Y

1

• YÖNETIM VE ORGANIZASYON

2

• I. HAFTA

3

• YÖNETIM BILIMININ DOGUSU VE TARIHI GELISIMI
• YönetimEkonomik bir amaca dayali olarak kurulan
  isletmelerin parasal, mekanik ve isgücünden
  meydana gelen kaynaklarin en uygun (optimal)
  biçimde sevk ve idare edilmesini kavramaktadir.

4

• Kavramin bu ölçüde yeni olmasinin nedeni, 18.
  yüzyilda baslayan endüstri devrimine gelinceye
  kadar üretime dayali büyük kuruluslarin
  yoklugudur. Bu yönden bakildiginda endüstri
  devriminin baslamasina kadar olan uzun geçmisi,
  isletme kavrami öncesi devir veya bilimsel
  öncesi devir seklinde nitelendirmek mümkündür.
  Ancak bu geçmis devirlerde de yöneten ve
  yönetilen kisi ve topluluklarin var oldugu
  dikkate alinirsa, yönetim kavraminin çok eski
  tarihlerde hatta ilk çaglarda bile var oldugunu
  söylemek mümkündür.

5

• Yönetim Bir amaca ulasmak için baskalari ile
  isbirligi yapmaktir. Yönetim her seyden önce
  belli bir hedefe baskalariyla birlikte erisme,
  bir baska deyisle baskalarina is yaptirma
  faaliyetidir. Yönetim bu özelligi ile amaca
  erisirken baskalariyla beraber hareket etmesi
  amaçlanan hedeflere ancak baskalarinin yardim ve
  isbirligi ile erisebilmelidir.

6

• Yönetim Teorisinin Gelisimi
• Çagdas Yönetim Öncesi
• Çagdas Yönetim Dönemi
• 2.1. Klasik Yönetim Teorisi
• 2.1.1. Bilimsel Yönetim Dönemi (1880-1930)
• Frederick Winslow Taylor
• Henry L. Gantt
• Carl Barth
• Harrington Emerson
• Frank B. ve Lillian M. Gilbreth
• Morris Cooke
• 2.1.2. Yönetim Süreci Yaklasimi ve Henri Fayol

7

• Çagdas Yönetim Öncesi (1880 Öncesi)
• Bu dönem, insanlarin isbirligi çabalari ile
  baslayip, bilimsel olarak incelenmeye basladigi
  1880 yilina kadar devam etmektedir. Çagdas
  yönetim öncesi dönemde isçiler, hemen hemen
  tamamen kendi nezaretçilerinin hükmü altinda
  bulunmakta ve sosyal kast sistemine dayali
  otokratik bir iliski içinde bulunmaktaydilar.
  Eski Misir Piramitleri bu dönemde yapildilar.
  Islerin insanlar tarafindan yapilmasinda
  kirbaç,demir ve gülle ve zincir etkili araçlar
  kullanilmaktaydi. Roma imparatorlugu
  toplumlarinda, Roma kentlisi olmak, yöneticileri
  diger insanlardan ayirmisti. Roma Lejyonu gibi,
  Roma ordulari da iktidarda bulunanlarin
  arzularini yerine getirmekte etkili oluyorlardi.
  Bu dönem, günümüzde dahi papaligin ilk
  devirlerinde oldugu gibi hükümet idaresinin
  merkezi kontrol sistemine dayali Roma kilisesinin
  kurulusuna sahitlik etmistir.

8

• Bu dönem, öylesine birbiriyle zitliklarla dolu
  bir dönemdi ki, lordlar ve köylüler, imparator ve
  köle, varlikli olanlarla fakir olanlar ayri
  uçlarda yasiyorlardi. Bu dönemde, yönetim
  kavramlarini içeren örgütlenmis bir bütünü
  incelemeye ihtiyaç duyulmamisti. Her hangi bir
  kimse yalniz yetkili bir pozisyona sahip olma
  geregini duyardi ve yetki ise bu dönemin sosyal
  ve ekonomik sistemlerinde kuvvet ve kontrol
  olarak kabul edilirdi. Insanlarin kaderlerine
  boyun egmekten baska çareleri yoktu. Onlar
  hayatta bulunduklari yerler için dünyaya
  gelmisler, bundan baska hiçbirsey bilmezler,
  hayatlarinin devamindan baska hiçbirseyle
  ilgilenmezlerdi. Bir basarinin saglanmasi yillar
  alirdi. Katedrallerin, piramitlerin insaasi uzun
  yillar devam etmisti.

9

• Çagdas Yönetim Dönemi
• Çagdas Yönetim dönemi 1880li yillardan baslayip
  günümüze kadar devam eder. Bu dönem içinde
  Klasik, Neoklasik, Modern ve Neomodern teori yer
  almaktadir.
• Klasik Yönetim teorisi
• Klasik teori içinde, öncülügünü Taylorun yaptigi
  Bilimsel Yönetim, Henri Fayolun gelistirdigi
  Yönetim Süreci ve Weberin gelistirdigi bürokrasi
  teorileri yer almaktadir.

10

• Bilimsel Yönetim Dönemi (1880-1930)
• Klasik teori içinde yer alan bilimsel yönetim
  dönemi 1880 ile 1930 yillari arasini
  kapsamaktadir. Endüstri devrimi Ingilterede
  baslamasina ragmen, Amerikada çok daha hizli bir
  gelisme kaydetmistir. Bu nedenle bilimsel yönetim
  teorisini ortaya atan düsünürler genellikle
  Amerikalidirlar. Bunlarin fikri ve düsünceleri
  bilimsel yönetim hareketinin babasi kabul edilen
  Taylor ve digerleri seklinde iki bölüme
  ayrilmaktadir. Bilimsel yönetim yaklasiminin
  diger adi Taylor yaklasimidir.

11

• Frederick Winslow Taylor
• Bilimsel yönetim, üretimi artirabilmek için
  ortaya çikmistir. XX. Yüzyilin baslarinda
  Amerikada yeterli isbilgisine sahip isçi sayisi
  oldukça azdi. Üretimi artirabilmek için isçilerin
  verimliligini yükseltmek gerekiyordu. Isin bazi
  bölümlerini çikarttiktan sonra isi bütünlestirmek
  gerekiyordu. Görevlerin belli bir sirasi
  olmaliydi. Bir isi en iyi yapmanin bir tek yolu
  vardi. Taylor da bilimsel yönetimi olusturacak
  prensipleri yavas yavas ortaya koymaya basladi.
  Edindigi fikir ve tecrübelerini Midvale Çelik,
  Simonds Haddehanesi ve Berhlehem Çelik
  sirketlerinde gelistirdi. Midvale Çelikde
  çalistigi yillarda, yönetim sistemini üretim
  hakkinda zaman etüdü üzerine dayandirdi.
  Alisilagelmis yöntemler kullanan çelik
  isçilerinin isler üzerine ne kadar zaman
  harcadiklarini analiz etti.

12

• Isletme yönetimiyle ilgili olarak daha önce de
  bazi ilkeler gelistirilmisse de, modern yönetimin
  Frederick Taylor (1856-1912) ile basladigi görüsü
  genel kabul görmüstür.

13

• Amerikali varlikli bir ailenin çocugu olan
  Taylor, Fransa ve Almanyadaki genel kültür
  egitiminden sonra ülkesinde hukuk ögrenimine
  baslamis, ancak gözlerinin zayifligi yüzünden
  okumakta oldugu ünlü Harvard Üniversitesini terk
  ederek bir fabrikada torna isçisi olarak
  çalismaya baslamistir. Is dünyasindaki bir kriz
  döneminde makinistlik egitimi gördükten sonra,
  1878de Philadelphiada bir çelik isletmesine
  girmistir. Basarili çalismalari ile ustabasiliga
  yükselirken, bir yandan da mühendislik egitimi
  görmüstür.

14

• Mühendislikten baska bu alanda Master
  derecesini de almis ve teknik ögretimindeki
  teorik bilgileri basariyla uygulamaya koydugu
  için 1884de basmühendislige yükselmistir.
• 1991 yilinda, kendisini yönetim konusunda büyük
  bir üne kavusturan Bilimsel yönetimin Ilkeleri
  (The Principles of Scientific Management) adli
  eserini yayinlayan Taylorun bilimsel
  yaklasimlari daha ustabasilik döneminde
  baslamistir. Uzun yillar süren çalismalarinda,
  zamaninin büyük bir kismini imalathanedeki üretim
  faaliyetlerini incelemekle geçirerek, isçilik,
  hammadde ve malzemede büyük ölçüde israf oldugunu
  saptamis bunu önleyerek verimliligi artirmanin
  yollarini arastirmistir.

15

• Hem isçiler, hem de yöneticiler yönünden
  bilgisizligin, cehaletin, üretimin artmasini
  engelledigini böylece, daha fazla ücret alma
  olanagi varken çalisanlarin farkinda olmadan
  düsük ücrete razi olduklarini gözlemlemistir.
• Isçilerin malzeme ve makineleri kullanis tarzini
  ve bununla ilgili hareketlerini ölçüm aletleriyle
  ölçme yoluna gitmistir. Örnegin, tornada çalisan
  bir isçinin önündeki tezgaha kadar bir metalin
  gelisini, isçi tarafindan islenmeye ve kesilmeye
  baslanmasi ve isin bitimine kadar olan bütün
  asamalari ölçüp analiz ederek faaliyetleri
  etkileyen faktörleri belirlemeye çalismistir.

16

• Kronometre ve çesitli mühendislik ölçüm
  aletleriyle yaptigi çalismalarda, gereksiz zaman
  ve materyal kaybini minimum düzeye indirmis
  yapilan isin kalitesini ve miktarini artirarak
  daha fazla üretim yaninda, daha yüksek ücretin
  kazanilmasina yönelik metodlar gelistirilmistir.
• Özellikle, zaman etüdü adli verilen
  çalismalari, parça basina ücret uygulamasi ile
  fazla üretim yapan kimselerin yüksek ücretle
  ödüllendirildigi tesvikli ücret sistemlerinin
  gelistirilmesiyle, sanayi üretiminde ortalama
  400ü asan verimlilik artisi saglayabilmistir.
  Ancak bu çalismalari onu isçi sendikalari ile
  karsi karsiya getirmistir.

17

• Belki de en önemli özelligi yönetim problemlerine
  bilimsel metodu uygulama yolundaki israrli
  çalismalari olan Taylor, temelde üretim
  faaliyetleriyle ilgilenmis olmasina ragmen
  yönetime büyük katkilarda bulunmustur.

18

• Taylora göre, Bilimsel Yönetimin Ilkeleri adli
  ünlü eserinin üç amaci vardir
• Örnekler vererek, verimsiz çalismanin sebep
  oldugu büyük zararlari göstermek,
• Bu verimsizligi önlemenin tek yolunun sistemli
  bir yönetim uygulamasi oldugunu okuyucuya
  kanitlamak,
• Yönetimin, belirli kanun, kural ve ilkelere
  dayanan bir bilim oldugunu ortaya koymak.

19

• Bunun için de, basit düzeyde de olsa gözlem,
  ölçme ve deneysel karsilastirma usullerini
  kullanarak, bilimsel nitelikli çalismalar
  yapmistir.
• Taylor yeni bir yönetim felsefesi gelistirdigini
  belirterek, bu yeni yönetim tarzinda, görevin
  planlanmasi isinin, onun performansi (yerine
  getirilmesi) isinden ayrilmasi gerektigini
  vurgulamistir. Planlama yaninda denetlemeye de
  büyük önem vermis ve ayrica, yöneticilere su
  önerilerde bulunmustur

20

• Her isçinin yaptigi isi unsurlarina (ögelerine
  ayiriniz).
• Göz karari, parmak hesabi usuller yerine,
  bilimsel metodlar kullaniniz.
• Isçilerin seçimi ve egitimini bilimsel yollardan
  yapiniz.
• Islerin bilimsel yollardan yapilmasi için
  isçilerle isbirligi yapiniz.
• Sorumluluklari, yönetenler ve isçiler arasinda
  adil bir sekilde dagitiniz.

21

• Görüldügü gibi yönetimin bilimsel esaslara
  baglanmasi yolunda büyük katkilari olan Taylor,
  temelde üretim sorunlariyla ve üretimin
  verimliliginin artirilmasiyla ugrasmistir. Diger
  bir ifadeyle, genel yönetimden çok, günümüzde
  üretim yönetimi olarak anilan yönetimin
  belirli bir alt dali üzerinde yogun ve basarili
  çalismalar yapmis ancak, yüksek kademe yönetimi
  hakkinda fazla bir sey söylememistir. Bu husus
  onun basarisini sinirlayan bir konudur. Daha önce
  de, Atölye yönetimi (Shop Management-1903)
  kiabini yayinlayan Taylorun Bilimsel Yönetimin
  Ilkeleri adli kitabi, isletme literatüründe
  klasiklesmis bir eserdir.

22

• Gerek bu eserleri, gerekse Harvard
  Üniversitesinde verdigi dersleri akademik
  çevreyide etkilemis, metodlari Avrupaya
  Taylorizm adiyla hizla yayilmistir.

23

• Frederick W. Taylorun çalismalari ve bilimsel
  yönetim anlayis ve uygulamalari, onu izleyen
  çesitli uygulamaci yazar ve arastirmaci
  tarafindan gelistirilmeye çalisilmistir. Bunlarin
  arasinda özellikle hareket etüdünü gelistiren
  frank ve Lilian gilbreth, H.L. Gantt, H. Emerson,
  C. Barth, M. Cooks gibi bir kismi Taylorun yakin
  çalisma arkadasi olan kisiler sayilabilir. Taylor
  ile birlikte bunlar da, bilimsel yönetimin
  öncüleri olarak kabul edilmektedirler. Bu
  yazarlar, daha çok yönetimin teknik usullerine
  agirlik verirken, Fayol ve izleyicileri ayri bir
  yol izlemislerdir.

24

• Henry Fayol, Yönetim süreci yaklasimi ve
  yönetimin Evrenselligi
• Bir fransiz maden mühendisi olan henri fayol
  (1841-1925), taylor ile hemen hemen ayni
  zamanlarda, ama ondan habersiz olarak, büyük bir
  isletmenin genel yönetim ilkelerini sistemli bir
  sekilde ortaya koyarak, bilimsel yönetimin
  gelismesine büyük katkida bulunmustur.

25

• Fayol, 1860da girdigi bir maden ve metalurji
  isletmesinde, sirketin büyük maddi kayiplara
  ugrayarak, iflasa dogru sürüklendigi 1888 yilinda
  genel müdürlüge getirilmistir. Bu görevde kaldigi
  30 yil boyunca, sirketi çok güçlü bir mali duruma
  kavusturmus her zaman bu basarisinin kendi
  kisisel nitelikleriyle degil de, uyguladigi
  yöntemlerle ilgili oldugunu belirtmistir.

26

• Fayol ile Taylor, birbirlerine rakip olmaktan
  çok tamamlayici fikirler ve ilkeler ortaya
  koymuslar ve herbiri, kendi özel sartlarinin
  geregi isletme yönetiminin degisik yanlari
  üzerinde çalismalar yapmislardir. Taylor
  ögrenimini tamamlamadan önce is hayatina isçilik
  düzeyinde baslamis, bunun sonucu olarak üretim
  yönetimiyle ilgilenmis ilkelerini de atölye
  düzeyinde çalismalar ve yaptigi deneylerle, yani
  asagidan yukariya dogru gelistirmistir. Belirli
  bir iste durmayip, danisman olarak bir çok
  sirkette çalismis ünü yasadigi dönemde çok fazla
  iken, sonralari nisbeten azalmistir.

27

• Buna karsilik, fayol ögrenimini tamamladiktan
  sonra alt kademeden ama baslangiçta yönetici
  olarak is hayatina atilmis üretimle degil, genel
  yönetim olaylariyla ilgilenmis ilkelerini de
  yönetim düzeyinden, yani yukaridan asagiya dogru
  saptamistir. Yine Taylordan farkli olarak, is
  yasaminda tek bir sirkette (tam 58 yil) çalismis
  yasadigi dönemde Fransada bile Taylorizm egemen
  olmus ve kendisi fazla üne kavusmamisken,
  ölümünden çok sonra yildizi parlamis ve koydugu
  ilkelerin, konusunun bir bilim dali olarak
  gelismesindeki büyük payi daha iyi anlasilmistir.
  Ancak bu gecikmede, Türkçeye 1936da çevrilmis
  olan eserinin Ingilizceye geç (1949 yilinda)
  çevrilmis olmasinin büyük bir payi olmustur.

28

• Yönetim olayini tepe yönetimi bakis açisiyla ele
  alan Fayol, yönetim biliminin evrensel oldugunu
  ve birtakim ilkelere bagli olarak birtakim
  fonksiyonlarca yürütüldügünü ileri sürmüstür.
  Yönetimin ilkelerini koyarken, kendisininkilerin
  yol gösterici oldugunu baska ilkelerin de var
  olabilecegini belirtmistir.

29

• Fayol, 50 yili asan basarili tecrübelerinin ürünü
  olan ünlü eseri, Genel ve Sinai yönetim
  (Administration Industrielle et Generale)i 1916
  yilinda yayinlamistir. Bu eser, bir sanayi
  isletmesinde bulunan baslica faaliyetleri
  siniflandirarak 6 fonksiyon halinde
  göstermektdir
• -Teknik (üretim)
• -Ticari (satinalma, satma ve mübadale)
• -Mali (finansal)
• -Muhasebe (istatistik dali)
• -Güvenlik (mülkiyetin ve kisilerin korunmasi) ve
• -Yönetim

30

• Bunlardan ilk 5ini kolayca anlasilir olarak
  nitelendirerek yönetim üzerinde ayrintili olarak
  duran Fayol, yönetimi, birbirini izleyen
  asamalardan olusan bir süreç 8yönetim süreci)
  olarak ele almis bu sürecin asamalarini da
  yönetim fonksiyonlari olarak 5 grupta
  toplamistir.
• -Planlama (ileriyi görme)
• -Örgütleme (organize etme organizasyon)
• -Yöneltme (yürütme)
• -Koordinasyon (düzenlestirme-ahenklestirme)
• -Denetim (kontrol etme)

31

• Fayol, planlama ve örgütlenmeyi en önemli diger
  üçünü ise ikinci derecede önemli yöneticilik
  fonksiyonlari olarak kabul etmis dolayisiyla
  denetime yeterince önem vermemistir.
• Fayol da Taylor gibi, yöneticiligin teknik
  bilgiden farkli oldugunu isçi için gerekli
  bilginin teknik bilgi olup, orta ve üst
  kademelere dogru çikildikça teknik bilgi
  ihtiyacinin yerine giderek artan ölçüde yönetim
  bilgisi ihtiyacinin aldigini ileri sürmüstür. Bu
  ana fikirden hareket edip, yönetim ilkelerinin
  ögretilebilecegini belirterek, yöneticilik
  egitiminin önemi ve geregi üzerinde israrla
  durmustur.

32

• Fayolun yönetim ilkeleri esnek olup, degisen
  sartlara göre farkli olarak uygulanabilecek
  niteliktedir. Söz konusu ilkelerin çogu yer yer
  Taylorda hatta aynen olmasa da benzer sekilde
  daha önceki bilim adamlarinda da vardir. Ancak,
  Fayol onlardan farkli olarak, ileri sürdügü
  yönetim ilkelerini ilk kez, daha bilimsel bir
  biçimde ve kavramsal bir çerçeve içinde derli
  toplu olarak bir araya getirmistir.

33

• Fayolun 6 grupta toplayarak, kolayca anlasilir
  olarak nitelendirdigi ilk 5 gruptan güvenlik
  bir yana birakilirsa, digerleri günümüzde
  isletmecilik disiplininin alt disiplinleri olan
  üretim, pazarlama, finansman ve muhasebe
  fonksiyonlaridir ve her biri ayri bir uzmanlik
  dali olmustur.

34

• Fayol, ayrintili olarak ele aldigi yönetim
  fonksiyonunu da bölümlendirip, yöneticilik 8ya da
  yöneticinin) görevlerini, planlama,
  örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve
  denetim fonksiyonlari seklinde siniflandirmasi
  da, hemen hemen bugünkü ayirimin aynidir. Diger
  bir deyisle, Fayol 100 yil kadar önce yaptigi
  çalismalarla bugünkü isletme fonksiyonlarini ve
  yönetimin fonksiyonlarini isabetli bir biçimde
  ortaya koymustur.

35

• Max Weber ve Bürokrasi Yaklasimi
• Isletme yönetiminin bir bilim dali olarak
  gelismesinde, Taylor ve Fayol ile ayni dönemlerde
  Almanyada yasayan ve bürakrasi modeli veya
  bürakrasi yaklasimi ismiyle anilan bir
  organizasyon teorisi gelistiren Alman düsünürüdür.

36

• Aslinda isletme yöneticisi degil, çok yönlü bir
  bilim adami, sosyolog olan Max Weber sosyoloji,
  din, iktisat ve siyasi bilimler dallarinda önemli
  eserler vermistir. Uzun süre eserlerinin yabanci
  dillere çevrilmemesi nedeniyle fazla taninmayan
  Weber, klasik örgüt teorisine önemli katkilarda
  bulunmustur. Organizasyona iliskin ünlü eseri
  Sosyal ve Ekonomik Örgütlenme Teorisi, 1947
  yilinda ingilizceye çevrilince genis bir etki
  alani bulmus bir organizasyon yaklasimi olarak
  bürokrasiyi inceleyen ve gelistiren baska
  yazarlari etkilemistir.

37

• Max Weberin üzerinde durdugu bürokrasi, günlük
  dilde kullanilan islerin yokusa sürülmesi,
  geciktirilmesi anlaminin tam aksine, etkinlik
  açisindan ideal bir organizasyon yapisini
  göstermektedir. Sosyal açidan bürokratik
  yapilarin neden gerekli oldugu ve etkin bir
  organizasyon yapisinin özellikleri üzerinde duran
  Weberin görüslerinin bazi temel noktalari
  sunlardir

38

• Fonksiyonel uzmanlasmaya dayanan is bölümü
• Açik-seçik belirlenmis bir hiyerarsik yapi ve
  böylece her kademenin bir üst kademece kontrol
  edilmesi
• Her kademede islerin yapilisina iliskin
  pozisyonlara gelen herkesin uyacagi ilke ve
  yöntemler
• Kisisel ve duygusal olmayan rasyonel ve ilkeler
  dogrultusunda iliskiler
• Teknik yetenege dayali personel seçim ve terfi
  sistemi
• Organizasyon birimlerinin yasal yetkilerle
  birbirine baglanmasi.

39

• Görüldügü gibi, bürokrasi yaklasimi da önceki
  yaklasimlara benzememektedir birtakim ilkelerin
  uygulanmasi ve izlenmesi ile, isletmelerde etkin,
  ideal, sahsa göre degismeyen rasyonel bir
  organizasyon yapisi olusacaktir.

40

• Elton Mayo ve Beseri Iliskiler Yaklasimi
• Isletme yönetiminde beseri iliskiler
  yaklasimi, ya da daha yeni ifadesiyle
  davranissal yaklasim, psikoloji, sosyoloji ve
  sosyal psikoloji alanlarindaki bulgularin ve
  gelistirilen yöntemlerin, örgütsel davranis
  biçimlerinin anlasilmasi yolunda kullanilmasina
  dayanir.

41

• Bu yaklasimin ele aldigi baslica konular,
  sunlardir insan davranisi, kisiler arasi
  (beseri) iliskiler, gruplarin olusmasi, grup
  davranislari, informel organizasyon, algilama ve
  tutumlar, özendirme (motivasyon), liderlik,
  organizasyonlarda degisme ve gelisme.
• Beseri iliskiler yaklasimi ilk defa Western
  Electric Sirketinin Chicago yakinindaki Hawtorne
  fabrikasinda uzun bir süre (1920ler ortalari ile
  1930larin baslarinda) birbiri ardina yürütülen
  bir dizi arastirma ile baslamistir.

42

• Harward Üniversitesinden Elton Mayo ve F.
  Roethlisberger liderligindeki bilim adamlarinin
  sözkonusu fabrikada gruplar halinde çalisan çok
  sayidaki isçi üzerinde yaptigi Hawtorne
  Deneyleri olarak da bilinen bu arastirmalar,
  önceleri isiklandirma, isitma, yorgunluk ve
  dinlenme zamanlari gibi fiziksel faktörlerin
  isçilerin verimliligi üzerindeki etkilerini
  belirleme amacina yönelmistir. Ancak, bu tür
  faktördeki iyilestirmelerin üretim verimliligini
  artirmasi beklenirken umulan sonuç alinamamistir.

43

• Örnegin, deneylerin birinde isigin belirli bir
  düzeye çikarilmasi ile toplam üretimin arttigi
  sonra isigin önceki düzeye düsürülmesi ile
  üretimde düsüs beklenirken, aksine artisin devam
  ettigi gözlenmistir. Dolayisiyla, bazen fiziksel
  sartlarda iyilesme olmadan verimliligin arttigi
  bazen de iyilestirmeye ragmen üretimin artmadigi
  görülmüstür. Bunun üzerine, arastirmacilar
  dikkatlerini fiziksel faktörlerden çok sosyal ve
  psikolojik faktörlere çevirmislerdir.

44

• Bu yeni yönde yapilan deneyler üretim düzeyini
  ve verimliligi esas itibariyle sosyal faktörlerin
  etkiledigi görüsüne yol açmistir. Sosyal
  faktörlerin etkisini belirlemeyi amaçlayan
  deneylerden birinde, isçilerin kendi aralarinda
  olusturduklari gruplarda üretim düzeyinin ne
  olmasi gerektigi konusunda kendi aralarinda bir
  norm veya standart belirledikleri daha fazla
  üretim yapanlara bu norma uymalari için baski
  yaptiklari belirlenmistir.

45

• Çalisanlarin is basindaki davranislarini direkt
  gözlem ve ölçüm yoluyla belirlemeye çaba gösteren
  bilim adamlarina basdanisman olarak çalisan Elton
  Mayo, genellikle beseri iliskiler yaklasiminin
  kurucusu sayilabilir. Mayo, bu arastirmalar
  sonucunda sosyal sistem teorisini gelistirmistir.
  Böylece, Hawtorne arastirmalari ile isletme
  organizasyonunun bir sosyal sistem oldugu bu
  sistemin en önemli unsurunun da insan oldugu
  sonucuna varilmistir. Belirli bir organizasyon
  yapisi içinde bir araya gelen kisilerin kendi
  aralarinda informel gruplar olusturdugu grup
  özelliklerini de, kisilerin sahip oldugu
  inançlar, aliskanliklar, amaçlar, gelenekler ve
  deger yargilarinin belirledigi böylece olusan
  sosyal sistemin kisiler üzerindeki etkisinin
  fiziksel faktörlerden fazla oldugu bulgusu ortaya
  konmustur.

46

• Hawtorne arastirmalari gerek kullanildigi metod
  ve teknikler, gerekse gözlem ve incelemeye tabi
  tutulan kimselerin isbasindaki dogal
  davranislarinda degisiklikler olacagi gibi
  elestirilere ragmen, insan faktörünün önemini
  vurgulamis ve insanin yogun bir sekilde arastirma
  konusu yapilmasinda etkili olmustur.

47

• Genel olarak, beseri iliskiler yaklasimi
  isletmede personele önem verilmesi, tatmin
  edilmesi ve yüksek moralli olmasinin üretim
  verimliligi üzerindeki etkisi üzerinde durmakta
  verimlilik için ise özendirme (motivasyon) de
  baslica ilgi alanini olusturmaktadir.

48

• II. HAFTA

49

• Yönetim Nedir?
• Yönetim nedir sorusuna bu güne kadar pek çok
  cevap verilmis, her cevap belli açidan yönetimi
  ele almis ve bu bakis açisina göre tanimlamistir.
  Genel geçer bir yönetim tanimi olmamasina ragmen,
  üzerinde en çok uzlasmaya varilan yönetim
  tanimi, "baskalarinin araciligiyla amaca ulasma
  ve baskalarina is gördürme faaliyeti" tanimidir.
  Yönetim en basit tanimiyla, "baskalari"
  vasitasiyla is görme faaliyetidir. Yönetici bu
  faaliyeti yerine getiren kisidir. Burada
  "baskalari" yönetilenler bir baska ifadeyle
  çalisanlardir veya is görenlerdir. Bunlar
  yönetimin insan kaynaklarini olusturur. Insan
  kaynaklarinin yaninda "fiziksel" ve "mali
  kaynak'lan da bu kapsamda ele almak gerekir.

50

• Yönetim, örgütsel amaçlarin etkili ve verimli
  biçimde gerçeklestirilmesi için, yönetim
  fonksiyonlari olan planlama, örgütleme, yürütme,
  koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin tümüdür.
  Yönetim evrensel bir süreç, toplumsal yasam kadar
  eski bir sanat ve gelismekte olan bir bilimdir.
  Süreç olarak yönetim, bir takim faaliyet ve
  fonksiyonlari, sanat olarak yönetim, bir
  uygulamayi, bilim olarak yönetim, sistematik ve
  bilimsel bilgi toplulugu anlamina gelir.

51

• Süreç olarak yönetimi, yönetim fonksiyonlarinin
  yerine getirilmesini saglayan bilim yani olan bir
  sanat olarak tanimlayabiliriz. Yönetim, bilginin
  yaninda sanat yetenegi gerektiren bir ugrastir
  bu nedenle yönetimi, insanlar araciligiyla
  Örgütsel hedeflere ulasma sanati olarak
  tanimlayabiliriz. Yönetme ihtiyâci, insanlarin
  tek baslarina basaramayacaklari amaçlarini, bir
  grup çabasiyla gerçeklestirme gerekliliginden
  dogar.

52

• Yönetimin Amaci
• Yönetimin temel amaci, kaynaklarin koordinasyonu
  yoluyla, örgütsel amaçlarin etkin bir sekilde
  yerine getirilmesini saglamaktir. Buna göre
  yönetimin temel amaci, belirli örgütsel
  faaliyetleri gerçeklestirmektir. Yönetim bu
  amacina, ilk yönetim fonksiyonu olan planlama
  yaparak ulasir. Örgüt çalisanlarinin temel
  görevi, planlamayla belirlenen amaçlarin yerine
  getirilmesini saglamaktir. Tüm yönetsel
  etkinlikler bir amaç içindir. Örgütsel amaçlara
  ve hedeflere, yönetim sayesinde ulasilir.
  Örgütlerin ve çalisanlarin basarisi, amaca
  ulasmada gösterilen etkinlik düzeyiyle ölçülür.

53

• Örgütlerin ve örgüt çalisanlarinin farkli
  amaçlari vardir. Örgütlerin kurulus amaci
  örgütsel unsurlari bir araya getirerek, bir
  sineiji ortaya çikarmaktir. Sinerji, örgütsel ve
  bireysel amaçlarin bütünlestirilmesiyle saglanan
  bir örgütsel güçtür. Tüm Örgütler, bazi
  fonksiyonlari yerine getirmek ve çevrelerine bir
  takim katkilarda bulunmak amaciyla,
  faaliyetlerini sürdürürler. Örgütlerin diger bir
  amaci da "gelir" elde etmek ve istihdam
  saglamaktir.

54

• Örgütsel amaçlar üç baslik altinda ele
  alinmaktadir. Bunlar
• a. Düzen amaci Örgüt üyelerinin belirli davranis
  biçimi göstermelerini saglamak ve örgütsel
  etkinligi düsüren davranislarina engel olmak,
• b. Kültürel amaçlar Örgüt çalisanlarini temsil
  eden bir örgüt kültürü olusturmak ve bunu
  kurumsallastirmaktir.
• c. Ekonomik amaçlar Örgütün kurulus amaçlarinin
  basinda ekonomik amaçlar gelir. Örgüt bunu kâr
  saglayarak basarir.
• Yönetim, örgütün insan kaynaginin
  performansini artirarak, hem örgütsel performansa
  katkiyi artirmak, hem de örgütten yarar elde
  etmeyi amaçlamaktadir. Ahlaki ve sosyal
  sorumluluk anlayisi ile çalisanlarin örgüte olan
  "yaratici katkilarini artirmak, yönetimin temel
  amaçlari arasinda yer almaktadir. Insan
  kaynaklari yönetiminin temelde dört amaci vardir.
  Bu amaçlar sunlardir
• Toplumsal amaç Toplumdan gelen istekleri
  karsilamak, toplumun ihtiyaçlarina karsi ahlaki
  ve sosyal sorumluluk bilinci tasimak,
• Örgütsel amaç Insan kaynaklan yönetiminin
  verimliligini ve etkinligini artirmak.
• Fonksiyonel/Islevsel amaç Örgütsel kaynaklardan
  sinerji olusturmak ve örgütsel verimlilik elde
  etmek,
• Kisisel amaç Kisisel amaçlari gerçeklestirmek
  için örgüt çalisanlarina yardim etmek.
• Kisaca yönetimin temel amaci, örgütsel
  faaliyetleri yerine getirmek, örgütün fiziksel
  mali, insan ve bilgi kaynaklarini kullanarak, mal
  ve hizmet üretmek veya bunlarin ticaretini
  yapmaktir.

55

• Yönetici Kimdir?
• Mintzberg'e göre yönetici, üç tür örgütsel rolü
  yerine getirmekle görevli kisidir. Bu roller
  kisiler arasi roller, bilgi rolü ve karar verme
  rolüdür. Yöneticinin kisiler arasi rolü, örgüt
  üyelerinin birbirleriyle uyum içinde
  çalismalarini ve sinerji yaratmalarini
  saglamaktir. Yöneticinin ikinci rolü, bilgi
  saglama rolüdür. Yöneticinin bilgi rolü, örgütsel
  faaliyetler için gerekli olan bilgileri toplamak
  ve bu bilgilerin, sonuç üretecek biçimde
  islenmesini saglamaktir. Yöneticinin asil isi,
  karar vermektir ve karar verme yöneticinin en
  temel görevlerinden biridir.

56

• Çagdas yöneticiler, örgütsel amaçlar için,
  çalisanlari yönlendirir ve onlari motive eder.
  Yöneticiler ayni zamanda çalisanlarina, vizyon
  kazandirabilmeli, onlari ortak bir vizyonun ve
  misyonun parçalari haline getirebilmelidir.
  Drucker'e göre yöneticinin, "astlarinin
  potansiyelini açiga çikarmak" gibi temel bir
  görevi vardir. Ona göre yönetici, "astlari
  sayesinde is gören adam" degildir. Yönetici,
  "astlarinin performansindan sorumlu olan" kisidir.

57

• Günümüzde çagdas yöneticilik, profesyonel
  yöneticilikle esdeger tutulmaktadir. Çagdas
  yönetim, yönetici ve personel egitimine önem
  verir. Yönetici egitimi is basarisini ve is
  etkinligini arttirir. Uzun sürede yetki ve
  yeteneklerini ispatlamis yöneticilerin üst
  kademelerde görev almalarina yardimci olmak,
  baska bir anlatimla onlari bu göreve hazirlamak
  çagdas yönetim anlayisinin temelini olusturur.

58

• Yöneticilik Becerileri
• Birçok beceri türü vardir ancak bir yönetici
  için en önemli beceri türü sosyal beceridir.
  Sosyal beceri, çesitli toplumsal durumlarla
  etkili bir sekilde basa çikma ve bireyler arasi
  iliskilerdeki beceri anlamina gelir. Yöneticilik
  meslegi bakimindan önemli olan sosyal beceri,
  özellikle örgütsel imaj ve itibar yönetimi
  bakimindan çok önemlidir. Sosyal beceri,
  yöneticinin toplumsal olarak kabul görmesini
  saglar. Sosyal beceri çevreye uyum ve uygun
  iletisim yollarini kullanarak, baskalari ile uyum
  içinde yasayabilme becerisidir.
• Sosyal becerilerin bazi özellikleri vardir.
  Bunlari asagidaki gibi açiklayabiliriz
• Belirli sözel ve sözsüz davranislardan olusur,
• Sosyal beceriler ögrenme yoluyla kazanilir,
• Model alinan davranislari içerir,
• Sosyal çevreden gelen olumlu tepkilerin artmasini
  saglayarak var olan becerilerin pekismesine
  olanak tanir,
• Çevrenin özelliklerinden etkilenir.

59

• Yönetici için önemli olan bir diger beceri türü
  ise duygulara yönelik becerilerdir. Duygulara
  yönelik beceriler ayni zamanda bir kisinin
  duygusal zekâsini gösterir. Duygulara yönelik
  beceriler yöneticiye su becerileri kazandirir
• Kendi duygularini anlama,
• Duygularini ifade etme,
• Korku ile basa çikma,
• Kendini ödüllendirme,
• Baskalarinin duygularini anlama,
• Karsi tarafin kizginligi ile basa çikma,
• Sevgiyi, iyi duygulari ifade etme,

60

• Yönetici için gerekli olan bir diger beceri türü
  ise, saldirgan davranislarla bas etme
  becerisidir. Bu beceri özellikle yöneticinin
  örgütsel davranis yönetimi için son derece önemli
  bir beceri türüdür. Örgütsel psikolojik siddetin
  ve örgütsel çatismanin ortadan kaldirilmasinda
  saldirgan davranislarla bas etme becerisi
  önemlidir. Saldirgan davranislarla bas etme
  becerisi sayesinde örgütsel sorunlari çözme
  mümkün olur.
• Yöneticinin sahip olmasi gereken diger bir
  örgütsel beceri türü, stres durumlariyla basa
  çikma becerisidir. Bu beceri türünün saglayacagi
  beceri alanlari sunlardir
• Grup baskisiyla bas etme,
• Basarisiz olunan bir durumla bas etme,
• Utanilan bir durumla bas etme,
• Yalniz birakilma ile bas etme.

61

• Yönetici için gerekli olan diger beceri türü plan
  yapma ve problem çözme becerisidir. Bu becerinin
  yöneticiye saglayacagi yararlar sunlardir
• Ne yapacagina karar verme,
• Amaç olusturma,
• Problemin nedenlerini arastirma,
• Bilgi toplama,
• Karar verme,
• Bir iste yogunlasma,
• Is plani gelistirme.

62

• Yöneticinin sahip olmasi gereken baska beceri
  türleri de bulunmaktadir. Söz konusu becerileri
  asagidaki gibi siniflandirabiliriz
• Yönetsel beceri Yönetici, yönetimde hangi
  kademede bulunursa bulunsun, bir takim becerilere
  sahip olmalari gerekir. Yöneticinin becerileri
  bulunduklari kademeye göre farklilik gösterse de,
  yönetsel beceri her yöneticide olmasi gereken
  beceri türüdür.
• Kavramsal beceri Birlestirme ve bütünlestirme
  becerisi olarak da adlandirilan bu beceri, üst
  kademe yöneticilerde oldukça önemli iken, alta
  kademelere dogru inildikçe önemi azalir.
  Yöneticinin tüm örgütü anlamasi yaninda her
  bölümün örgütün temel hedefine katkisinin da
  degerlendirilmesi gerekir.

63

• Analitik beceri Analitik beceri, çesitli
  sorunlari çözmede ve çözüm önerileri gelistirmede
  mantiki ve bilimsel yaklasimlarda bulunma ve
  teknikler kullanma becerisidir. Üst kademe
  yöneticiler daha çok niceleyici teknikler
  kullanmaktadirlar. Analitik becerinin örgütün üst
  kademelerinde önemi daha çok artar.
• Iletisim becerisi Iletisim, kisiler arasinda
  belli bir anlasma alani yarattigi için, tüm örgüt
  kademelerinde ayni öneme sahiptir. Yöneticinin
  örgütsel kaynaklari kullanabilmesi, tüm örgütsel
  ve yönetsel fonksiyonlari yerine getirebilmesi
  için iletisim zorunlu bir unsurdur.

64

• Insan iliskileri becerisi Baskalarini anlama,
  onlarla anlasma ve birlikte çalisma becerisidir.
  Her kademede birlikte olmak orta ve alt kademede
  daha önemlidir. Çünkü bu kademelerde çalisan
  yöneticiler, is görenlerle dogrudan ve günlük
  iliski içindedirler.
• Karar verme becerisi Karar verme, amaca ulasmak
  için belirlenen alternatifler arasindan birinin
  seçimini ifade eder. Karar verme becerisi,
  yönetim fonksiyonlarini yerine getiren
  yöneticiler için temel niteliktedir. Karar verme
  becerisi örgütün her kademesinde önem tasimakla
  birlikte, üst kademede daha da önemlidir.
• Teknik beceri Bir isi basarabilmesi için özel
  bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanilmasi
  yetenegi, teknik beceriyi olusturur. Her yönetici
  belirli bir dalda teknik bilgiye sahiptir.
  Örgütün faaliyetlerini yapan is görenler dogrudan
  iliski içinde bulunan alt kademe yöneticilerin
  etkililigi açisindan çok önemlidir. Bu
  yöneticiler çalisanlara teknik yardim ve destek
  saglamak zorundadirlar.

65

• Yöneticilik ve Liderlik
• Yönetici, belirlenmis amaçlari gerçeklestirmek
  için, kaynaklari kullanma yetki ve sorumlulugu
  olan kisidir. Yönetici, örgütsel yapiyi kurar ve
  örgütsel amaçlari yerine getirir. Yönetici
  kisaca, örgütlerde planlama, örgütleme,
  kadrolama, koordinasyon, yöneltme ve denetim gibi
  yönetsel görevleri yerine getiren kisidir.
  Yönetici örgütte, is görenlerin isten
  doyumlariyla örgütsel amaçlarin
  gerçeklestirilmesini dengelemeye çalisir. Örgütte
  yasal yetkisini kullanarak, çalisanlari örgütsel
  amaçlar dogrultusunda yönlendirir.

66

• Örgüt yönetimi literatürü incelendiginde,
  liderlik ile yöneticiligi esanlamli olarak gören
  bilim adamlari olsa, da yöneticilik ve liderligin
  birbirinden farkli oldugu anlasilmaktadir.
  Yöneticilerin ve liderlerin amaçlara yönelik
  tavir ve davranislari birbirinden farklidir.
  Yöneticilerin amaçlara yönelik tavirlari, daha
  sahsi ve çekingendir, liderler ise, daha dinamik
  ve yeni fikirleri uygulamaktan çok, yeni fikirler
  ortaya çikarirlar. Yöneticiler dikkatlerini
  "islerin nasil yapilacagi" üzerinde
  yogunlastirirken, liderler hangi yenilik ve
  degisim için ne tür karar verilip, hangi
  hedeflerin gerçeklestirilecegi üzerinde, yani
  "sonuçlar" üzerinde yogunlasirlar.

67

• Liderle yönetici arasindaki farklari asagidaki
  gibi açiklayabiliriz
• Liderler "süreçlere hakim" iken, yöneticiler,
  "süreçlere teslim" olurlar,
• Yönetici bir kopyadir, lider ise orijinal,
• Yönetici muhafazakârdir, lider ise yenilikçidir,
• Yönetici sistemler ve yapilar üzerinde
  yogunlasir, lider ise, insanlar üzerinde,
• Yönetici kontrole güvenir, lider ise güven ilham
  eder,
• Yönetici dar görüslüdür, liderin genis bir
  perspektifi vardir.
• Yöneticinin gözü her zaman kâr/zarar
  çizgisindedir, lider ise daha genis bir
  perspektifle gözleri ufuklari tarar,
• Yönetici isi dogru yapar, lider ise dogru isler
  yapar,
• Yönetici kendi isteklerini zorla yerine getirmeye
  çalisir, lider ise kendi isteklerini baskalarinin
  istegi haline getirir.

68
LIDER NEDIR?

• Bir grubu etkileyen ve arkasindan sürükleyen,
  kendi düsüncelerini, istek ve iradesini yanindaki
  kisilerin sevgi, saygi ve güvenini kazanarak
  onlara kabul ettirebilen kisilerdir.
• Ne istediginizin farkinda olun çünkü
  olacaginiz sey o. Joseph Heller

69
LIDER.

• BULUNDUGU YERDE
• HER SEYE RAGMEN,
• FARK YARATABILENDIR.
• Cazibe yaratir
• Ilham verir
• Gelistirir
• Özgürlestirir
• Olumlu ve iyimserdir

70
KIME LIDER DENIR?

• Genis Bir Vizyonu Olan
• Misyonunu Vizyonu Dogrultusunda Olusturan
• Iletisim Becerileri yüksek ve Ilke Odakli
• Kisiligi ve Karakteri Gelismis
• Dogru Isi Yapan

71
LIDER NE YAPAR?

• Astlarini özgürlestirmek, büyütmek, gelistirmek
  için çalisir
• Enerjisini ilkelerinden ve inançlarindan alir
• Korkulari degil tutkulari yol göstericisidir
• Sinerjiye inanir
• Farkliliklarin zenginlik oldugunu kabul eder
• Herkesin kendi mükemmelligine ulasmasi için
  çalisir
• Tüm çalisanlari kucaklar birey ayirimi yapmaz
• Bir liderin büyüklügü, inançlarinin
  derinligi,
• heveslerinin yüksekligi, görüsünün
  genisligi ve sevgisinin menzili ile ölçülür.
• D.N.
  Jackson

72
LIDERIN YAPMAMASI GEREKENLER

• Insanlari zorlamamali
• Insanlari korkutmamali
• Onlara karsi güç kullanmamali
• Kendisini kandirmamali
• Insanlari kullanmamali
• Insanlari suçlamamali
• Olaylar karsisinda kötümser olmamali
• Insanlari asagilamamali
• Lider oldugunu düsünen, ancak hiç
  kimsenin kendini izlemedigi bir kisi,
  sadece yürüyüs yapiyor demektir.

73
LIDERLIK

• Bir grubu etkileyebilme ve pesinden
  sürükleyebilme gücüdür.

74
LIDERLIK

• Amaçlarin gerçeklesmesini saglama çabasiyla,
  bireylerin veya gruplarin davranislarini
  etkilemeyi ve bu çabanin etkisini arttirmak için
  sürecin unsurlarini degerlendirme ve degistirmeyi
  içeren bir süreçtir.

75
LIDERLIK

• Liderlik her zaman digerlerinin onu takip
  etmesini saglamaktir.

76
LIDERLIK

• Liderlik, diger insanlari da katarak fikirlerini
  gerçege dönüstürme yetenegidir.

77
LIDERLIK

• Pek çok insan liderligin, gücünü bir konumdan ya
  da unvandan aldigina inanmaktadir.
• Liderligin tabiatinda bunlarin olmasi sart
  degildir.

78
LIDERLIK

• Liderlik varilacak bir hedef degil bir
  yolculuktur...

79
LIDERLIK FAALIYETLERI

• PLANLAMA
• ORGANIZE ETME
• YÖNELTME
• KONTROL

80
LIDERLIK TÜRLERI

• DIKTATÖR LIDER
• OTOKRATIK LIDER
• DEMOKRATIK LIDER
• SERBESIYETÇI LIDER

81
DIKTATÖR LIDER

• Islerini ceza korkusu ile, tenkit edici ve
  olumsuz sayilabilecek tavirlarla sürdürür.
• Astlarin çok iyi çalismalarini bekler, aksi halde
  cezalandirir.
• Kisa dönemde etkili olabilen bu yaklasimla, uzun
  dönemde astlarin is tatminini yok etmesi
  nedeniyle basarili bir çalisma ortami yaratilamaz.

82
OTOKRATIK LIDER

• Astlarin is tatminine önem veren ve kendisine
  güven duyulmasini isteyen babacan kisi
  rolündedir.
• Bu tip liderligin basarisi, saygi ve baglilik
  yaratacak kisilikte, güçlü ve akilli olmasi ile
  mümkün olabilir.
• Astlarin tatmini üstlerin iyi niyetine baglidir.
• Genellikle tek basina karar verir astlarin
  liderlige yetisme imkani azdir.
• Liderin her zaman isin basinda olmasi ile isler
  yürür, aksi halde yürümez.

83
DEMOKRATIK LIDER

• Sadece kendi yetenekleri ile degil, astlara
  danisarak, onlarla tartisarak is görür.
• Astlari, planlama ve örgütleme faaliyetlerine
  katilmaya tesvik eder onlarin inisiyatif sahibi
  olmalarini ve serbestçe iletisim saglamalarini
  ister.
• Astlarin yöneticilik yeteneklerini gelistirir.
• Bu tip liderlikte is tatminine grup basarisi ile
  ulasilir.

84
SERBESIYETÇI LIDER

• Astlarin kendi amaçlarini kendilerinin
  belirlemelerine ve kendi kararlarinin
  kendilerinin vermelerine dayanir.
• Lider kendi rolünü diger grup üyelerininki gibi
  görür.
• Grup üyelerinin bireysel hareket etmelerine izin
  verir bu yüzden grup farkli yönlere kayabilir.

85
YENI GELISEN IKI LIDERLIK TÜRÜ

• ETKILESIMCI LIDER

• DÖNÜSÜMCÜ LIDER

86
ETKILESIMCI LIDER

• Etkilesimci lider, sadece islerin yerine
  getirilmesi için insanlari etkilemeye çalisir.
• Bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce
  dayanir.
• Is standartlarini ve düzenlemeleri vurgular.
• Hedeflerin gerçeklestirilmesinde görev odaklidir.
  
• Is gören sikayetleri ve görevin tamamlanmasina
  agirlik verir.
• Cezalandirma ya da örgütsel ödül vermeye önem
  gösterirler.

87
DÖNÜSÜMCÜ LIDER

• Kurumlari degisim ve yenilenmeyi gerçeklestirerek
  üstün performansa ulastiran kisidir.
• Astlarindan bekledikleri rol ve görevleri açikça
  belirleyerek onlari bir vizyona yöneltme ve
  yönlendirmeye çaba harcarlar.
• Astlarinin yetenek ve becerileri üzerinde
  yogunlasarak, kendilerine olan güvenlerini
  artirmaya ve beklenenin üzerinde performans elde
  etmeye çalisirlar.

Ileri görüslü lider basarisini kaç yasami
etkiledigine ve kaç insani dönüstürdügüne göre
ölçer. Robin Sharma
88
LIDER ILE YÖNETICI ARASINDAKI FARKLAR

• LIDER YÖNETICI
• Insanlara odaklanir Nesnelere odaklanir
• Dogru isleri yapar Isleri dogru yapar
• Esinlenir Planlar
• Nüfuzunu kullanir Organize eder
• Motive eder Yönlendirir
• Insa eder Kontrol eder
• Kurallari olusturur Kurallari takip eder

89
LIDER ILE YÖNETICI ARASINDAKI FARKLAR
Lider yön ve hedef gösterir yönetici ise
sorgular.
90
LIDER ILE YÖNETICI ARASINDAKI FARKLAR

• Lider ile yönetici kavramlari es anlamli
  degildir.
• Yöneticilik becerilerine sahip olmayan liderler
  olabilecegi gibi, liderlik niteliklerine sahip
  olmayan yöneticiler de olabilir.

91
LIDER DOGULUR MU?LIDER OLUNUR MU?

• Özellikle 20. yüzyilin baslarinda bu konuda iki
  görüsü savunanlar da bulunmakta olsa da son
  yillarda agirlikla liderligin dogustan gelen bir
  yetenek olmadigi, liderligin egitim ve ögrenim
  ile paralel gelistigi kanisi hakimdir.
• Kiside kapasite vardir fakat bunun farkinda
  degildir. Liderlik egitimi ile bu farkindalik
  olusturulabilir.

92
LIDER

• Lider mükemmel degildir bazen yanlis kararlar
  verebilir, bazen sasirabilir neticede lider de
  bir insandir.

93
LIDER

• LIDER,
• ÖNCE HAYALI,
• SONRA INSANLARI
• BULUR.
• INSANLAR,
• ÖNCE LIDERI,
• SONRA HAYALI
• BULURLAR.

94
LIDER

• Lider, Yeni Liderlerin Yaraticisidir
• Iyi bir lider, degisimin tek bir liderle
  gerçeklesmeyecegini bilen kisidir. Kurum içi ve
  disi degisim liderlerine firsat vermek,
  yaraticiligi tesvik etmek, baskalarinin da farkli
  alanlarda liderlik etmesine firsat tanimak daha
  genis bir çevrenin degisimi benimsemesini
  saglayacaktir.

95
LIDER

• Liderin Özgüveni Bulasicidir, Çevresine Yayilir
• Gelecegi Sekillendirebilen lider, özgüveni olan,
  çevresinin güvendigi ve kendi takimina güvenen
  kisidir.

96
LIDER

• Belirsizligi ve Riskleri Yönetebilmek Gelecek
  belirsizliklerle dolu oldugu için, vizyonu hayata
  sokarken risklerle karsi karsiya kalmak
  kaçinilmazdir. Degisim lideri, ulasmak
  istedikleri hayali gözlerinin önünde
  canlandirarak, bir anlamda gelecekle ilgili
  riskleri de öngörmeye çalisirlar.

97
LIDER

• Lider, iyi bir gözlemci olmalidir.

98
LIDER

• Kötümser, rüzgardan sikayet eder,
• Iyimser, havanin degismesini bekler,
• LIDER rüzgara yelken açar

99
LIDER

• Lider, iyi bir dinleyici olmalidir.

• Ileri görüslü liderler, eylem sahibi
  insanlardir.

100

• 1. Güven
• - Güvenmesi/Takipçilerine güvenmesi (onlarin
  yetkinliklerine güvenmesi)
• - Güvenilir olmasi/Takipçilerinin güvenini
  kazanmis olmasi
• 2. Açik iletisim kurmasi
• 3. Inançli, kararli ve tutarli olmasi
• 4. Adalet duygusunun olmasi
• 5. Vizyon sahibi olmasi
• 6. Beklentileri vizyonla bütünlestirmesi
• 7. Yenilikçi olmasi
• 8. Insanlara karsi duyarli olmasi

• 9. Örnek teskil etmesi
• 10. Tutkulu ve fedakar olmasi
• 11. Ilham vermesi
• 12. Motive etmesi
• 13. Iyi bir dinleyici olmasi
• 14. Mütevazi olmasi
• 15. Gelisim odakli olmasi
• Sinerjik takim kurabilmesi
• Durumlara karsi duyarli olmasi
• Hizli ve etkin karar vermesi
• Hiz (zamani etkin kullanmasi)
• Esnek olabilmesi
• Bilgi sahibi olmasi

101

• Yöneticilik daha çok belirli durumlara tepki
  gösterme ve kisa dönemli sorunlari çözmeye dönük
  faaliyetleri içerir. Liderlik astlarda arzu ve
  istek olusturmaktir. Bir lider, insanlarin
  tutumlarinda uzun dönem degisimler konusunda
  yeterli etkiye sahiptir. Liderlik unvandan, bilgi
  veya uzmanlik gücünden daha çok, uygulama gücü
  kazandirir.
• Lider ve liderlik kavraminin bir tek anlami
  olmadigi gibi, bir tür liderlik sitili de yoktur.
  Buna göre liderlik stillerini asagidaki gibi
  belirlemek mümkündür

102

• Otokratik lider Örgütün diger çalisanlarina
  danismadan ve onlari sürece katmadan karar verir.
  Bu tür liderlik stili kisa vadede etkili sonuçlar
  almaya yardimci olsa da, uzun dönemde örgütsel
  etkinlik açisindan dogru bir liderlik yaklasimi
  degildir.
• Demokratik lider Yetkilerini baskalarina
  devretme ve onlari karar süreçlerine katma
  konusunda oldukça isteklidir. Açik ve enformel
  iletisimi önemser. Ast-üst iliskilerini
  gelistirmeye çaba gösterir. Astlari örgütsel
  hedeflere yönlendirmeye çalisir.

103

• Yönetici, örgüt çalisanlarini hedeflere
  yönlendirmede etkileme yetenegini (gücünü) büyük
  ölçüde yasal güç kaynagi olan "otoriteden
  alirken, lider gücünün kaynagini yönlendirdigi
  gruptan (izleyicilerden) almaktadir.

104

• Örgütsel Yönetim Hiyerarsisi
• Üst kademe yönetim ve yöneticiler Bunlar
  yönetim kurulu baskani, genel müdür, genel müdür
  yardimcilari, koordinatör gibi çesitli unvanlari
  olan ve basinda bulundugu kurulusun üst düzey
  yetkilerini kullanan ve birinci dereceden
  sorumluluklari olan sahislardir.

105

• Orta kademe yönetim ve yöneticiler. Baskan ve
  müdür gibi unvanlari olan orta kademe
  yöneticiler, üst yönetim ile alt kademe yönetim
  arasindaki koordinasyonu saglarlar, taktik ve
  operasyonel faaliyetleri yürütürler. Orta kademe
  yöneticiler, üst kademe yöneticiler tarafindan
  belirlenen görevleri yerine getiren yönetim
  kademesidir.

106

• Alt kademe yönetim ve yöneticiler
• Bunlar büro yöneticileri gibi alt düzey
  yöneticilerdir. Gündelik büro faaliyetlerinin
  yürütülmesini saglayan is görenlerin
  faaliyetlerinden sorumludurlar. Alt kademe
  yöneticilerin görevi, teknik fonksiyon gören is
  görenleri örgütsel amaçlar dogrultusunda
  yönlendirmektir. Alt kademe yöneticiler, birinci
  ya da ikinci yönetim kademesinde bulunurlar.
  "Nezaretçi", "ürün hatti yöneticisi" ve "büro
  yöneticisi" gibi unvanlar alirlar. Alt kademe
  yöneticilerin temel görevi, kurallari ve
  yöntemleri uygulamak ve teknik yardim saglamaktir.

107
(No Transcript)
108

• Unvanlarin örgütsel isleyisi açisindan bazi
  yararlan vardir. Bunlari asagidaki gibi
  açiklayabiliriz
• Unvanlar kisilerin yetki ve sorumluluklarini
  gösterir,
• Örgütsel kimligin olusturulmasina katki saglar,
• Çalisanlari elde tutma konusunda rol oynar,
• Örgütsel adalet ve denge duygusunun
  yaratilmasinda önemi vardir,
• Unvanlar, Örgüt ve ülke kültüründen önemli oranda
  etkilenir,
• Unvan ile ücret ve yetki arasinda dogrudan iliski
  vardir.

109

• Bir Örgüt sosyal, ekonomik, siyasi, hukuksal veya
  benzer nedenlerle kurulabilir. Genel bir
  siniflandirma yapacak olursak, örgütler
  genellikle asagidaki nedenlerden dolayi
  kurulurlar
• Sosyal nedenler. Sosyal bir varlik olan insan,
  sosyal ihtiyaçlarini karsilamak için örgütlere
  katilacagi gibi, kendisi de bir örgüt kurabilir.
• Maddi nedenler. Insanlar yalniz baslarina
  yapamayacaklari isleri baska insanlarla bir araya
  gelerek yapma ihtiyaci duyarlar. Bunun sonucunda
  örgütler kurulur.
• Yeteneklerin gelistirilmesi Insanlar
  yeteneklerini gelistirmek için de örgüt kurar
  veya örgüte katilabilirler.

110

• Uzmanlasma ihtiyaci Herhangi bir alanda
  uzmanlasabilmek için, bir örgüt kurmak veya bir
  örgüte katilmak mümkündür.
• Degisim ihtiyaci Degisim yasamin bir gerçegidir.
  Insanlar hem yeni bilgileri kullanmak, hem de
  degisime ayak uydurabilmek için örgüt kurar ve bu
  örgütlerin üyesi olabilirler.
• Bilgi birikimi Birikmis bilgilerden
  faydalanabilmek için örgüte ihtiyaç duyulur. Bu
  ihtiyaç bilgi örgütlerini ortaya çikarir.
• Sinerji Insanlar tek baslarina yaptiklari isin
  toplamindan daha fazlasini yapmak ihtiyaci
  duyduklari zaman örgütsel yapilar ortaya
  koyarlar. Örgütler sinerji yaratabildikleri
  ölçüde verimli olurlar. Örgütlerin kurulus
  nedenlerinden biri de sinerji yaratmaktir.

111

• Yeni nesil ekonomi veya dijital ekonomi olarak
  adlandirilan bilgi toplumunda ekonomik, sosyal ve
  kültürel yasamda önemli degisimler yasanmaktadir.
  Bu degisimleri asagidaki gibi açiklayabiliriz
• Ekonomik yapidaki dönüsüm Bilgi toplumundaki en
  büyük Özellik, mal üretiminden hizmet üretimine
  dogru bir kaymanin görülmesidir. Hizmet sektörü
  tüm ekonomilerde her zaman mevcuttur ancak
  sanayi toplumunda hizmetlerin niteligi daha yerel
  ve mal üretimine yardimci konumdadir. Bilgi
  toplumunda egitim, saglik, "sosyal hizmet'ler
  gibi hizmetler ve bilgisayar, sistem analizi,
  bilimsel AR-GE gibi mesleki hizmetler önem
  kazanmaktadir.

112

• Yükselen yeni siniflar Yeni toplumda insanlarin
  çalistiklari yer degil, ayni zamanda yaptiklari
  islerin türü de degismektedir. Sanayi toplumunda
  yan vasifli isçiler, çalisan sinif içinde en
  kalabalik grubu olusturmaktaydilar. Bilgi
  toplumunda ise, teknik ve profesyonel sinif, yani
  Drucker tarafindan "bilgi isçisi" olarak
  nitelenen bilim adamlari, teknisyenler,
  mühendisler, ögretmenler sayica artmis ve
  toplumun kalbi konumuna yerlesmislerdir. Bilgi
  toplumunda gücün kaynagi bilgi, güçlü olmanin
  yolu ise bilgili olmakla bir tutulmaktadir.

113

• Bilginin artan rolü Sanayi toplumu, mallarin
  üretimi için makine ve insanlarin koordinasyonuna
  dayanmaktaydi. Bilgi toplumu ise bilginin üretimi
  ve kullanimi etrafinda örgütlenmektedir. Tarim
  toplumunda toprak ve isgücü, sanayi toplumunda
  sermaye merkezi bir öneme sahip iken, bilgi
  toplumunda bilgi, stratejik bir kaynak haline
  gelmistir.

114

• Bilisim teknolojilerinin artan önemi
• Sanayi toplumunun ortaya çikmasinda en önemli
  etkenin buhar makinesi, elektrik, içten yanmali
  motor gibi enerji teknolojilerinin bulunmasidir.
  Bilisim teknolojilerinin ortaya çikip hizla
  gelismesi de benzer bir etkiyi bilgi toplumunda
  olusturmustur. Iletisim ve bilgisayar
  teknolojileri daha yetenekli isgücüne ihtiyaç
  vardir. Verimliligi arttirma ve rekabetçi
  üstünlük elde etmek için bilisim teknolojilerinin
  üretim ve kullanimina önem vermek gerekmekledir.

115

• Bilgi toplumunu diger toplum yapilarindan ayiran
  bazi özellikler bulunmaktadir. Bu özellikleri su
  sekilde belirleyebiliriz
• Bilgi toplumunun üretim modellerinin temelinde
  bilgi ve iletisim teknolojileri bulunmaktadir Ag
  baglantilari ve sebeke örgütler bilgi çagi
  örgütlerinin üretim ve örgütlenme modelini
  olusturur. Veri mühendisligi ve bilgi bankalari
  bilgi çagi örgütlerinin temel yetenekleridir.

116

• Bilgi toplumunda "bilgi" üretimin temel
  kaynagidir ve hizli bilgi akisi, degisim ve
  gelismenin temelini olusturur Imgeleri veriye,
  veriyi enformasyona, enformasyonu bilgiye,
  bilgiyi üst bilgiye ve fonksiyonel bilgiye
  dönüstürmek, bilgi çagi örgütlerinin temel ugras
  alanidir.
• Bilgi toplumu sanayi toplumunun aksine çok
  merkezlidir Bilgi toplumu katilimci demokrasiyi
  ve insan haklarini temel alir. Bunun örgütsel
  yansimasi ise, yerinden yönetim, insan merkezli
  yönetim, insan kaynaklarinin güçlendirilmesi ve
  yetki devridir.

117

• Bilgi toplumunun, dolayisiyla bilgi çagi
  Örgütlerinin çalisanlari, bilgi isçileridir
• Bilgi isçileri üretilmis bilgileri ögrenen
  kisiler degildir aksine bilgi üreten kisilerdir.
  Bunlar belli bilgileri ögrenen insanlar degil,
  "ögrenmeyi ögrenme" becerisi olan, analitik
  düsünebilme becerisi olan insanlardir.

118

• Yeni toplumda teorik bilgiyi piyasada yeni ürün
  ve hizmetlere basarili sekilde dönüstürenler ile
  egitim ve AR-GE harcamalarina en çok yatirim
  yapan örgütler ve toplumlar basarili olacaktir.
  "Bir örgütlerin rekabet avantaji elde etmesi ve
  sürdürebilmesi o örgütün rakiplerinin simültane
  olarak uygulayamayacaklari veya kolay taklit
  edemeyecekleri kendine özgü bir bilgi stratejisi
  gelistirebilmis olmasina baglidir". Bugün
  Örgütsel rekabetin yolu, sadece dis çevreden
  gelen firsatlardan yararlanabilme veya tehditleri
  bertaraf etmek degil, bunlarin yaninda bilgi ve
  yetenek havuzunun iyi yönetimidir.

119

• Örgütler su fonksiyonlari görmek için kurulurlar
• Örgütler, insan ihtiyaçlarini daha etkin biçimde
  karsilarlar,
• Örgütler etkinligi arttirir, sinerjiyi ortaya
  çikarirlar,
• Kisiler için daha fazla güvenlik saglarlar,
  onlarin ait olma ihtiyaçlarini karsilarlar.

120

• Bilgi çagi örgütleri bilgiyi, denetlenebilir ve
  yönetilebilir bir "deger" olarak kullanabilen
  örgütlerdir. Klasik örgütler, emegi, sermayeyi,
  dogal kaynaklari örgütleyerek mal ve hizmet
  üretirken,
• bilgi çagi örgütleri, kurumsal bilgiyi ve bilisim
  teknolojilerini örgütleyerek üretimde bulunurlar.
  Uygulamada her örgüt belli ölçüde bilgi kullanir
  ancak bilgi çagi örgütlerinin en önemli özelligi,
  islerini yaparken bilgiden yararlanmanin
  ötesinde, bilgiyi temel üretim faktörü olarak
  kullanmalaridir.

121

• Bilgi çagi örgütleri, geleneksel örgütlerden
  üretim kaliplari, üretim iliskileri, mal ve
  hizmet türü ve "bunlarin sunum sekli bakimindan
  farklilik göstermektedir. Söz konusu
  farkliliklari asagidaki gibi açiklayabiliriz
• Beden gücüyle çalisanlarin yerini beyin gücüyle
  çalisanlarin almasi,
• Iletisim teknolojilerinin destekledigi mal ve
  hizmet üretimi,
• Yenilikçi üretim yöntem ve teknikleri,
• Insanin örgütün en degerli kaynagi olarak
  görülmesi,
• Mal ve hizmet üretimine bilgi üretiminin
  eklenmesi,
• Bilginin bir örgüt aktifi (entelektüel sermaye)
  olarak kullanilmasi.

122

• Bilgi çagi örgütlerinde geleneksel örgütlerin
  aksine yeni is ve is yapma yöntemleri ortaya
  çikmaktadir. ABD son yillarda yaklasik 25 milyon
  kisi bilgi isine yönelmis ve bilgi örgütlerinde
  çalismaktadir. Bilgi çagi örgütlerinde görülen
  yeni is ve mesleklerden bazilari asagida
  gösterilmistir
• Mühendislik, bilim ve bilgisayar sistemleri,
• Elektrik ve elektronik mühendisligi,
• Merkezi ofis sistemi uzmanligi,
• Elektronik yari iletken uzmanligi,
• Sistem analistligi,
• Veri isleme ve bilisim uzmanligi,
• Dublaj veri operatörleri, ses ve görüntü
  uzmanligi,
• Karar alma ve bireysel yatirim danismanligi,
• Siber pazarlamacilik,
• Teknoloji hukuku uzmani
• Infografikerlik, Webmaster, Web Tasarimciligi.

123

• Yukarida söz edilen degisimi gerçeklestirmek
  için, bilgi çagi örgütlerinin bazi özelliklerinin
  olmasi gerekmektedir. Bilgi ekonomisine geçis
  sürecinde ortaya çikan yeni is örgütlenmelerinin
  ve organizasyonlarin genel özelliklerini
  asagidaki gibi gösterebiliriz
• Asil yetkinlik alanlarina yönelme,
• Üretimde ve çalisma kosullarinda esneklik,
• Ögrenen örgütler,
• Isgören destekleme uygulamalari,
• Ag örgütlenmeleri,
• Örgütler arasi yatay iliskiler,
• Dis kaynaklardan yararlanma,
• Teknolojinin etkin kullaniminin öneminin artmasi,
• Hiyerarsinin azalmasi, yatay iletisim ve
  iliskilerin artan önemi,
• Bilginin örgütteki tüm düzeylerde toplanmasi ve
  kullanilmasi,
• Karar verme modeli olarak hiyerarsik karar,
  modellerinin öneminin azalmasi (grup karar verme
  tekniginin önem kazanmasi),
• Daha egitimli isgücü,
• Küçük, otonom çalisma gruplarinin yayginlasmasi
  ve çalisanlara daha fazla sorumluluk verilmesi,
• Çalisanlarin çok sayida beceriye sahip olmasi
  (multi fonksiyonellik) ve artan mobilite.

124

• Bilgi çagi örgütlerinin yukaridaki gelismeleri
  dikkate almalari, basarilari açisindan önemlidir.
  Örgütler, ihtiyaçlari olan bilgi isçilerini
  bulmak için uzun ve kisa dönem strateji
  belirlemelidirler. Bu amaçla esnek is sistemleri,
  beceri kazandirma egitimleri, performansa dayali
  ücret sistemleri ve üretim sistemi ve teknoloji
  yatirimlari ve diger yenilikler, hep birlikte
  degerlendirildiklerinde yüksek verimlilik, kalite
  ve kârlilik gösterilmesi mümkün olmaktadir.

125

• III. HAFTA

126

• YÖNETIM DÜSÜNCESININ TARIHSEL GELISIMI
• Genel hatlariyla siniflandirilacak olursa
  avlanmaya dayali bir yasam biçiminin egemen
  oldugu ilkel toplum,
• arkasindan tarim toplumu,
• sonra buhar gücünün san