LAS CONGREGACIONES Y SU ENTORNO

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LAS CONGREGACIONES Y SU ENTORNO
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• FACTORES DEL ENTORNO

Socio culturales
Ecológicos
Políticos
Productos y Servicios
Competidores
Entorno
Congregación
General
Entorno
Especifico
Clientes
Proveedores
Jurídicos
Tecnológicos
Macro económicos
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Estable
Hospitalario
Integrado
Simple
Complejo
Diverso
Hostil
Dinámico
E. Estable ( estable, simple, integrado y
hospitalario ) E. Reactivo - adaptativo
(relativamente estable, algo complejo, diverso y
prácticamente hospitalario) E.
inestable-turbulento (dinámico, complejo, diverso
y hostil)
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• AUDITORIAS INTERNAS Y DE GESTION

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• CONCEPTO DE AUDITORIA INTERNA Y DE GESTION

Grado de cumplimiento Normas y
procedimientos Contables. Funcionamiento
administrativo.
Auditoría interna
Auditoria de gestión
Fiabilidad e Integridad de la información
La auditoría de gestión reduce su actividad al
área económica - financiera y se introduce en las
distintas areas de la organización. Persigue la
utilización económica y eficiente de los
recursos. Promueve mejoras de procedimientos y
prácticas de gestión. Pone énfasis en los
controles internos que permitan una mayor
fiabilidad de la información como herramienta
para gestionar de una manera más eficiente los
recursos.
Revisar la información que se procesa en la
organización. Comprobar la fiabilidad y veracidad
de su contenido. Analizar los sistemas manuales
e informáticos, a partir de los cuales se obtiene
la información de gestión. Evaluar la idoneidad
y utilización de la información. Revisar los
controles establecidos para asegurar que la
información es exacta, íntegra y oportuna
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PROCESOS DE ANALISIS Curia Provincial, Economato
Provincial Administración, Obras Actividades,
Comunidades

• Del Organigrama de la Congregación
• Responsabilidades
• Funciones
• Capacidades
• Medios materiales y humanos.
• De la gestión de imputs y outputs
• Nivel de eficiencia
• Criterios y responsabilidades
• Del control interno y de los flujos de
  información.

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PROCESOS DE RESULTADOS

• Elaboración de los informes de resultados
• Propuestas de mejora en
• Normas y procedimientos contables y
  administrativos
• Información exacta, íntegra y oportuna
• Una mejor utilización de los recursos
• Puesta en marcha de las mejoras aprobadas
• Revisión. Análisis de resultados, desviaciones, y
  correcciones

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AUDITORIA INTERNA Y DE GESTION

• EXPERIENCIAS EN LAS CONGREGACIONES RELIGIOSAS
• (UN CASO REAL)

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(No Transcript)
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DEL ORGANIGRAMA DE LA CONGREGACION

• Están definidas las responsabilidades y funciones
• La capacitación para el desarrollo de las
  actividades sociales y educativas.
• Los medios materiales son insuficientes.
• Existe una carencia importante de medios humanos
  entre los miembros de las Comunidades Religiosas,
  siendo responsables de las actividades u obras
  personas de edad avanzada.
• En los casos donde es posible se están
  sustituyendo religiosos por seglares

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• DEL CONTROL INTERNO Y FLUJOS DE INFORMACION

• Es la responsable de la administración.
• Del procesamiento de la información
• Contable.
• De la fiabilidad e integridad de la información.
• Del archivo de la documentación.

Comunidad y/o Obra/ Actividad
Archiva los justificantes documentales

• Herramientas
• Justificantes documentales
• Cuentas predefinidas
• Manual de instrucciones
• Apoyo del Economato

Procesa la información
El economato recoge la información
Revisa y corrige
Devuelve la información corregida y cierra el
periodo
Economato / Administración
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DEL CONTROL INTERNO Y FLUJOS DE INFORMACION EN
LAS COMUNIDADES

• En general las tareas administrativas no gustan.
• No hay suficiente conocimiento de la técnica
  contable.
• Se confunden con facilidad los ingresos y/o
  gastos con los cobros y/o pagos.
• No se realizan revisiones y comprobaciones por
  lo que existen partidas no contabilizadas o mal
  contabilizadas.
• No existen procedimientos para la emisión de
  pedidos, conformación de albaranes y facturas.
• No existen procedimientos para el control de los
  precios de compra

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DEL CONTROL INTERNO Y FLUJOS DE INFORMACION EN
LOS ECONOMATOS / ADMINISTRACION

• La mayoría de los casos es un miembro de la
  Comunidad religiosa cuya vocación y misión es
  totalmente distinta.
• Sus conocimientos económicos, financieros y
  administrativos, salvo excepciones, suelen ser
  limitados.
• Al ser nombramientos temporales, la formación
  que llega a adquirir no es suficiente para
  convertirse en conocedor pleno de las distintas
  materias que se desarrollan en los Economatos.
• Al rodearse de personal especializado tanto
  externo como interno el buen funcionamiento de un
  Economato dependerá de la fiabilidad, entrega,
  afinidad y honradez de los mismos hacia la
  Congregación.

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DEL CONTROL INTERNO Y FLUJOS DE INFORMACION EN
LOS ECONOMATOS / ADMINISTRACION

• En este caso, el responsable (seglar)
• Decide cuando y como se hacen los trabajos.
• La revisión contable se realiza sin el soporte
  documental.
• El cierre de la información contable lo determina
  el plazo de presentación del Impuesto de
  Sociedades.
• La comunicación no es fluída con las Comunidades
• Se consolidan los balances y las cuentas de
  resultados pero no se hacen los ajustes de
  consolidación para evitar duplicidades

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DEL CONTROL INTERNO Y LOS FLUJOS DE
INFORMACION.SOFTWARE DE GESTION Y COMUNICACIONES

• Marca con reconocido prestigio en el mercado pero
  muy cara para las necesidades de la Congregación.
• Rigidez del sistema No hay posibilidad de
  modificación del software al estar comercializado
  por una distribuidora NO FABRICANTE.
• Una configuración de comunicaciones entre
  Comunidades, Obras y Economato Provincial poco
  práctica y cara.
• Exige una carga de trabajo adicional para la
  obtención de la información.
• El trabajo no se realiza en tiempo real

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AUDITORIA INTERNA. CONCLUSIONES FINALES

• La información NO es
• Exacta
• Integra
• Oportuna
• No hay normas claras ni procedimientos de trabajo
• Falta formación y personal cualificado

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• AUDITORIA DE GESTION

Análisis de la gestión eficiente de los
recursos
Ingresos
Personal
Gastos
Presupuesto
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AUDITORIA DE GESTION(conclusiones generales)

• Los ingresos disminuyen y los gastos aumentan.
• No hay conocimientos específicos en la gestión
  eficiente de los recursos.
• La toma de decisiones es lenta.
• La tradición pesa mucho.

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AUDITORIA DE GESTION(Ingresos)

• Hay una dependencia muy importante en la Obra
  Social, Educativa y Pastoral, de las
  Instituciones Públicas.
• En el caso de los Centros Educativos concertados
  las subvenciones de las Comunidades autónomas no
  cubre ni siquiera los gastos de funcionamiento.
• Hay una dispersión importante en los precios de
  los servicios que las Congregaciones prestan por
  ser las Comunidades Religiosas de las mismas
  relativamente autónomas en su establecimiento.
• Hay un sentimiento claro de la necesidad de
  conseguir nuevas fuentes de financiación pero se
  desconoce en muchos casos como.
• No existen presupuestos de ingresos base cero

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AUDITORIA DE GESTION(Gastos)

• Cada Comunidad y Obra goza de autonomía
  suficiente para decidir que compra y a quien
  compra.
• Los precios de las compras y servicios, en
  general, son superiores a los habituales de
  mercado. Se compra más caro
• No existen procedimientos para la gestión de
  compras
• No Hay presupuestos base cero

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NUEVO MODELO DE GESTION
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Socio culturales
Ecológicos
Políticos
Productos y Servicios
Competidores
ee
Entorno
Congregación
General
Entorno
Especifico
Clientes
Proveedores
Jurídicos
Tecnológicos
Macro económicos
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Modelo EFQM

• Criterios Agentes
• Liderazgo
• Política y Estrategia
• Personal
• Colaboradores y Recursos
• Procesos

• Criterios Resultados
• Resultados en los Clientes
• Resultados en el Personal
• Resultados en la Sociedad
• Rendimiento Final de la organización

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• Liderazgo.- La forma en que la Alta Dirección
  desarrolla y
• facilita que se alcance la misión y la visión,
  desarrolla los
• Valores necesarios para el éxito a largo plazo,
  los materializa
• Mediante acciones y comportamientos adecuados, y
  se
• Compromete personalmente en asegurar que el
  sistema de
• gestión de la organización se desarrolla y se
  pone en práctica.

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• Política y Estrategia.- Cómo materializa la
  organización su misión
• y visión, mediante una estrategia claramente
  enfocada hacia los
• actores, apoyada por políticas, planes,
  objetivos, metas y procesos
• adecuados.
• Cómo se asegura la organización de que la
  Política y la Estrategia
• Están fundamentadas en las necesidades y
  expectativas,
• tanto presentes como futuras, de los actores.
• Se desarrollan, revisan y actualizan.
• Se comunican y ponen en práctica.

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• Personal.- Cómo gestiona y desarrolla la
  organización los
• conocimientos de la personas que la constituyen y
  libera todo su
• potencial, tanto individualmente como en equipo y
  en el conjunto
• de la organización. Y cómo planifica estas
  actividades en apoyo de
• su política y su estrategia y del eficaz
  funcionamiento de sus
• procesos.
• .

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• Colaboradores y Recursos.- Cómo planifica y
  gestiona la
• organización sus colaboradores externos y sus
  recursos internos
• para apoyar su política y su estrategia, y el
  funcionamiento eficaz
• de sus procesos.
• Cómo se gestionan
• Los colaboradores externos.
• Las finanzas .
• Los edificios, equipos y materiales.
• La tecnología.
• La información y los conocimientos

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• Procesos
• Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización
  sus procesos con
• objeto de apoyar su política y su estrategia,
  para generar valor de
• forma creciente

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• Resultados en los Clientes
• Lo que consigue la organización en relación con
  sus clientes externos. Medidas de percepciones e
  indicadores.
• Resultados en el Personal Lo que consigue la
  organización en relación con su personal. Medidas
  de percepciones e indicadores
• Resultados en la Sociedad Lo que consigue la
  organización en relación con su entorno social
  local, nacional e internacional . Medidas de
  percepciones e indicadores
• Rendimiento Final de la organización Lo que
  consigue la organización en relación con su
  rendimiento final planificado. Resultados clave
  e indicadores clave

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APLICACIÓN DEL MODELO(desarrollo actual)

• Plan Estratégico Comunitario y Social
• Comunidades
• Pastoral
• Educativo
• Obras Sociales
• Se están llevando a cabo las acciones para que el
  plan
• estratégico arriba señalado, bajo la misión,
  visión y carisma de
• la Congregación, tenga el éxito esperado mediante
  su
• compromiso personal en el desarrollo,
  comunicación, puesta
• en práctica y revisión.

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APLICACIÓN DEL MODELO(desarrollo actual)

• Acciones en el Área Económico-Financiero
• Simplificar los procesos administrativos manuales
  e informáticos y establecer los mecanismos para
  contar con una información exacta, integra y
  oportuna.
• Centralización de proveedores para la reducción
  de los gastos por compras y servicios.
• Establecimiento de los precios desde el punto de
  vista de la unidad para los distintos servicios y
  actividades que presta la Congregación.

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APLICACIÓN DEL MODELO(desarrollo actual)

• Implantación de los presupuestos base cero
• Formación específica económico-financiera-administ
  rativa-contable
• Implantación de las auditorias internas y de
  gestión, así como de los procedimientos y
  procesos necesarios.
• Acciones en el ámbito de Recursos Humanos
• Incorporación paulatina de seglares afines a la
  misión, visión y carisma de la Congregación con
  la formación necesaria para el trabajo a realizar
  y con la entrega, eficiencia y honradez
  necesarias para el éxito del plan estratégico
  institucional.

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• EJEMPLOS

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HOJA DE CALCULOCONTABILIDAD COMUNIDADES