
• Organisationnelles
• Les ressources humaines incluent
• lexpérience
• les savoirs
• le jugement
• la propension au risque
• la sagesse

31
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• La théorie des ressources (suite)
• Emphase sur linterne
• The basic precepts of SHRM have a natural
  affinity with the resource-based view (RBV) of
  competitive advantage in the strategy field.
• RBV draws attention to the internal workings of
  the organization.
• Colbert, B.A. (2004). The complex resource-based
  view Implications for theory and practice in
  strategic human resource management. Academy of
  Management Review, 29, 341-358.

32
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• La théorie des ressources (suite)
• Emphase sur linterne
• Je me souviens dun joueur de tennis qui vivait
  une phase difficile depuis plusieurs mois. Nous
  avons essayé de voir ce qui avait changé dans son
  attitude et, rapidement, il est apparu quil
  sattardait trop sur les forces de ses
  adversaires et sous-estimait les siennes. Il a
  beaucoup travaillé là-dessus et obtenu des
  résultats encourageants.
• Christiane Trottier

33
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• La théorie des ressources (suite)
• Une ressource va contribuer au développement dun
  avantage concurrentiel durable si elle
• a une valeur
• est rare
• est inimitable
• ne possède pas de substitut
• Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained
  competitive advantage. Journal of Management, 17,
  99-120.

34
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• Une ressource va contribuer au développement dun
  avantage concurrentiel durable si

Un développement basé sur lexpertise de nos
ressources humaines
35
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• Cette idée a attiré lattention sur la nature
  particulière des connaissances et il en est
  ressorti la conviction, si ce nest la
  démonstration, que les ressources plus molles,
  bâties sur lexpérience et le savoir-faire
  accumulés, sont beaucoup plus difficiles à imiter
  et, en conséquence, sont la vraie source
  davantage concurrentiels durables.
• Hafsi et Martinet (2007)

36
Les théories qui apportent des éclairages (suite)
Un avantage concurrentiel par
La composition unique du capital humain ? (human
resource advantage)
Le système unique de pratiques de GRH
? (organizational process advantage)
37
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• La théorie du capital humain
• Investir dans le capital humain
• Investir en formation et développement
• International differences in living standards and
  productivity are mainly due to differences in
  human capital.
• Grant, R. M. (1996). Prospering in
  dynamically-competitive environments
  Organizational capability as knowledge
  integration. Organization Science, 7, 375-387.
• Mais, lemployeur risque de perdre cet
  investissement avec le départ de lemployé
• Solutions
• Investir en formation spécifique
• Utiliser des pratiques qui favorisent la
  rétention
• Becker, G. (1964). Human capital A theoretical
  and empirical analysis with special reference to
  education. New York National Bureau of Economic
  Research.

38
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• Les systèmes à haute performance
• When senior managers formulate and implement
  strategies, their values and philosophies are
  communicated to members of the organization
  through human resource policies and practices.

Greer, C.R. (2001). Strategic human resource
management A general managerial approach. Upper
Saddle River, NJ Prentice-Hall.
39
Les théories qui apportent des éclairages (suite)

• Les systèmes à haute performance (suite)
• There is a substantial relationship between HRM
  and firm performance.
• Gerhart, B. (1999). Human resource management and
  firm performance Measurement issues and their
  effect on causal and policy inferences. Dans G.R.
  Ferris (éditeur). Research in personnel and human
  resources management, pages 31 à 52. Stamford,
  CT JAI Press.

40
Messages de Gosselin

• Lecture du texte de Gosselin
• Discussion

41
Messages de Pfeffer

• Comment expliquer leur succès ?

42
Faire vivre la stratégie

• Les tablettes sont garnies de projets magnifiques
  qui ne se réaliseront jamais parce que personne
  na réussi à créer, dans lentreprise,
  lengagement nécessaire à leur concrétisation.
• Martin Forest (Groupe CFC)

43
Faire vivre la stratégie (suite)
Tous les objectifs financiers établis pour
lexercice ont été atteints ou dépassés grâce à
la mise en oeuvre disciplinée des stratégies, et
ce à tous les échelons.
Propos de M. Réal Raymond, président et chef de
la direction, Banque Nationale. La Presse
Affaires, 1er décembre 2006, page 1.
44
Faire vivre la stratégie (suite)
Dans le monde bancaire, déclarait récemment sir
John Bond, président de HSBC Holdings PLC, les
stratégies originales sont peu nombreuses. Tout
nest quaffaire dexécution. Les cadres
supérieurs de beaucoup de grandes firmes voir
la plupart ne cessent de dire et redire que ce
nest pas labsence de stratégie qui mine leur
sommeil, mais plutôt lincapacité de
lorganisation à se plier à une stratégie donnée,
(). LExpansion Management Review (Mars 2001)
45
Faire vivre la stratégie (suite)

• De la parole aux actes
• Passer de la parole aux actes est la formule qua
  adoptée la direction de Desjardins Groupe
  dassurances générales. Une stratégie gagnante
  puisque lentreprise de Lévis a tellement
  progressé dans les palmarès des Employeurs de
  choix quelle est aujourdhui bonne première
  parmi les entreprises québécoises.

46
Faire vivre la stratégie (suite)

• The best strategy in the world will lay an egg
  if the employees, one, dont understand it two,
  dont buy in and three, dont have a passion for
  it, and have fun implementing it.
• John Mayberry, CEO Dofasco until 2003
• June 2004, Report on Business

47
Faire vivre la stratégie (suite)

• Dofacso
• Laction est passée de 23 à 36 de 1999 à 2004
• Le producteur dacier le plus profitable en
  Amérique du Nord

• Stelco
• Laction est passée de 12 à 0,65 de 1999 à 2004
• Menace de faillite

48
Faire vivre la stratégie (suite)

• Dofacso
• Fête de Noël sur le plancher de production
• Proximité des dirigeants
• Même équipe
• Partage des profits
• Promotions à linterne
• Organisation du travail en équipe
• Rémunération variable (jusquà 20 du salaire)
• Peu de paliers hiérarchiques (7)
• Chorale
• Centre de loisirs et de formation
• Centre de santé
• Qualité du leadership

49
Faire vivre la stratégie (suite)

• Employee engagement
• Do you understand the companys strategy?
• Do you see the connection between the companys
  strategy and your job?
• Are you proud to tell people about where you
  work?
• Etc.

• Business results
• Customer survey
• Monthly sales data
• Brand-awareness

Employee engagement accounts for between 1 and
10 of earnings.
Based on work by Anthony J. Rucci at Cardinal
Health Inc. As reported in Fast Company (August,
2005).
50
Questions de réflexion

• La direction valorise-t-elle ses RH?
• Si oui, pourquoi?
• Quels écarts constatez-vous entre le discours des
  dirigeants et la pratique?
• Dans quelle mesure les RH contribuent-elles au
  développement dun avantage concurrentiel
  durable?
• Linvestissement en formation sera-t-il rentable?
• Quelles sont les conditions de rentabilité de
  linvestissement en formation?
• Les pratiques de RH forment-elles un système de
  travail à haute performance?
• Les RH comprennent-elles la stratégie?
• Les RH sont-elles engagées à faire vivre la
  stratégie?
• Les RH sont-elles passionnées par la stratégie?
• Les RH ont-elles du plaisir à faire vivre la
  stratégie?