Cours de gestion des ressources humaines S

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Cours de gestion des ressources humaines Séance
8. Gérer les mobilités
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Contenu de la séance 8

• Exposés
• Combien de carrières dans une vie ? (Clara
  Sgard, Virginie Manach)
• Quest-ce que "sécuriser" un parcours
  professionnel ? (Mathieu Suarez, Mathieu Jeandel)
• Intervention
• Point sur la monographie / les exposés

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ExerciceQui promouvoir ?
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SOMMAIRE

• Gestion des mobilités et des carrières
• Les modèles de gestion des carrières
• Illustration la mobilité internationale

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De la gestion de la mobilité à la gestion des
carrières

• Nécessité et freins
• Formes de la mobilité
• Dilemmes et outils

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Les différentes formes de mobilité

• La mobilité verticale, ou promotion
• Progression hiérarchique / même métier ou
  fonction
• La mobilité horizontale, ou professionnelle
• Nouveau métier / même niveau hiérarchique
• La mobilité denvironnement
• Nouveau service, pays, nouvel établissement...
• Mais elle peut être aussi
•  Subie  ou  choisie 
•  interne  ou  externe 

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Problèmes

• À partir du moment où vous avez recruté...
• ... Sur le marché du travail externe...
• ... Vous avez un marché du travail interne !
• La mobilité
• Est un moyen dencadrer ce marché interne
• Fait écho à dautres processus de GRH (cf.
  séances précédentes)

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Une politique de mobilité peut contribuer

• Au brassage culturel (vecteur dacculturation)
• Au changement ( anti-rouille )
• A un meilleur ajustement besoins/ ressources
  (accompagner la GPEC),
• A un élargissement des compétences (opportunités
  dapprentissage)
• A la motivation individuelle (perspective de
  progression / découverte)
• Aux relations entre unités (connexions nouvelles)
• ...

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Des questions

• Quel volume de mobilité souhaité ?
• Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne
  et mobilité externe ?
• Quel temps raisonnable doccupation dune
  fonction ?
• Quelles filières possibles de mobilités ?
• Quelles assurances donner aux acteurs ?

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Les balances de la mobilité. On sait ce quon
perd

• Risques et opportunités
• pour le salarié

• Risques et opportunités pour le management
•  On ne change pas une équipe qui gagne  ?
• Freins structurels culture de lentreprise,
  valorisation de lexpertise.

Immobilisme
Mobilité
Coûts anticipés
Gains espérés
Il faut que les rétributions attendues soient
supérieures
Il faut de puissants stimulants à la mobilité

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Tout le monde est daccord mais(1)

• la hiérarchie directe est inégalement
  enthousiaste
• garder les bons et refiler les mauvais
• on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on
  gagne
• la période d'apprentissage coûte en temps et en
  performances
• on préfère récompenser ceux qui restent...

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Tout le monde est daccord mais(2)

• les directions, au-delà des discours
• cela prend du temps et de l'énergie
• on ne casse pas une équipe qui gagne
• il y a des pertes d'expériences voire du
  gaspillage d'expertises
• cela engendre des efforts de formation
• les coûts de mobilité géographiques ne sont pas
  négligeables...

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Diagnostic individuel de carrière...Qui
êtes-vous ?
Niveau de performance
PILIER
ETOILE
BRANCHE MORTE
ESPOIR
Perspectives de promotion
From TP.Ference, JA.Stone, EK.Warren  Managing
the career plateau  Academy of Mangement
Reeview, vol 2, n4, 1977
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Les principaux outils de gestion des carrières

• Les outils de stimulation
• de linitiative individuelle
• Les bourses de lemploi
• Les forums métiers
• Les cellules dorientation
• Les cartes des métiers

• Les outils à linitiative de lorganisation
• Les revues de personnel
• Les cellules de gestion des hauts potentiels
• Les démarches dorientation évolution
• Les organigrammes de remplacement
• Les cellules de reconversion

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Les modèles de gestion des carrières

• Trois modèles principaux
• Les modèles nationaux de sélection des élites

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Les politiques de mobilité sont contingentes

• À la culture (nationale et organisation)
• Au contexte économique / au secteur d activité
  (instabilité de l environnement)
• A la taille de l'organisation
• A la stratégie de développement de l'organisation
  adéquation ressources/besoins
• Aux caractéristiques des salariés (ancienneté,
  qualifications, âge, )
• Aux caractéristiques de l encadrement
• ...

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Trois modèles
Gentil, 1991
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Trois modèles en synthèse
Avantages Inconvénients
Modèle administratif -Importante promotion interne -Gestion des carrières à long terme -Importante mobilité -forte tradition de formation interne -rigidité des strates hiérarchiques -concours privilégiant les aptitudes scolaires -gestion des compétences difficile -résultats et performances peu pris en compte
Modèle baronnique Adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins court terme -carrières limitées au secteur opérationnel dappartenance (sauf pour HP) -pas danticipation ni gestion moyen terme -entreprise  cloisonnée 
Modèle technocratique -conformité cohérence des choix -systématisme optimisation du potentiel de tous les cadres -effort danticipation -culture très endogène -procédures lourdes et contraignantes -expertise et professionnalisation mal prises en compte
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Modèle latin les parachutés

• Identification du potentiel
• le diplôme détermine la position dentrée
• barrière sociale cadre / non cadre
• le diplôme définit le haut potentiel
• Développement du potentiel
• parachutage, héliportages, catapultages
• parcours rapides pour hauts-potentiels
• poids des réseaux informels
• Potentiel acquis
• Forte sélection scolaire / pas de sélection dans
  lentreprise

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Modèle allemand les montagnards

• Identification du potentiel
• place centrale de lapprentissage
• pendant lapprentissage (2 ans), rotation des
  postes, formation intensive
• quelques recrutements de docteurs
• Développement du potentiel
• carrières essentiellement fonctionnelles
• compétition basée sur lexpertise
• peu de parcours multi-fonctionnels
• Potentiel construit
• Faible sélection

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Modèle japonais les coureurs de fond

• Identification du potentiel
• recrutement par cohorte pour des carrières à long
  terme
• formation intensive et parcours entre différents
  emplois
• appréciations systématiques
• Développement du potentiel
• attribution des emplois en fonction des
  appréciations antérieures / comparaison avec les
  pairs
• Mobilité fonctionnelle
• 4 à 5 ans dans un même emploi, promotion ou
  départ.
• Potentiel construit
• Forte sélection

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Modèle anglo-saxon évaluation et mérite

• Identification du potentiel
• peu de recrutements élitistes
• suivi des 5 à 7 premières années de carrière
• recours à des techniques du type centre
  dévaluation
• Développement du potentiel
• suivi attentif des hauts potentiels par des
  comités-carrière
• revues systématiques des performances et
  évaluation du potentiel rapproché et à long terme
• programmes de formation et parcours qualifiants
• Potentiel acquis
• Forte sélection

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Les hauts potentiels

• La sélection des futurs dirigeants nest pas une
  préoccupation nouvelle
• Des différences nettes sur la façon de définir et
  didentifier / développer le potentiel
• Mais des résultats équivalents
• On retrouve les mêmes dominants
• Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de
  lenseignement supérieur et en CDI
• Performant, repéré pour sa personnalité,
  disponible à linternational et très motivé pour
  évoluer

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La gestion des HP

• Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de
  salariés
• Une liste (secrète) de cadres HP
• Des formations spécifiques
• Des acteurs dédiés
• Des formes de rétribution spécifiques
• Des postes réservés
• Et aussi plan de carrière, coaching...
• Une gestion individuelle qui nécessite du doigté !

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Le renouveau organisationnel (1)

• Les modèles traditionnels de la carrière
  exigent...
• Une économie prévisible
• Des organisations stables
• Lidentification de parcours types et de
  compétences cibles stables
• Un primat de la gestion
• ... Bref, un environnement Fordiste

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Le renouveau organisationnel (2)

• Le contexte post-Fordiste se caractérise par
• Une économie instable et turbulente
  ( Supercapitalism )
• Des organisations nouvelles réseaux,
  outsourcing versus compétences clés
• Une recherche dinnovation, de développement.
  Économie de la connaissance
• Difficultés à prévoir les carrières
• Les entreprises ne gèrent plus
• Les individus sont mis au centre du processus

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Le renouveau des attentes individuelles (1)

• Les modèles traditionnels de la carrière
  impliquent
• Une construction des parcours par les
  organisations
• Un faible pouvoir de décision des individus
• Évolution hiérarchique majoritaire
• Mais évolutions sociologiques
• La réussite personnelle et la compétition sont
  privilégiées
• La liberté de choix
• La recherche de reconnaissance individuelle

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Le renouveau des attentes individuelles (2)

• Nouveaux comportements des individus
• Ils gèrent leurs parcours en mettant en
  concurrence les employeurs
• Ils sont architectes de leurs compétences
• Émergence de  nouvelles carrières 
• nomades, inter-entreprises, inter-métiers
• Nouvelles difficultés pour les entreprises
• fidéliser, développer les compétences-clés

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Les nouvelles perspectives

• Peut-on encore parler de  carrière  ?
• Les pratiques dorientation
• aider les salariés à élaborer un projet
  professionnel négociable
• une tentative de conciliation des intérêts de
  lorganisation et des individus
• La notion  demployabilité 
• Une responsabilité partagée entre lentreprise et
  le salarié

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Illustration quelques mots sur la mobilité
internationale

• Dispositifs et carrières

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Enjeux

• Pallier le manque de compétences locales
• Ou enjeu stratégique
• lexpatrié est lambassadeur de lentreprise mère
  en exportant ses valeurs.
• dans une entreprise multinationale,
  lexpatriation remplit une fonction centrale de
  contrôle et de coordination des activités entre
  le centre et les unités locales
• lexpatrié doit combiner les intérêts locaux et
  la stratégie globale

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Typologie des expatriations
Linehan Mayrhofer, 2005
Type 3 Développement du potentiel, Junior Type 2 Senior Management, Haut potentiel
Type 4 Isolement, Impasse ( mise au placard ) Type 1 Surveillance, Régler les problèmes
Yes
Expatriation as part of personnel development
efforts
No
Yes
No
Expatriation as part of management and control
efforts
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La carrière de ladaptation
Cerdin, 1999
Elevé
Maturité
Lune de miel
Degré dadaptation
Adaptation
Choc des cultures
Faible
Temps (mois)
4-6
10-12
13-24
25
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Vrais enjeux pour le salarié

• Rémunération, même si elle est moins généreuse
  quavant
• Développement des compétences travailler
  efficacement dans des cultures différentes
• Véritable investissement dont le retour est une
  progression de carrière (si elle est bien gérée)

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La réussite dune expatriation (1)

• Lexpatrié est confronté à un changement de son
  environnement physique et humain
• Lentreprise doit laider
• soutien organisationnel et matériel
• soutien social
• Une pratique le mentoring, le parrain maintient
  le contact avec lentreprise dorigine et évite
  la déconnexion