MATERIAL COMPLEMENTARIO

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MATERIAL COMPLEMENTARIO AL TEMA 7. EL
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ENFOQUES Y
TÉCNICAS PRINCIPALES 9.2.2.1. El perfil
estratégico 9.2.2.2. Técnicas de diagnóstico
Análisis DAFO y Benchmarking 9.2.2.3. Matriz
atractivo-posición competitiva. 9.2.2.4. Matriz
crecimiento-cuota de mercado. 9.2.2.5. Matriz
estratégica orgánica de A. D. Little
TEMA 7
2
9.2.2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO
3
PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Empresa A
Año (periodo) 1990

Empresa A
Competidorgrupo estratégico
Posiciones de valoración
Muy débil Débil Equilibrada
Fuerte Muy fuerte
Factores deldiagnóstico estratégico
-- - E

Fuerzas competitivas(sector económico)-
Amenazas competitivas- Poder agentes
fronteraCaracterísticas estructuralesde la
empresa- Antigüedad y ciclo de vida- Tamaño y
estructura jurídicaCampo de actividad-
Productos- Mercados (clientes)- Ambito
competitivo- Unidades de negocioEstructura de
organización- Delegación y descentralización-
Comunicación e información- FlexibilidadEstilo
de dirección- Características directivos-
Cultura- Estilo de decisiónOtros factores-
Estructura financiera- Funciones o áreas de
gestión

x
x

x

x

x


x
x
x


x
x

x
x


x
x

x

x

Debilidades Diferencias
Fuerzas
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PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

FACTORES
- E

• FACTORES SOCIO-CULTURALES
• MERCADO DE TRABAJO
• SINDICATO
• CONFLICTIVIDAD SOCIAL
• FACTORES ECONÓMICO INDUSTRIALES
• CRECIMIENTO DEL PIB
• INFLACIÓN
• RECURSOS ENERGÉTICOS
• FACTORES TECNOLÓGICOS
• ID
• NUEVAS TECNOLOGÍAS
• CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA
• FACTORES SOCIO-POLITICOS
• SITUACIÓN POLÍTICA
• POLÍTICA ECONÓMICA
• FISCALIDAD

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9.2.2.2. TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO ANÁLISIS DAFO
Y BENCHMARKING
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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. LA METODOLOGIA DAFO
DEBILIDADESEMPRESAFUERZAS
ANALISISINTERNO
AMENAZASENTORNOOPORTUNIDADES
ANALISISEXTERNO
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PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE
• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES
• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL
• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
• VENTAJAS EN COSTES
• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES
• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y
  VALORIZADOS EN EL MERCADO
• LÍDER EN EL MERCADO
• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD
• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN
  IDEADAS Y DISEÑADAS
• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES
  COMPETITIVAS
• CAPACIDAD DIRECTIVA
• FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES

• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA
• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS
  EN LA ESTRATEGIA
• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE
• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I D)
• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS
  COMPETIDORES DIRECTOS
• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA
• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO
• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA
• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA
  ESTRATEGIA
• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS
  INEFICIENTES)
• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA
• INSTALACIONES OBSOLETAS
• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS
• ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES
• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA
  SATISFACER NUEVAS
• NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
• DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS
• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA
  ATRÁS)
• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS
  EXTERIORES ATRACTIVOS
• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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ANÁLISIS DAFO AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES

• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS
  BAJOS
• (EXTRANJEROS O NO)
• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS
  SUSTITUTIVOS
• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS
  CONSUMIDORES
• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O
  PROVEEDORES
• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO
  EMPRESARIAL
• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS
  POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS
  REGLAMENTARIOS COSTOSOS
• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS
• OTRAS?

Fuente Thompson y Strickland y E. Bueno
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EL PAPEL DEL BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemático que
permite conectar la definición de estrategias con
el análisis de la industria y de la competencia.
Es un método que permite 1) Medir los
resultados de los competidores best-in-class con
respecto a los factores clave de
éxito en la industria. 2) Determinar cómo los
best-in-class consiguen esos resultados. 3) Utiliz
ar esa información como base para establecer
objetivos, estrategias e implantarlos en la
propia empresa. Un proceso riguroso de
benchmarking permitirá asegurar que la estrategia
del negocio porporcionará una posición
competitiva superior a la competencia con
respecto a los factores clave del éxito.
BENCHMARKING
UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS /
ESTRATEGIAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA EMPRESA
DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS RESULTADOS
MEDIR LOS RESULTADOS DE LOS BEST-IN-CLASS
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9.2.2.3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA
DE GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
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PANTALLA DE NEGOCIOS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Bajo
Medio
Alto
Alta
Media
POSICIÓN COMPETITIVA
Baja
14
9.2.2.4. MATRIZ CRECIMIENTO- CUOTA DE MERCADO DE
BOSTON CONSULTING GROUP
15
ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES (MATRIZ
B.C.G.)
20
?
10
CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS
0
2.0
1.0
0.5
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
16
SECUENCIAS DE PORTAFOLIO
?
Alta
?
Secuencia catastrófica
Secuencia ideal
Tasa de Cremiciemto
Baja
Alta
Baja
Cuota relativa del mercado
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9.2.2.5. MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR
D. LITTLE
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EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR
D. LITTLE
Ciclo de vida Ciclo de vida Ciclo de vida Ciclo de vida
Emergencia Crecimiento Madurez Declive
Posición competitiva Dominante
Posición competitiva Fuerte
Posición competitiva Favorable
Posición competitiva Desfavorable
Posición competitiva Marginal
Portfolio joven Portfolio maduro