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• Wissensmanagement und die Zukunft der Arbeitswelt

General MBA KursProf. Dr. Rafael
Capurro Hochschule der Medien (HdM) www.capurro.de
Datum
2
INHALT

• Einführung
• Wissensressourcen im Unternehmen
• Bausteine des Wissensmanagements
• Enabling Knowledge Creation

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Einführung Die Arbeitswelt im Kontext der
digitalen Weltvernetzung

• Gegenwärtige Trends der digitalen Kommunikation
• Business Networking
• Blogs Search Engines
• Unternehmensblogs
• Wikis
• SNS
• Web Filtering Files
• Meta-Blogs
• Popurls.com

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Einführung Die Arbeitswelt im Kontext der
digitalen Weltvernetzung

• Business Networking
• Rize Ryze helps people make connections and grow
  their networks. You can network to grow your
  business, build your career and life, find a job
  and make sales. Or just keep in touch with
  friends.
• OpenBC ObenBC ist die weltweit größte offene
  Business-Networking-Community im Internet. 1,5
  Millionen Netzwerker rund um den Globus setzenauf
  OpenBC wenn es darum geht, Geschäftsbeziehungen
  branchenübergreifend zu vertiefen und das
  Netzwerk zu erweitern.
• LinkedIn Linkedln is an online network of more
  than 6 million experienced professionals from
  around the world, representing 130 industries

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Einführung Die Arbeitswelt im Kontext der
digitalen Weltvernetzung

• Blogs Search Engines
• Technorati Search the Blogosphere
• Google search
• Blog Search Engine
• Faganfinder
• Unternehmensblogs (Beispiele)
• Frosta
• AOL
• Vespaway
• Opel
• AMD

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Einführung Die Arbeitswelt im Kontext der
digitalen Weltvernetzung

• Wikis
• SNS (Social Networking Services)
• Qype
• orkut.com
• MySpace.com
• mindsay.com
• youtube.com
• The Long Tail
• LinkedIn.com
• OpenBC.com

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Einführung Die Arbeitswelt im Kontext der
digitalen Weltvernetzung

• Web filtering files
• Google Trends
• del.icio.us
• flickr.com
• boing boing. a directory of wonderful things
  (Meta-blog)
• Aggregating web filtering files popurls.com

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Wissenressourcen im Unternehmen

• Interne externe Wissensressourcen
  Organisationales Gedächtnis

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Wissensressourcen im Unternehmen

• Interne WR werden von den Mitarbeitern
  produziert
• Nach Funktionen
• Produktion Dokumentation über den Verkauf von
  Material und Produkten (Informationsmaterial von
  Lieferanten, Bestellungen, Quittungen usw.),
  Qualitätskontrolle, Kundendokumentation usw.
• Verkauf und Marketing Marketingberichte,
  Produktbeschreibungen, Informationsbeilagen für
  Kunden
• FE Projektdokumentation
• Finanzdokumentation Budget, laufende
  Finanzberichte, Angaben über Steuern usw.
• HR (Human Resources) management
  Stellenbeschreibungen, Dokumente über die
  Mitarbeiter, Verträge usw.
• Transfunktionales Wissen Geschäftsplan,
  Competitive intelligence Berichte, Berichte über
  Produktentwicklung

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Wissensressourcen im Unternehmen

• Wissenstaxonomie Nickols
• Explizites, implizites, tacites Wissen
• Deklaratives (know that) und prozedurales
  Wissen (know how)

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Wissensressourcen im Unternehmen

• Knowledge that can be articulated but hasnt is
  implicit knowledge. Its existence is implied by
  or inferred from observable behavior or
  performance.
• This is the kind of knowledge that can often be
  teased out of a competent performer by a task
  analyst, knowledge engineer or other person
  skilled in identifying the kind of knowledge that
  can be articulated but hasnt. Nickols

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Wissensressourcen im Unternehmen

• Implizites Wissen
• In analyzing the task in which underwriters at
  an insurance company processed applications, for
  instance, it quickly became clear that the range
  of outcomes for the underwriters work took three
  basic forms (1) they could approve the policy
  application, (2) they could deny it or (3) they
  could counter offer.
• Yet, not one of the underwriters articulated
  these as boundaries on their work at the outset
  of the analysis. Once these outcomes were
  identified, it was a comparatively simple matter
  to identify the criteria used to determine the
  response to a given application. In so doing,
  implicit knowledge became explicit
  knowledge.Nickols

13
Wissensressourcen im Unternehmen

• Tacites Wissen
• Tacit knowledge is knowledge that cannot be
  articulated. As Michael Polanyi (1997), the
  chemist-turned-philosopher who coined the term
  put it, "We know more than we can tell." Polanyi
  used the example of being able to recognize a
  persons face but being only vaguely able to
  describe how that is done. This is an instance of
  pattern recognition. ()
• Reading the reaction on a customers face or
  entering text at a high rate of speed using a
  word processor offer other instances of
  situations in which we are able to perform well
  but unable to articulate exactly what we know or
  how we put it into practice. In such cases, the
  knowing is in the doing, a point to which we will
  return shortly. Nickols

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Wissensressourcen im Unternehmen

• Deklaratives, prozedurales und strategisches
  Wissen
• The explicit, implicit, tacit categories of
  knowledge are not the only ones in use. Cognitive
  psychologists sort knowledge into two categories
  declarative and procedural. Some add strategic as
  a third category. Nickols

15
Wissensressourcen im Unternehmen

• Deklaratives Wissen
• Declarative knowledge has much in common with
  explicit knowledge in that declarative knowledge
  consists of descriptions of facts and things or
  of methods and procedures.Nickols

16
Wissensressourcen im Unternehmen

• Prozedurales Wissen
• This is an area where important differences of
  opinion exist. One view of procedural knowledge
  is that it is knowledge that manifests itself in
  the doing of something. As such it is reflected
  in motor or manual skills and in cognitive or
  mental skills.Nickols
• Another view of procedural knowledge is that it
  is knowledge about how to do something. This view
  of procedural knowledge accepts a description of
  the steps of a task or procedure as procedural
  knowledge. The obvious shortcoming of this view
  is that it is no different from declarative
  knowledge except that tasks or methods are being
  described instead of facts or things.Nickols
• For my own purposes, however, I choose to
  classify all descriptions of knowledge as
  declarative and reserve procedural for
  application to situations in which the knowing
  may be said to be in the doing.Nickols

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Wissensressourcen im Unternehmen

• Strategisches Wissen
• Strategic knowledge is a term used by some to
  refer to what might be termed know-when and
  know-why.Nickols

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Wissensressourcen im Unternehmen Nickols
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Bausteine des Wissensmanagements

• Quelle Probst
• Wissensziele definieren Welches Wissen ist für
  den Geschäftserfolg entscheidend?
• Wissensidentifikation Wie schaffe ich intern und
  extern Transparenz über vorhandenes Wissen?
• Wissenserwerb Welche Fähigkeiten kaufe ich mir
  extern ein?
• Wissensentwicklung Wie baue ich neues Wissen
  auf?
• Wissens(ver)teilung Wie bringe ich das Wissen an
  den richtigen Ort?
• Wissensnutzung Wie Stelle ich die Anwendung
  sicher?
• Wissensbewahrung Wie schütze ich mir vor
  Wissensverlusten?

20
Quelle http//www.artm-friends.at/am/km/basics/mo
d-probst-d.html

21
Bausteine des WM

• Die Wissensbasis
• Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse
  und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von
  Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl
  theoretische Erkenntnisse als auch praktische
  Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen
  stützt sich auf Daten und Informationen, ist im
  Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen
  gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und
  repräsentiert deren Erwartungen über
  Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.
• Die organisatorische Wissensbasis setzt sich aus
  individuellen und kollektiven Wissensbeständen
  zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung
  ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst
  darüber hinaus die Daten und Informationsbestände,
  auf welchen individuelles und organisationales
  Wissen aufbaut. (Probst, S. 22)

22
Bausteine des WM

• Wissensziele definieren
• Welches Wissen ist heute für Ihren
  Geschäftserfolg entscheidend? Und wird es morgen
  das gleiche sein? Kompetenzen entwerten sich im
  internationalen Fähigkeitswettbewerb immer
  schneller und müssen daher systematisch
  entwickelt und gepflegt werden. Wissensvorsprünge
  müssen erkämpft und in konkrete
  Nutzungsstrategien übersetzt werden.
• Kennen Sie Ihre Hebelfähigkeiten und übertragen
  Sie diese konsequent in neue Geschäftsfelder?
  Oder konzentrieren Sie sich auf Bereiche, welche
  die Konkurrenz besser beherrscht? In vielen
  Unternehmen herrscht eine Atmosphäre, in der
  Wissen zurückgehalten und zum Spielball
  politischer Interessen wird. Was tun Sie, damit
  es sich für den Einzelnen lohnt, gezielt Wissen
  aufzubauen, die eigenen Fähigkeiten zu verbessern
  und das neue Wissen an die Organisation
  zurückzugeben? (Probst, S. 35)

23
Bausteine des WM

• Wissensziele nach Zielebenen
• Normative Wissensziele betreffen die
  unternehmenspolitische Vision sowie alle
  unternehmenskulturellen Aspekte.
• Strategische Wissensziele betreffen langfristige
  Programme im Hinblick auf die Erreichung der
  Vision
• Operative Wissensziele setzen die strategischen
  Programme auf der Ebene des Alltags um.
• Leitfragen
• Wo erscheinen Wissensaspekte in Ihrer
  Organisation?
• Wie werden Unternehmensziele in Wissensziele
  übersetzt?
• Wie steht es um Ihre Wissenskultur?
• Wird in strategischen Debatten das Thema Wissen
  berücksichtigt?
• Welches sind Ihre persönlichen Wissensziele?
  (Probst, S. 37-60)

24
Bausteine des WM

• Auftretende Probleme
• Fehlen einer gemeinsamen Sprache
• Quantifizierung
• Operative Trägheit
• Macht
• Kontrollilusion
• Eigenschaften von Unternehmenszielen
• Quantitative und qualitative Ziele
• Pionierarbeit
• Funktionen von Unternehmenszielen
• Bezug von Funktionen und Referenzebenen
• Verbindung von Zielsetzungen und Controlling
• (Probst, S. 55-59)

25
Bausteine des WM

• Wissen identifizieren
• Wenn das Unternehmen wüsste, was es weiß
  (Wissenstransparenz)
• Die unbekannten Experten (Wissenskarten)
• Kollektive Fähigkeiten sichtbar machen
• Externe Wissensträger und quellen
• Aufbau externer Netzwerke
• Das Internet Universales Suchmedium?
• Wissenslücken
• Leitfragen
• Kennen Sie die internen Experten Ihres
  Unternehmens?
• Treffen Sie häufig auf Wissenslücken?
• Wie entscheiden Sie, wer wie viel wissen darf?
• Durch welche Systeme werden Sie bei Ihrer
  Informationssuche unterstützt?
• Haben Sie eine Internet-Suchstrategie? (Probst,
  S. 61-89)

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Bausteine des WM

• Wissen erwerben
• Einkauf externer Experten
• Fremde Wissensbasen anzapfen
• Wissen der Stakeholder ins Unternehmen holen
• Erwerb von Wissensprodukten
• Leitfragen
• Prüfen Sie vor dem Start eines Projekts, ob sie
  dieses Wissen auch extern erwerben könnten?
• Welches sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für
  Wissen?
• Woran ist die Integration externen Wissens in der
  Vergangenheit gescheitert? (Probst, S. 93-109)

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Bausteine des WM

• Wissen entwickeln
• Neues entsteht nicht nur in Forschungslabors
• Barrieren der Wissensentwicklung
• Individuelle Wissensentwicklung
• Kreativität versus systematisches Problemlösen
• Kontexte, welche das Neue ermöglichen
• Geburtshelfer des Neuen
• Aufbau von Routinen und Vertrauen
• Dem Neuen ein Zuhause geben
• Leitfragen
• Wo sind die Zentren der Wissensentwicklung Ihres
  Unternehmens?
• Wo sind Sie mit den Wissenszielen des
  Unternehmens verbunden?
• Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen
  explizit und bewusst zu machen?
• Unterstützen Sie den Aufbau querliegender
  Kompetenzzentren?
• Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an
  systematischen Problemlösen? Was machen Sie
  dagegen? (Probst, S. 93-138)

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Bausteine des WM

• Wissen (ver-)teilen
• Die richtigen Rahmenbedingungen für
  Wissens(ver)teilung
• Hebeln durch Teilen
• Nicht jeder muss alles wissen
• Wissensmultiplikation
• Schaffung von Wissensnetzwerken
• Wissens(ver)teilung über elektronische Netze
• Das Potenzial hybrider Systeme
• Teilungsbereitschaft fördern
• Transfer von Best Practices Eine aktuelle
  Herausforderung
• Communities of Practice
• Leitfragen
• Welche IuK erden in Ihrem Umfeld zur
  (Ver-)Teilung von Informationen und Wissen
  eingesetzt?

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Bausteine des WM

• Wissen nutzen
• Nutzungsbereitschaft fördern
• Der Wissensnutzer als Kunde
• Nutzungsorientierte Gestaltung von
  Arbeitssituationen
• Leitfragen
• Ist es in Ihrer Organisation möglich, inhaltliche
  Fragen offen zu stellen?
• Sind Ihre bevorzugten technischen
  Informationsquellen benutzerfreundlich gestaltet?
• Haben Sie den Eindruck, notwendige Informationen
  und Wissen, über das Sie nicht verfügen, in
  relativer Nähe zu Ihrem eigenen Arbeitsbereich
  vorzufinden?
• Gibt es einen Bereich in Ihrer Abteilung, wo
  aktuell relevante Themen dokumentiert werden?

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Bausteine des WM

• Wissen bewahren
• Selegieren des Bewahrungswürdigen
• Das Speichern von Wissen
• Das elektronische Gedächtnis des Unternehmens
• Aktualisieren und Erinnern
• Leitfragen
• In welchen Bereichen verlieren Sie regelmäßig
  wertvolles Wissen?
• Wie werden die Erfahrungen eines ausscheidenden
  Mitarbeiters an seinen Nachfolger übergeben?
• Haben Sie ein elektronisches Gedächtnis, welches
  Ihnen den Zugriff auf wichtige Ereignisse,
  Projekte oder Dokumente der Unternehmensgeschichte
  ermöglicht?
• Wird erworbenes und entwickeltes Wissen auch
  bewusst festgehalten und für immer zugänglich
  und abrufbar gemacht? (Probst, S. 187-210

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Bausteine des WM

• Wissen bewerten
• Das Problem Wie messe ich Wissen?
• Wissensindikatoren
• Mehrdimensionale Wissensmessung
• Alternative Messmethoden
• Leitfragen
• Besteht in Ihrem Unternehmen eine ausgesprochen
  quantitativ-finanzorientierte Controlling-Kultur
  oder haben Sie bereits mit qualitativen Methoden
  der Erfolgsmessung experimentiert?
• In welchen Funktionen oder Unternehmensbereichen
  sehen Sie Ansatzpunkte für wissensorientierte
  Indikatoren?
• Welches wären die Aktiva und Passiva in der
  Wissensbilanz ihres Unternehmens? Auf welcher
  Ebene (strategisch, normativ, operativ) sind Ihre
  dominanten Wissensziele verankert und welche
  Bewertungsmethoden sollten daher Vorrang haben?
  (Probst, S. 211-231)

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Bausteine des WM

• Verankerung des Wissensmanagements
• Den richtigen Einstieg finden
• Webapplikationen zur Wissensteilung
• Die eigene Wissenskulturverstehen
• Innovative Wissensstrukturen und Wissenssysteme
  erproben
• Gesucht Wissensmanager

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Bausteine des WM

• Wissensmanagement ganz persönlich umgesetzt
• Prinzip eins Ein Großteil unseres Wissens ist
  unbewusst, geht aber dennoch in jede unserer
  Beziehungen und jede Lernsituation ein.
• Prinzip zwei Konzentration und Achtsamkeit sind
  Grundvoraussetzungen für tiefe Lernprozesse
• Prinzip drei Für unsere Entwicklung brauchen wir
  inspirierende Lehrer
• Prinzip vier Nur verkörpertes Wissen, gelebtes
  Wissen entfaltet seine ganze Wirkung
• Prinzip fünf (Nach-)Denken und Analysieren sind
  nicht die einzigen Wege, unser Wissen zu
  vertiefen
• Prinzip sechs Weniger ist häufig mehr
• Prinzip sieben Ohne Ethik im Umgang mit Wissen
  beschädigen wir uns und andere
• Prinzip acht Ohne Muße, inspirierende Pausen,
  Stille oder kurzes Innehalten rasen wir am
  Wesentlichen vorbei.

34
Enabling Knowledge Creation

• Nonaka addresses the important issues of
  knowledge transfer and knowledge creation in his
  1991 article. He cites four such transfers or
  creations
• Quelle http//www.12manage.com/methods_nonaka_sec
  i.html
• The SECI Model (Socialization, Externalization,
  Connecting, Combination) of Nonaka/Takeuchi

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Enabling Knowledge Creation
36
Quelle http//de.wikipedia.org/wiki/BildSECI-Mod
ell.jpg

37
Enabling Knowledge Creation

• Tacit to tacit. Acquiring someone elses tacit
  knowledge through observation, imitation and
  practice. The example Nonaka uses is that of a
  product developer, Ikuro Tanaka, who apprentices
  herself to a hotel chef famous for the quality of
  his bread. She learns how to make bread his way,
  including an unusual kneading technique.Nickols
  
• Explicit to explicit. Combining discrete pieces
  of explicit knowledge to form new explicit
  knowledge, for example, compiling data and
  preparing a report that analyzes and synthesizes
  these data. The report constitutes new explicit
  knowledge.Nickols

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Enabling Knowledge Creation

• Tacit to explicit. Nonaka cites here the product
  developers subsequent conversion of her acquired
  tacit knowledge into specifications for a
  bread-making machine. However, as defined by
  Polanyi, who coined the term, tacit knowledge
  cannot be articulated. Thus, although Nonakas
  product developer was clearly able to devise a
  set of product specifications based on what she
  learned while apprenticed to the chef in
  question, it seems doubtful that she actually
  articulated the chefs tacit knowledge or her
  own. It seems more likely that she articulated
  some rules or principles or descriptions of
  procedures, that is, she created some declarative
  knowledge that subsequently proved useful in the
  design and development of the bread-making
  machine.Nickols

39
Enabling Knowledge Creation

• Explicit to tacit. Internalizing explicit
  knowledge. Here, Nonaka indicates that the
  product development team acquired new tacit
  knowledge specifically, they came to understand
  in an intuitive way, that products like the home
  bread-making machine can provide quality, that
  is, they can produce bread as good as that made
  by a professional baker. That Nonaka (or anyone
  else) knows of this suggests that whatever
  knowledge was acquired has been made explicit and
  that means it might have been implicit knowledge
  at one point but was never truly tacit knowledge
  because that cannot be articulated.Nickols

40
Enabling Knowledge Creation

• http//www.12manage.com/methods_nonaka_seci.html

41
Enabling Knowledge Creation

• Quelle Krogh
• Enabler 1 Instill a Knowledge Vision / Schaffung
  einer Wissensvision 
• Enabler 2 Manage Conversations / Gespräche
  managen 
• Enabler 3 Mobilize Knowledge Activists /
  Mobilisierung von Wissensaktivisten 
• Enabler 4 Create the Right Context / Schaffung
  des richtigen Kontextes
• Enabler 5 Globalize Local Knowledge /
  Globalisierung des lokalen Wissens

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Enabling Knowledge Creation

• Enabler 1 Instill a Knowledge Vision
• The knowledge vision should provide a mental map
  of the world organizational members live in.
• The knowledge visionmust include a mental map of
  the world orgnizational members ought to live
  in.
• The knowledge vision should specify what
  knowledge organizhational members need to seek
  and create. (Krogh, p. 103)

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Enabling Knowledge Creation

• Enabler 2 Manage Conversations
• the tacit knowledge held by individual
  participants has to become shared in an
  atmosphere of high trust.
• such open-ended conversational interaction, in
  which members learn to trust each other and have
  established a caring atmosphere, generates new
  concepts.
• new concepts must be justified according to
  organizational values, a knowledge vision, a
  business strategy, costs, return on investment,
  and so on.
• knowledge-creating conversations spark the
  design and construction of a prototype.
• cross-leveling of knowledge involves sharing
  explicit knowledge and concepts throughout the
  company. (Krogh, S. 129-130)

44
Enable Knowledge Creation

• Four guiding principles for good conversations
• Actively encourage participation
• Establish conversational etiquette
• Edit conversations appropriately
• Foster innovative language (Krogh, S. 130-140)

45
Enabling Knowledge Creation

• Enabler 3 Mobilize Knowledge Activists
• Catalysts of knowledge creation
• Coordination of knowledge-creation initiatives
• Merchants of foresight
• What a knowledge activist is not
• Knowledge activism is about enabling, not
  controlling
• Knowledge activism is not only about connecting
  to others but about ensuring self-connections
• assigning a manager to the position of
  knowledge activist should not be a cover-up for
  a lack of knowledge-creation (Krogh, S. 146-175)

46
Enabling Knowledge Creation

• Enabler 4 Create the Right Context
• Tacit knowledge is the most important source of
  innovation, yet it is often underutilized in a
  firm and difficult to separate out for productive
  work. (Krogh, S. 176)
• the various knowledge-creation contexts that
  inevitable overlap in a diverse organization
  the cyber ba of a company intranet, the
  particular context of a project team, the market
  environment can be connected to form an overall
  enabling context or basho. (Krogh, S. 178)
• Interactions in a Knowledge Spiral Originating
  (Sharing tacit knowledge)-gt Conversing -gt
  Documenting -gt Internalizing

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Enabling Knowledge Creation

• Enabler 5 Globalize Local Knowledge
• Phase 1 Triggering Bulletin boards, regular
  knowledge conferencing, use of knowledge
  activists
• Phase 2 Packing and Dispatching (decide on what
  knowledge needs to be packaged, decide on the
  sequence of shipment, assign local experts to the
  knowledge dispatched, decide on storage bins,
  develop a knowledge-exchange policy
• Phase 3 Re-Creating locally (micro-communities
  of knowledge, knowledge-focused stakeholder
  management) (Krogh S. 205-239)

48
Bibliografie

• Combs Combs, Richard E. Why Manage Knowledge?
  In http//www.combsinc.com/index.html
• Krogh Von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I.
  Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the
  Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power
  of Innovation. Oxford 2000.
• Mittelmann Wissensmanagement
• http//www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-probst
  -d.html
• Nickols Nickols, F. W. (2000).  The knowledge
  in knowledge management.  In Cortada, J.W.
  Woods, J.A. (Eds) The knowledge management
  yearbook 2000-2001 (pp. 12-21). Boston, MA
  Butterworth-Heinemann
• In http//home.att.net/nickols/Knowledge_in_KM.h
  tm
• Probst Probst, G., Raub, S., Romhardt, K.
  Wissen managen. Wir Unternehmen ihre wertvollste
  Ressource optimal nutzen. Wiesbaden 2006 (4.
  Aufl.)