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Síntesis de Perspectivas de los Modelos de la
Gerencia del Comportamiento Organizacional

• Por Bernardo José Lara Carrero
• inspirado en Lee Bolman y Terrence Deal,
  Liderazgo y Organización, l995 y
• David Nadler, Diseño Organizacional para la
  Competitividad, 1998.

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Modelos en la Gerencia del Comportamiento
Organizacional.

• Modelos a lo largo de la Historia
• Pensamiento Gerencial Racional- estructural,
• Taylor vs. y Perspectiva Humanística de Recursos
  Humanos,
• Simbólico La organizacion es una cultura.
• Político La organizacióde lucha de poder.
• Sistémico con la Congruencia como Criterio de
  Efectividad.
• Preguntas para el Diagnóstico de la Congruencia
  en el modelo de Gerenciar la Organización.

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Pensamiento Gerencial racional -estructural

• 1. Visión Limitada de las organizaciones (por ej.
  atribuye mayor parte de problemas a deficiencias
  de los individuos o grupos o falta de leyes,
  castigos adecuados).
• 2. Soluciones racionales y estructurales el
  discurso racional , la reestructuración, los
  hechos y la lógica.
• 3. A los gerente se enseña a valorar la certeza,
  la raciona li dad y el control, y a huir de la
  ambiguedad y las paradojas.
• 4. Los lideres con frecuencia intentan los
  cambios organi zacionales confiando en la unica
  respuesta correcta, la de ellos se quedan al
  mismo tiempo asombrados ante la resistencia que
  sus cambios generan.

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Taylos vs. Pensar Humanístico de Recursos
Humanos lo que piensa el gerente se transforma
en realidad

• Teoria X- Tayloriana
• El ser humano es flojo por natu- raleza.
• El trabajador hay que darle todo hecho para que
  opere, vigilarlo, premiarlo con dinero. La mano
  de obra es un costo
• Gerencia busca eficiencia econo.
• Los grupos son casi siempre no- civos a los
  intereses de la empresa. Trabajador adversario.
• Entre la empresa y el trabajador hay una relación
  compra-venta de trabajo productivo por paga.

• Teoría Y -Recursos Humanos
• El ser humano se motiva también a trabajar
  intrínsecamente.
• Hay que confiar en la inteligencia del trabajador
  y solicitar su opinión. El personal es un activo.
• El trabajo en grupos responde a la naturaleza
  social de persona.
• Hay una relación de mutuo bene- ficio a largo
  plazo. Se regala para mostrar que hay algo que
  no se puede pagarel cariño ,la fidelidad, la
  lealtad. Se va más allá de la recompensa
  mínima justa, se trata de hacer partícipe de los
  excedentes.

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Modelo Simbólico la empresa es una cultura

• Muchos científicos y estrategas organizacionales
  coinciden en que las organizacion no tienen
  cultura sino son culturas.
• La cultura es el conjunto de supuestos-premisas
  que expli can la respuesta apropiada de los
  integrantes de una organi zación frente a sus
  problemas de tipo interno y externo. (Schein,
  l990)
• No siempre los supuestos son racionales sino en
  el significado simbólico que le dan los
  fundadores, los lideres de la empresa a ciertos
  valores, normas, creencias para orientar la
  conducta de la gente. Lo mas importante para la
  gente en su trabajo es darle sentido y
  significado a su vida. ( Olsen en
  Bolman y Deal, l995)

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Perspectiva Simbólica El gerente y la cultura

• El gerente debe considerar el diseño , el
  mantenimiento y el cambio de la cultura como su
  segunda tarea principal después de diseñar la
  estrategia y la estructura.
• El gerente puede delegar muchas de sus tareas, no
  la de diseñar la cultura de acuerdo con la
  estsrategia y cuidarcongruencia con la cultura
  vivida es indelegable. Los ritos clves a realizar
  deben ser hechos por el gerente.
• El gerente viviendo la cultura debe animar a los
  líderes reales de sus organizaciones para poder
  animar los va- lores, los principios y premisas
  que están en la base de los comportamientos
  apropiados.

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Perspectiva Política

• Esta pespectiva visualiza la organización como
  una arena de poder, de lucha entre intereses
  diversos de grupos interdepen-dientes por
  conseguir sus fines.
• Las metas racionales y simbólicas no rigen la
  organización sino las metas de acuerdo con los
  intereses diversos de grupos que forman e
  interactúan en la organización.
• La dinámica de la organización se comprende como
  alianzas entre individuos y grupos con diferentes
  grados de poder para lograr sus respectivos
  fines, negociando constantemente acuerdos más o
  menos justos.
• Este marco es sobre todo válido para interpretar
  las orga nizaciones que tienen escasos recursos
  para lograr sus fines multiples, y que tienen
  multiples grupos consituyentes (la mayoría de las
  empresas grandes y públicas)

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El Gerente como Político

• El gerente experimenta esta dimensión política
  especial-mente en el area de la toma de
  decisiones. Siempre hay riezgos y siempre tienen
  que formularse juicios acerca de qué riezgos son
  aceptables. (Caso Challenger)
• Este aspecto de política no se puede quitar tan
  facilmente,mientras haya diferencias perdurables,
  decisiones a tomar bajo ambiguedad, escasez de
  recursos e interdependencia.
• La escasez de recursos significa que nadie puede
  tener todo lo que desea y que todo el tiempo
  tienen que tomarse deecisiones acerca de quién
  obtiene qué.
• La Interdependencia la gente no puede ignorarse
  entre sí, necesita el apoyo y los recursos de los
  demás

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Modelo Sistémico de Perspectivas en la Gerencia
de las Organizaciones

• La organización es un sistema, es decir un
  conjunto de partes en interacción, procesando
  insumos convirtiéndolos en resultados para un
  ambiente interno (empleados) y externo (clientes)
  de acuerdo a normas y fines.

Proceso(empleados)
Resultados
insumos
Dueños del proceso
Cliente
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Supuestos de la Perspectiva Sistémica

• Las Organizaciones son todos estructurados con
  partes .
• Todas las partes tienden al equilibrio con su
  ambiente.
• No se puede cambiar una organización sin cambiar
  su estructura. La conducta sigue la estructura.
• La estructura no es sólo el organigrama, son el
  conjunto de politicas, normas que orientan las
  conductas del personal, de los directivos, de los
  proveedores, de los clientes, esa estructura
  debe seguir la estrategia empresarial.

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La Congruencia Una Clave del Exito gerencial

• La clave del éxito gerencial es lograr la
  congruencia entre la estructura y la realidad
  ambiental, el diseño organizacional y las
  necesidades de los clientes, logrando los insumos
  y procesos necesarios para satisfacer esas
  necesidades. (David Nadler, 1999)

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El modelo de Congruencia

• Los componentes de toda organización coexisten en
  varios estados de equilibrio y consistencia el
  ajuste
• Mientras más alto el nivel de ajuste ,
  correspondencia o congruencia más eficaz será la
  organización. Esta en paz con su ambiente pues lo
  satisface.
• Este modelo enfatiza el proceso de
  transformación el medio por el que la
  organización convierte en resultados el insumo
  que recibe. (Ver D. Nadler, l999)

Los rayos de luz del sol son transformado en
arcoiris por las partÌculas de agua..
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Los Insumos Claves

• 1. Entorno externo es el ambiente , hay
  oportunidades, exigencias y posibles amenazas
• las organizaciones adversas o aliadas.
• Los clientes con sus exigencias.
• Grupos de interés especial (benefactores)
• Proveedores con sus exigencias y sus capacidades
  de respuesta.

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INSUMOS(siguen)

• Recursos
• Los activos, como los empleados con sus
  habilidades y motivaciones.
• Otro activo la tecnologÌa disponible,
• Capital e información.
• La imagen de la empresa
• El clima organizacional positivo.
• Historia el presente se explica en gran parte
  por los sucesos del pasado, las decisiones
  estratégicas.
• La conducta de sus líderes más importantes, las
  respuestas a las crisis pasadas, la evolución de
  sus valores y creencias.

Apagamos fuegos?
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La Estrategia

• Ante los supuestos o insumos que proporciona el
  contexto, las organizaciones deben funcionar.
  Debe establecer cada empresa una visión de cómo
  intenta competir y que clase de organización
  desea ser, en virtud de las realidades del
  entorno. A partir de esta visión nace la
  estrategia, como conjunto de decisiones de
  negocios Cómo buscar y asignar los recursos a
  las exigencias, restricciones y oportunidades
  ofrecidas?

En grupo de líderes se diseña el futuro mapa de
la organiza- ción en respuesta al ambiente
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La Estrategia Debe ser Completada con Objetivos
a Corto plazo

• La estrategia es conjunto de decisiones sobre
  mercados a atender, quÈ ofrecer, las tecnologÌas,
  y las competencias distintas.
• El desafío es construir organizaciones que
  respondan a los retos del ambiente, para poder
  tener ventaja competitiva sostenible.
• Los objetivos estratégicos a largo plazo se deben
  complementar con objetivos y estrategias a corto
  plazo que sean medibles y consistentes con los de
  largo plazo.
• Ninguna estrategia tendrá éxito si no esta
  congruente con las capacidades estructurales,
  tecnológicas y culturales de la organización.

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Productividad-Efectividad

• Lo que la organización produce , cómo se
  desempeña ( logro de objetivos) y su grado de
  eficiencia.
• Rendimiento económico para accionistas.
• Grado de satisfacción de los clientes y de los
  empleados.
• El cambio efectivo para adaptarse al ambiente.
• Capacidad de redefinir objetivos estratégicos y
  su implementación para aprovechar oportunidades y
  exigencias del ambiente.

El rendimiento económico es un resultado, que es
posibi - litado por otros resultados no tan
medibles.
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Organización como Proceso de Transformación
ORGANIZAC. INFORMAL

• El proceso de transformación explota los insumos
  implícitos en el entorno, los recursos y la
  historia para producir una serie de resultados
• El Trabajo actividad básica para lograr
  propósito estratégico. Conocimientos y tÈcnicas
  (tecnologÌa) que requiere.
• La Gente aptitudes, conocimientos, experiencia,
  expectativas, patrones de conducta y demografÌa.
• Acuerdos formales estructuras, procesos,
  sistemas y procedimientos establecidos para
  organizar el trabajo y dirigir el trabajo de los
  individuos.
• OrganizaciÛn informalnormas no escritas,
  relaciones no formales, cultura.

ORGANIZ FORMAL
TRABAJO
GENTE
La Congruencia
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Modelo de Diagnóstico de Congruencia
RESULTADOS PRODUCTIVIDAD -DESEMPEñO ENTREGANDO PRO
DUCTOS SERVICIOS CON CALIDAD TOTAL -
SATISFACCI0N DE CLIENTES EMPLEADOS Y
ACCIONISTAS - MANTENER CAPACIDAD DE RESPUESTA
ESTRATEGICA
INSUMOS RECURSOS TECNOLOGIA PERSONAL CAPITAL ENT
ORNO COMPETIDO- RES HISTORIA -LEYES -DECISIONES
ESTRA TEGIA
Información/Recursos de Retorno
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Evaluación de nuestro modelo predominante

• Cuál es nuestro modelo mental de la gerencia del
  comportamiento organizacional?
• Tiendo a tener expectativas de Teoría X la
  gente es por naturaleza floja para trabajar ?
• O creemos la Teoría Y Tiendo a confiar en que la
  gente sí quiere y puede aprender a trabajar con
  calidad?
• Tiendo a discernir quiénes son dignos de
  confianza y quiénes no son dignos de confianza?
• Comprendo la realidad sistemica en forma
  paradójica ? parte de la gente funciona bien en
  un sistema justo y motivador, otra gente puede
  funcionar por debajo de su capacidad en un
  sistema o estructura económica, social y
  psicologica que no incentive a ser responsable
  trabajador.
• Mi modelo tiene congruencia entre los
  distintos factores mencionados?(conteste a las
  preguntas a continuación)

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Preguntas para Verificar Congruencia en la
Gerencia de variables claves

• A) Individuo-Organización Formal
• 1, /Cómo se satisfacen las necesidades
  individuales a través de los acuerdos
  organizacionales?
• 2. Los individuos tienen todos una percepcieon
  clara de las estructuras organizacionales?
• 3. Existe convergencia entre las metas
  individuales y las organizacionales?
• B) Individuo-Trabajo
• 1. Cómo se satisfacen las necesidades
  individuales a través del trabajo?
• 2. Las personas poseen las destrezas y
  capacidades para cumplir con las demandas del
  trabajo?

• C) Individuo-Organización Informal
• 1. Cómo los individuos satisfacen sus
  necesidades por la organizaciÛn informal(la
  cultura )?
• 2. Cómo hace uso la org. informal de recursos
  individuales consistentes con los objetivos
  informales?
• D) Trabajo-Organización
• 1. Los acuerdos formales (polÌticas,
  estructuras, normas y procedimientos escritos)
  son adecuados para satisfacer las exigencias del
  trabajo?
• 2. Los acuerdos de la organización formales
  motivan un comportamiento congruente con las
  demandas del trabajo?

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Para Verificar la Congruencia en la gerencia de
variables claves

• E) Trabajo -OrganizaciÛn Informal
• La estructura informal facilita el desempeño del
  trabajo?
• Ayuda a satisfacer las demandas del trabajo?
• F) Organización - Organización Informal
• Las metas, retribuciones, y estructuras de la
  organización informal son consistentes con las de
  la organizaciÛn formal?
• Hay uso adecuado de la comunicaciÛn informal a
  travÈs del e-mail, fax, cara a cara?

• G) Ambiente con estrategia.
• Está la estrategia adecuadamente congruente con
  el conjunto de los elementos del proceso y el
  ambiente interno(el personal)?
• Hay congruencia entre los recursos disponibles y
  necesidades en el ambiente externo y las
  estrategias?
• H) Ambiente externo con los resultados
• Hay congruencia entre las exigencias actuales y
  futuros de los clientes y los resultados dados?
• Hay congruencia entre los resultados económicos
  obtenidos y las expectativas de los accionistas?