Mein Werdegang

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Durch zielführende Personalent- wicklung messbar
zum Unter- nehmenserfolg beitragen mit der
Balanced Scorecard
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Die neue Sicht der Unternehmens-Strategie

• Einzigartige strategische Positionierung für das
  Unternehmen
• Alle Tätigkeiten und Entscheidungen sind auf die
  Unternehmensziele
• ausgerichtet
• Die Personalentwicklungsmaßnahmen werden aus den
  Unterneh-
• menszielen abgeleitet und tragen messbar zur
  Erreichung der
• Ziele bei

Nachaltiger Wettbewerbsvorteil
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Warum scheitern Unternehmens-Strategien?
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Um Unternehmens-Strategien erfolgreich umsetzen
zu können, wird eine Methodik benötigt ...

• ... die die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des
  Managements auf die
• Strategie ausrichtet
• ... die erlaubt, Strategien in ein ausgewogenes
  monetäres/nicht monetäres
• Zielsystem zu überführen
• ... die erlaubt, Ziele zu operationalisieren
• ... die erlaubt, Zielerreichungsgrade
  festzulegen und Maßnahmenpläne zu
• bestimmen
• ... die erlaubt, die Managementsysteme
  (Personalführungssysteme, Berichts-
• systeme, Kommunikationssysteme u. a.)
  konsistent auszurichten

Die Balanced Scorecard bietet eine solche Methodik
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Schritte bei der Entwicklung der Balanced
Scorecard
Vision Unternehmensziele Strategien (Weg
zum Ziel) Strategische ziele Messgrößen Zielwer
te Aktionsprogramme
Strategische Ziele Messgrößen Zielwerte Aktions
programme
Rück- kopplung
BSC
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Grundsätzliches Vorgehen bei der Einführung der
Balanced Scorecard
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Das Denken in Perspektiven führt zu einem
ausgewogenen (balanced) Zielsystem
(Scorecard)
Finanzen/Ergebnisbeitrag
Welche finanz. Ziele müssen wir uns setzen, um
zufriedenstellend zu den wirtschaftlichen
Zielen beizutragen?
Strat Ziel
Mess- größen
Ziel- werte
Maß- nah- men
Leistungen und Prozesse
Kunden und Märkte
Vision und Ziele
Was müssen wir bei Leistungen und Pro- zessen
hervorragend Gestalten, um unsere Kundenziele zu
errei- chen?
Was müssen wir für unsere Kunden lei- sten, um
meßbar zu deren Erfolg beizu- tragen?
Ziel- werte
Maß- nah- men
Strat. Ziele
Mess- größen
Maß nah men
Strat. Ziele
Mess- größen
Ziel- werte
Wie können wir die Entwicklungs-
und Wandlungsfähigkeit unserer Mitarbeiter verbess
ern, um unsere Ziele zu er- reichen?
Mitarbeiter, Potentiale, Personalentwicklung
Stra. Ziele
Maß- nah- men
Mess- größen
Ziel- werte
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Beispiel Balanced Scorecard Maschinenbauunternehm
en
Strategische Ziele
Messgrößen
Operative Ziele 2002
Maßnahmen
Was wollen wir erreichen?
Wie soll die konkrete Ausprägung sein?
Was müssen wir tun?
Wie können wir die Ziel- erreichung messen?

• Renditeansprüche der
• Eigentümer erfüllen
• gtKontinuierliches, ge-
• plantes Wachstum
• gtAusreichender Cash
• Flow

F I N A N Z E N

• Gesamtkapitalrendite
• Umsatzwachstum be-
• reinigt um Währungs-
• Einflüsse
• gtCash Flow

gtMind. 12 oder 3 über Branchenzweiten gt10
15 gtgrößer 1,5 durch- schnittliche
Investitio- nen der letzten 5 Jahre
?
gt Marktanteil im Seg- ment, Anzahl Nieder-
lassungen gtPreisindex im Segment gtBranchenreport
gtKundenumfrage
gt35 Deutschland, 20 Europa, 120
weltweit gt10 über Wettbewerb gtNummer 1 im
Ranking Scoringwert 325
gtPräsenz auf den rele- vanten
Weltmärkten gtWettbewerbsf. Preise
gtAnerkennung als Anbie- ter hochwertiger Pro-
dukte gtKundenzufriedenheit
K U N D E N
?
9
Beispiel Balanced Scorecard Maschinenbauunternehm
en
Strategische Ziele
Messgrößen
Maßnahmen
Operative Ziele 2002
Was wollen wir erreichen?
Wie können wir die Ziel- erreichung messen?
Wie soll die konkrete Ausprägung sein?
Was müssen wir tun?

• Entwicklungsprozess
• Best Practice
• gtProduktionsprozesse
• Best Practice
• gtUmsetzen einer Brand-
• Name Markenstrategie
• gtEntwickl. Copy Printer

P R O Z E S S E

• Time-to-Market, Ein-
• haltung Entw.Budget
• Serienzeiten/Stück,
• Fertigungskosten
• Bekanntheitsgrad
• (Ranking)
• gtProjektstand

gt Kürzer als Wettbewerb in unserem Segment
gt- 10 Stand 2001 gt- 7 Stand 2001 gt Top 10
im Segment gt 0 Abweichung
?

gtMotivierte Mitarbeiter, gt Modernste EDV gt
Förderung der kontinu- ierlichen
Verbesserung gt Verkaufsaußendienst
qualifizieren
gt175 Scoringpunkte gt3 per anno gtReduzierung auf
15 der Schnittstellen gt12 je Mitarbeiter
- Zufriedenheitsindex - Fluktuationsrate - Anzahl
Medienbrüche - Anz. ergebniswirksa- mer
Verbesserungs- vorschläge
P E R S O N A L
- Deckungsbeitrag/Ver- käufer/Jahr
- 10 plus gegenüber Vorjahr
- SPIN-SELLING durchführen
10
Erst die Vernetzung der Ziele durch
Ursache- Wirkungsketten beschreibt die Strategie
Kontinuierliche Verbesserung Mitarbeiterqualifika
tion
Lernen und Wachstum
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Die aus den strategischen Zielen resultierenden
Maßnahmen werden priorisiert
Personalentwicklungsmaßnahme
Nutzenbeitrag der Maßnahme zur Umsetzung der
Strategie
Hohe Priorität (Aufwand-/Nutzenschätzung Mit
welchen Maßnahmen startet man sofort) Welche
verschiebt man?
Höchste Priorität Sofort starten, da Quick-Wins

M2
M9/M23
M1
M18
hoch
M24
M20
M15
M16
M15
M5/M6
M22
M14
M17
M7/M8
M21
M26
M4/M11
M 3
M13
M27
gering
M28
M12
M10
Nachrangige Bedeutung
Nicht relevant
hoch
gering
Realisierungs- aufwand
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Die Maßnahmen werden über Projektmanagement von
den Mitarbeitern umgesetzt
Maßnahmen
M1
Personalentwicklungsmaßnahme durchführen
verantwortlich
100T
Ideen-WS durchführen
M13
verantwortlich
0,1 MJ
Kundenbindungsprogramme intensivieren
M28
25T
verantwortlich
Reklamationsmanagement verbessern
M27
verantwortlich
10T
Akquisitionstrategie zusätzl. Aufträge überprüfen
M24
verantwortlich
0,3 MJ
Service-Leist.struktur./vermarkten(3)
15T
verntwortlich
M17
150T
Service-Leist.strukt./vermarkten(2)
verantwortlich
Service-Leist.strukt./vermarkten(1)
250T
verantwortlich
Int.10T ext.10T
verantwortlich
Preiskalkulation vereinfachen
M26
Zeit /Realisie- rungs-aufwand
3.Q.2001
4.Q.2001
1.Q.2002
2.Q.2002
3.Q.2002
4.Q.2002
Ende 2002
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Wie kann die Balanced Scorecard den Beitrag der
Personalentwicklung zum Erfolg Ihres
Unter- nehmens messbar machen?