D

1
Développement du leadership Peut-on créer un
impact en milieu de travail?
Le 15 septembre 2006
Jacqueline Mooney Camille Thibodeau
2
Au programme
Le mandat chez Desjardins
La recension des écrits
Le modèle intégrateur
Le balisage
Les recommandations
3
1900

1976
Création de lInstitut coopératif Desjardins
2004
4
Le Mouvement Desjardins en chiffres

Total de l'actif 118,068 G
Nombre de caisses 568
Nombre de centres de services 921
Nombre de membres 5 416 303
Nombre de dirigeants élus 7 184
Nombre d'employés 39 294
Nombre de guichets automatiques 2 802
Provisions pour ristournes aux membres en 2005 408 M
Commandites, bourses et dons 58 M
(données au 31 décembre 2005) (données au 31 décembre 2005)
5
Institut coopératif Desjardins

• L' université d'entreprise du Mouvement.
• Son objectif est de favoriser la compréhension
  commune des enjeux et l'acquisition de
  compétences stratégiques nécessaires à
  l'évolution du réseau Desjardins.

6
Le parcours pédagogique de lICD
3 étapes intégrées mais successives
1
2
3
Faire le point
Cap vers de nouveaux horizons
En route vers l'excellence
Insiste plus sur les pratiques de gestion et de
gouvernance, mais capitalise sur le savoir-être.
Insiste plus sur le volet savoir-être.
Active plus l'innovation. Vers quoi va-t-on
? Alimente les autres étapes.

Un objectif commun ultime
favoriser les échanges et la compréhension
commune.
Un fil conducteur

la satisfaction des membres/clients.
7
La clientèle de lICD
Près de 4 500 personnes sont conviées aux
programmes de l'ICD
Clientèle Moyenne () Moyenne ()
Dirigeants de caisses et administrateurs de filiales Dirigeants de caisses et administrateurs de filiales 41 
Gestionnaires des caisses et de leurs centres spécialisés Gestionnaires des caisses et de leurs centres spécialisés 38 
Gestionnaires de la Fédération des caisses Desjardins du Québec Gestionnaires de la Fédération des caisses Desjardins du Québec 7
Gestionnaires des filiales et des autres composantes de Desjardins Gestionnaires des filiales et des autres composantes de Desjardins 14
Femmes Femmes 37 
Anglophones Anglophones 3 

8
Mandat

• Après avoir formé autant de personnes, comment
  sassure-t-on que les apprentissages réalisés
  sont transférés dans laction, se vivent et se
  transmettent à tous les niveaux de lorganisation
  ?
• Il faut donc identifier les meilleures pratiques
  présentement utilisées dans les programmes de
  développement du leadership pour favoriser le
  transfert.

9
Recension des écrits
10
Définitions
 Le transfert une pleine application de
nouvelles connaissances et habiletés afin
daméliorer la performance individuelle et
organisationnelle dans une organisation ou une
communauté.  (Broad, 2005, p. 87).
      Le développement du leadership comprend
toutes les formes de croissance ou phase de
développement dans un cycle de vie qui permet de
promouvoir, encourager, et assister au
développement de la connaissance et de
lexpertise requis afin doptimiser le potentiel
et la performance de leadership de lindividu .
(Collins Holton, 2004, p. 218).
11
Réseau conceptuel de la recension des écrits
Experts de contenu
Développement du leadership et identité
organ- isationnelle
Développement du leadership domaine coopératif
Formation de leadership
Théories du leadership
Développement du leadership et le transfert
Efficacité des programmes de développement du
leadership
Compétences de leadership
Formation de gestionnaires
Auteurs spécifiques
Évaluation des programmes de développement du
leadership
Programmes de développement du leadership
Développement du leadership et ROI
Universités corporatives
Transfert des apprentissages
12
Points saillants

• Danielson et Wiggenhorn

Selon les écrits
Le transfert
Principaux auteurs Broad, Danielson et
Wiggenhorn, Gilley et Hoekstra, Haskell,
Holton, Baldwin et Naquin
13
Est-ce possible de développer les leaders ?
14
Points saillants

• Danielson et Wiggenhorn

Selon les écrits
Le développement du leadership
Principaux auteurs Allio, Boaden, Broad, Center
for Creative Leadership, Collins et Holton,
Conger et Benjamin et Conger et Toegel,
Danielson, Wiggenhorn, De Pinto, Haskell,
Hernez-Broome, Naquin et Holton, Ready et Conger,
Swanson
15
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Prémisses
Appui de la direction
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Participants
Environnement de travail
16
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Processus et pratiques
Prémisses
Appui de la direction
Identification des compétences
individuelles et collectives
Objectifs stratégiques
Mission / vision / culture
Programme de développement
Évaluation
Conception diffusion
Analyse de besoin
Analyse de besoins
Conception
Évaluation
Participants
Systèmes organisationnels / pratiques
Environnement de travail
Ressources humaines
Développement continu
17
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Résultats
Processus et pratiques
Prémisses
Appui de la direction
Identification des compétences
individuelles et collectives
Objectifs stratégiques
Changement de Comportement
Amélioration de la performance
Amélioration de la performance
Mission / vision / culture
Programme de développement
Évaluation
Conception diffusion
Analyse de besoin
Analyse de besoins
Conception
Évaluation
Participants
Systèmes organisationnels / pratiques
Environnement de travail
Mesure
Ressources humaines
Développement continu
18
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Résultats
Processus et pratiques
Prémisses
Appui de la direction
Identification des compétences
individuelles et collectives
Objectifs stratégiques
Changement de Comportement
Amélioration de la performance
Amélioration de la performance
Mission / vision / culture
Programme de développement
Évaluation
Conception diffusion
Analyse de besoin
Analyse de besoins
Conception
Évaluation
Participants
Systèmes organisationnels / pratiques
Environnement de travail
Mesure
Ressources humaines
Développement continu
Gérer le changement
19
Balisage
20
Balisage

• Standard Life
• Danone
• Bombardier
• Schenley
• Union des producteurs agricoles
• Référence aux organisations américaines suivantes
  citées comme les  Bests Practices 
• Agilent
• Hewlett Packard
• First Consulting
• GE Capital

• St-Lukes Hospital
• Motorola
• McDonalds
• Intel

21
Notre modèle intégrateur
Les conditions de transfert
Résultats
Processus et pratiques
Prémisses
Appui de la direction
Identification des compétences
individuelles et collectives
Objectifs stratégiques
Changement de Comportement
Amélioration de la performance
Amélioration de la performance
Mission / vision / culture
Programme de développement
Analyse de besoin
Évaluation
Conception diffusion
Analyse de besoins
Conception
Évaluation
Participants
Systèmes organisationnels / pratiques
Environnement de travail
Mesure
Ressources humaines
Développement continu
Gérer le changement
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Recommandations

• Collaborer avec les filiales
• Faire adopter des pratiques ressources humaines
  supportantes
• Intégrer les conditions de transfert à chaque
  étape du développement des programmes
• Envisager une approche de gestion du changement

23
En respectant ces conditions de transfert Nous
pouvons créer un impact en milieu de travail !
Le 15 septembre 2006
Jacqueline Mooney Camille Thibodeau