Funkcionalna organizaciona struktura

1

• Funkcionalna organizaciona struktura
• najstariji i najrasprostranjeniji oblik
  departmentalizacije preduzeca,
• svi poslovi se razvrstavaju po njihovoj slicnosti
  ili istorodnosti odredenim funkcijama koje se
  dodeljuju organizacionim jedinicama,
• organizacione jedinice se najcešce nazivaju
  sektorom na cijem celu stoji jedno lice, za te
  poslove strucan i odgovoran rukovodilac,
• ovaj oblik organizacije odgovara manjim
  preduzecima,
• takode odgovara u uslovima stabilne i izvesne
  okoline, obzirom da takva okolina ne zahteva brze
  reakcije preduzeca,
• pogodan za preduzeca koja proizvode jednu vrstu
  proizvoda ili usluga,
• ispoljava brojne nedostatke zbog brzih promena
  tehnologije i prvenstveno tržišta.

2

• Diviziona organizaciona struktura
• diviziona (višeslojna) organizaciona struktura
  kojeg karakteriše formiranje org. jedinica sa
  aspekta objekta upravljanja,
• pri tome objekt uravljanja može biti proizvod,
  grupa proizvoda, prodajna linija, projekt,
  program, biznis ili geografsko podrucje,
• grupisanje zadataka vrši po outputu po predmetnom
  i teritorijalnom principu, pri cemu
• se definišu dva oblika divizionog
  organozovanja
• Predmetni oblik, i
• Teritorijalni oblik.

3

• Predmetni oblik divizione strukture
• Karakteriše grupisanje zadataka u takve
  organizacione jedinice koje su usmerene na
  proizvodnju i prodaju jednog proizvoda i grupe
  proizvoda,
• Na toj osnovi dolazi do formiranja tzv.
  federalnih jedinica koje deluju kao samostalne
  prizvodne jedinice svake odgovorne za dobit i
  dohodak,
• Ima znacajne prednosti u velikim i
  visokodiversifikovanim preduzecima.
• Teritorijalni oblik divizione strukture
• Grupisanje zadataka prema geografskom podrucju,
  oblast, region, država kontinent,
• Ideja da se sve aktivnosti na datoj teritoriji
  grupišu u jedinstvenu diviziju u koju ce se
  ukljuciti sve funkcije potrebne za proizvodnju i
  prodaju proizvoda na tom podrucju,
• Najviše se primenjuje u velikim preduzecima, a
  stepen diversifikacije i njena dislociranost su
  najvažniji razlozi primene divizione
  organizacione strukture.

4

• Projektna organizaciona struktura
• javila se pocetkom 60- tih godina prošlog veka
  kao moguce rešenje u vodenju velikih
  investicionih projekata (Apollo, Gemini),
• ovaj tip oganizacione strukture služi kao model
  za organizaciju poslovnih zadataka koji nisu
  trajnog karaktera,
• njena osnovna svojstva su orijentisanost na
  zadatke, projekte, interdisciplinarni timski rad
  i ograniceni interval trajanja,
• može se javiti u nekoliko varijanti individualna
  ili štapska projektna organizaciona struktura,
  kao matricna projektna organizaciona struktura
  ili kao cista projektna organizaciona
  struktura,
• nikad nije osnovna vec dodata nekoj
  organizacionoj strukturi, voda projekta je
  projekt menadžer.

5

• Matricna organizaciona struktura
• Hibridna organizaciona struktura nastala
  ukrštanjem funkcionalnih i divizionih sa ciljem
  eliminacije slabosti i naglašavanjem njihovih
  prednosti,
• Tri uslova za matricni oblik organizacione
  strukture (prof, Buble)
• Postoji pritisak da se raspodele resursi dve ili
  više linija proizvoda,
• Postoji pritisak okoline na dva ili više
  kriticnih uotputa, kao
• što su tehnicki kvalitet (funkcionalna struktura)
  i tekuci novi proizvodi (diviziona struktura),
• Podrucje okoline preduzeca je istovremeno
  kompleksno i neizvesno.
• U matricnoj organizaciji jedan radnik ima dva
  šefa dualna nadredenost,
• Dve grupe menadžera menadžment proizvoda na celu
  divizione strukture (1) i funkcionalni menadžment
  (2).

6

• Neke prednosti matricne organizacione
  strukture
• Fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa medu
  proizvodima,
• Prikladnost za kompleksne odluke i tekuca
  prilagodljivost promenama u nestabilnoj okolini,
• Interdisciplinarna kooperacija,
• Decentralizovano odlucivanje.
• Neki nedostaci matricne organizacione strukture
• Frustracije i zbunjenost zbog dvostrukog lanca
  komandi,
• Ucesnci treba da poseduju dobre interpersonalne
  veštine i vrlo široku obuku,
• Troši se vreme na sastanke za rešavnje sukoba
  medu ucesnicima,
• Ne može se raditi bez razumevanja ucesnika i
  prilagodavanja na kolegijalne odnose,
• Najveci problem je dvostruka struktura autoriteta
  (ukrštanje nadležnosti).

7

• Virtuelna organizacija
• Organizacija (mreža firmi) kojom se pomocu ITT
  tehnologije dinamicki povezuju ljudi, sredstva i
  ideje,
• Njene osnovne karakteristike se svode na sledece
• nije stvarna nego prividna organizacija
  zaposleni su u svojim kucama robne zalihe su kod
  dobavljaca
• vremenski nije ogranicena,
• iskljucenje iz poslova gde nismo najbolji pa to
  prepuštamo da rade oni bolji,
• nehijerrarhiska organizacija nezavisnih preduzeca
  koja samostalno odlucuju o umrežavanju,
• modularnost i fleksibilnost mreže stvara
  dinamicnu mrežu,
• svaka clanica treba da je u svojoj delatnosti
  vodeca, najbolja,
• partnerski odnosi i partnerska strategija.
• Definicija Ka cilju orijentisane organizacije
  superstrukture geografski dislocirane od kojih je
  svaka specijalizovana za odredeno podrucje
  delovanja, a koje su povezane mrežom ITT radi
  efikasne i fleksibilne saradnje i razmene znanja.

8

• Prednosti virtuelnih organizacija
• omogucava visoku fleksibilnost i adaptabilnost na
  dinamicku okolinu,
• stvara najbolje od najboljih preduzeca,
• omogucava da svaka clanica može afirmisati svoje
  najbolje kompetencije,
• omogucuje globalnu ekspanziju i globalnu
  konkurentnost.
• Nedostaci virtuelnih organizacija
• razmenom znanja sa partnerima jacaju potencijlni
  konkurenti ,
• smanjuje se profit zbog eksternalizacije
  aktivnosti,
• dolazi do gubitka kontrole nad delovima
  poslovanja,
• lojalnost zaposlenih slabi.

9

• Inovativna organizacija
• u uslovima složene i dinamcne okoline, posebno
  kada konkurencija i visoka tehnologija dovode do
  cestih promena proizvoda, nephodno je dizajnirati
  inovativna organizaciona rešenja,
• inovativnost je potreba da se radi drugacije od
  sadašnjih rešenja, stoga inovativne organizacije
  teže da budu decentralizovane i neformalne i da
• im je slojevitost minimalna,
• u inovativnim organizacijama postoje dve grupe
  aktivnosti
• Inovatine , gde se obavljaju poslovi istraživanja
  i organizovanja po projektima,
• Tekuce, ostvaruju se aktivnosti nastale kao
  rezultat istraživanja inovativne grupe.

10

• Neki pojmovi vezani za procesnu organizacionu
  strukturu
• Procesna organizaciona struktura se zasniva na
  resursima kojima se zadovoljavaju potrebe kupaca
  ili na dinamicnoj tehnologiji koja sve brže
  menja,
• Dve su odrednice procesnih organizacionih
  struktura
• Proces, je skup aktivnosti kojima se uz pomoc
  visoko specijalizvanih ljudi stvara proizvod
  kojim se zadovoljava potrebe i zahtev kupaca.
  Glavni procesi u preduzecu su proizvodnja,
  planiranje i razvoj proizvoda ili usluga,
  nabavka, prodaja.
• Tim, je skup specjalista koji radi na poslovnim
  operacijama i procesima i izvršavaju zadatak
  prema odredenim standardima.Timovi u procesnim
  strukturama su manji, fleksibilniji i imaju
  obeležje multidisciplinarnosti.

11

• Još neki pojmovi vezami za procesnu
  organizacione strukture
• menadžerski procesi, su oni kojima se utice na
  grupu procesa podrške i na sve glavne procese,
• procesno formirana struktura, kao horizontalna
  organizacija, smanjuje broj hijerhijskih nivoa
  preduzeca, podstice koordinaciju, ubrzava
  poslovni proces i tok informacija,
• mrežna organizacija, se javlja kao oblik kroz
  koje se ostvaruje virtuelna organizacija zbog
  nacina njihovog povezivanja.Interne,neformalne,
  formalne, stabilne.
• mrežno zasnovane organizacije, su orijentisane na
  preoblikovanje preduzeca u smislu usmeravanja
  svih aktivnosti u kojima preduzece nije najbolje,
  a zadržavaju se samo one u kojima je vodece.Takve
  organizacije se nazivaju virtuelne organizacije,
  jer pravno-formalno ne postoje.
• .

12
ORGANIZACIONA (KORPORATIVNA) KULTURA

• Definicija
• ORGANIZACIONA KULTURA JE SISTEM VEROVANJA,
  VREDNOSTI I NORMI PONAŠANJA KOJE SU CLANOVI JEDNE
  ORGANIZACIJE RAZVILI I USVOJILI KROZ
  ZAJEDNICKO ISKUSTVO I KOJI USMERAVAJU NJIHOVO
  MIŠLJENJE I PONAŠANJE
• Organizaciona kultura utice na stil M., stepen
  formalizacije i druge aspekte org. života i
  pripada dvema oblastima
• organizacionom ponašanju,
• upravljanju ljudskim resursima.
• Korporativna kultura je izvor koji kreira
  (pisana i nepisana) pravila po kojima se
  organizacija ponaša i reaguje, kao što su
  definisanje poslovnog podrucja, izbor ciljeva i
  strategije,
• doprinosi smanjivanju konflikata u organizaciji i
  dobar je motivator za zaposlene.

13

• Sadržaj organizacione kulture
• Sadržaj organizacione kulture podrazumeva sledece
  elemente
• kognitivne elemente (predpostavke, verovanja,
  vrednosti, norme),
• simbolicke elemente, koji obuhvataju
• sematicke simbole (jezik, žargon, mitovi, price i
  metafore),
• bihejvioristicke simbole (rituali, ceremonije,
  obrasci ponašanja),
• materijalni simboli (spoljni i unutrašnji izgled
  prostorija, logotip, nacin oblacenja, vozni park)

14

• Tri elementa organizacione kulture koja joj daju
  pecat i prepoznatljivost
• Organizacione vrednosti, predstavljaju ono što
  odgovara organizaciji, a izražavaju se kao svrha
  i stratregijski ciljevi preduzeca,
• Organizaciona klima, je radna atmosfera koja se
  izražava kroz iskustvo, nacin rada i shvatanja
  zaposlenih,
• Menadžerski stil, ogleda se u ponašanju i nacinu
  vodenja preduzeca od strane menadžmenta.
• Komponente organizacione kulture
• verovanja, su komponenata organizacione kulture
  koja govori kako svet funkcioniše i
  uzrocno-poslednicne veze izmedu stvari i pojava,
• vrednosti, pokazuju kako se treba ponašati i cemu
  treba težiti, vrednosti se razvijaju od
  detinjstva,
• norme, se definišu kao nepisana pravila koja
  imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog
  života u organizaciji.

15

• Vrste organizacione kulture
• Ne postoje preduzeca sa identicnom organizacionom
  kulturom, uprkos tome opšti modeli organizacione
  kulture su
• dominantna kultura i subkultura, kultura
  prihvacena od strane clanova organizacije,
• jaka i slaba kultura, prepoznaje se po korišcenju
  od strane clanova organizacije,
• jasna i nejasna kultura, prepoznaje se i van
  organizacije,
• izvrsna i užasna kultura, prepozanaje se neki
  red, odnosno njena suprotnost,
• postojana i prilagodljiva kultura, poslovanje se
  obavlja u stabilnoj okolini,
• participativna i neparcipativna kultura, clanovi
  organizacije ucestvuju u donošenju odluka.

16

• Klasifikacija engleskog autora Ch. Handiy-a koji
  identifikuje 4 tipa kulture
• Kultura moci, organizacija ima jaku centralnu
  figuru, odnosno centar moci, srece se u manjim
  preduzetnickim organizacijama, ima malo pravila i
  procedura,
• Kultura uloga, zasniva se na logici i
  racionalnosti, ali i naglasku na pravilima i
  procedurama, opis posla i procedure su važnije
  od ljudi, javlja se u organizacijama koje su
  neosetljive na promene u okruženju,
• Kultura zadataka, naglasak kulture je na
  obavljanju posla, daju se velike slobode
  pojedincima kako pri izvršavanju zadataka, tako i
  pri odlucivanju.
• Kultura pojedinaca, temelji se na pojedincima i
  ciljevi organizacije se temelje na ciljevima
  pojedinaca. Npr. advokatske komore, konsalting
  firme.

17

• Karakteristike dobre organizacione kulture
• Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje
  promovišu harizamaticni lideri,
• Menadžment koji motiviše, usmerava i komunicira
  sa zaposlenima,
• Motivisani, adaptabilni i fleksibilni zaposleni
  otvoreni prema novim idejama i rizicima,
• Kultura zajedništva koja neguje saradnju,
  poverenje, kredibilitet i osecaj pripadnosti,
• Kultura odgovornosti za posledice kako
  menadžmenta tako i zaposlenih. Fokusira se na
  rešenje problema, a ne na traženje krivca,
• Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo
  postavlja zaposlene, pa potrošace, a tek nakon
  toga deonicare (akcionare).

18

• Organizaciono ucenje i uceca organizacija
• Organizaciono ucenje, je proces usvajanja znanja
  i razvijanje veština, koje omogucuje povecanje
  efekata poslovanja u razlicitim radnim sredinama,
• konceptu organizacionog ucenja doprinelo je šest
  disciplina psihologija, menadžment, sociologija
  i organizaciona teorija, strategija, proizvodni
  menadžment i kulturna antropologija,
• organizaciono ucenje treba shvatiti kao socijalnu
  inovaciju koja transformiše pojedinacna znanja u
  ona potrebna radi ostvarenja organizacionih
  ciljeva,
• Uceca organizacija, nova kategorija, noviji
  pristup M. prirodna evolucija starijeg
  participativnog pristupa M. i novijeg koji se
  odnosi na timski rad,
• podrazumeva usvanje znanja interpretacijom,
  znanje potrebno, u organizacijam se ne može
  usvojiti kroz obrazovanje i uvežbavanje vec samo
  svakodnevnim dešavanjem (radnom praksom) u
  radnom okruženju,
• U središtu ucece organizacije su sistemi,
  mehanizmi i procesi koji se koriste za neprestano
  poboljšanje organizacionih i individualnih
  sposobnosi zaposlenih.

19
REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA

• M. Hamer i Dž. Cempi zacetnici koncepta ga
  definišu kao FUNDAMENTALNO PROMENJENO MIŠLJENJE
  I RADIKALNI REDIZAJN POSLOVNIH PROCESA RADI
  POSTIZANJA DRAMATICNIH POBOLJŠANJA U KRITICNIM
  MERAMA PERFORMANSI, KAO ŠTO SU TROŠKOVI,
  KVALITET, USLUGA I BRZINA
• Jedna od novijih menadžment trendova koja
  pokušava da odgovori na izazove konkurencije i
  novih informacionih tehnologija,
• zalaganje za promene i kreiranje novog
  organizacionog okruženja u kojem ce preduzece
  bolje poslovati,
• posebno na to upucuju uslovi svetske ekonomske
  krize koja je pogodila sva preduzeca u svetskim
  razmerama i zbog toga je potreban ovaj pomalo
  zaboravljeni koncept.

20

• Reinženjering preduzeca
• prica o reinženjeringu je zapravo prica o
  promenama,
• Koncep reinženjeriga zapravo u prvom koraku
  postavlja pitanje ŠTA preduzece mora da uradi, a
  tek onda KAKO to da uradi, u smislu šta bi
  trebalo da bude,
• Podrazumevaju se radikalne promene postojecih
  struktura i procedura i pronalaženje
• i implementiranje potpuno novih nacina
  obavljanja svih funkcija preduzeca,
• Promene u globalnom okruženju koje se odnose
  tržište i sve vece zahteve kupaca,
• Promene traže redizajn poslovnog procesa
  preduzeca i sistemski pristup u cilju radikalnog
  unapredenja glavnih poslovnih procesa preduzeca,
  kao i kljucnih procesa podrške.

21

• Cilj i suština reinženjeringa
• Osnovni cilj reinženjeringa je optimizacija
  efektivnosti i efikasnosti,
• U tom smislu postoje cetiri dimenzije cilja
  reinženjringa
• Smanjenje troškova,
• Unapredenje kvaliteta,
• Povecanje obima proizvodnje,
• Povecanje brzine rada
• Reinženjering se fokusira na nekoliko kljucnih
  poslovnih procesa u preduzecu, a poslovni proces
  je skup poslovnih aktivnosti u radi kreiranja
  vrednosti za kupce,
• Promene u reinženjeringu su temeljne u cilju
  postizanja drasticnih (nekoliko puta boljih)
  rezultata troškova, kvaliteta i brzine.

22

• Reinženjering podrazumeva zahvate vodeci racuna
  da su oni
• Temeljiti, uz postavljanje osnovnog pitanja zašto
  organizacija nešto radi baš na nacin kako to sada
  cini,
• Koreniti, pokušati osmisliti nešto novo,
• Drasticni, poboljšanje treba ostvariti
  kvalitetnim skokovima, a ne sitnim
  modifikacijama,
• Usmereni na proces, treba se usmeriti na skup
  aktivnosti koji inpute transformiše u outpute
  (rezultate)

23

• Pored toga reinženjering podrazumeva
• Promene celije rada,
• Promene sadržaja rada,
• Promene uloge zaposlenih,
• Promene u pripremi za rad,
• Promene u merenju radnih performansi i
  kompenzacijama,
• Promene kriterijuma napredovanja,
• Promene sistema vrednosti i korporativne kulture,
• Promene promene uloge menadžera,
• Promene organizacione strukture,
• Promene odgovornosti izvršnih ruklovodilaca.

24

• reinženjering mora biti voden od strane ljudi sa
  širokim ovlašcenjem,
• zadržati samo one poslovne procese u cilju
  dugorocnog jacanja tržišne pozicije preduzeca,
  kao što su
• Procesi identiteta, koji su direktno vezani za
  misiju preduzeca i bitno uticu na konkurentsku
  poziciju preduzeca,
• Primarni procesi, proizvodnja usluge, i dr.
• Podupiruci procesi, administrativni,
  racunovodstveni,
• Nametnuti procesi, zakonom ili etikom
  obavezujuci,
• Folklorni procesi, tradicija dobri obicaji i sl.

25

• Nosioci procesa reinženjeringa
• Svaka aktivnost, pa i reinženjerng poslovih
  procesa (Busines Processes reengineering-BPR) ima
  svoje nosioce (subjekte),
• Tri bitne grupacije subjekata-nosilaca BPR-a
• Menadžeri najvišeg nivoa, definišu strategiju,
• Timovi za reinženjering, koji opreativno sprovode
  BPR,
• Spoljni savetnici (konsultanti), objektivnost i
  drugaciji pogledi.
• Nosioci kljucnih procesa odgovaraju za
  imlementaciju procesa, pracenje i korekciju
  ukoliko je ista potrebna,
• Najcešci nosioci su lideri, menadžeri, timovi i
  konsultanti.

26

• Faze procesa reinženjeringa
• Prva faza, podrazumeva identifikaciju procesa i
  kreiranje odgovarajuce mape procesa,
• Druga faza, izbor odgovarajuce mape procesa koji
  ce biti predmet razmatranja,
• Treca faza, je razumevanje procesa, odnosno
  njegva analiza i uocavanje skrivenih predpostavki
  na kojima je ranije dizjniran proces,
• Cetvrta faza, definiše problem i njegova
  identifikacija,
• Peta faza, podrazumeva redefiniciju procesa.U
  ovoj fazi je korisno angažovanje spoljnih
  konsultanata,
• Šesta faza, je redizajn procesa, odnosno njihovo
  strukturiranje koje podrazumeva povezivanje
  procesa, eliminisanje nepotrebnih poslova, više
  verzija procesa dr.
• Sedma faza, je institucionalizacija procesa. Ona
  podrazumeva promenu sistema vrednosti, strukture
  i upravljackih sistema.Ona podrazumeva nove
  forme, nove procese i nove vrednosti i
  interakcije.

27

• Širenje vizije BPR-ka reinženjeringu
  reinženjeringa
• pocetni uspesi BPR- a padaju u senku sve cešcih
  neuspeha,
• u SAD 1997. godine 52 milardi utrošeno za BPR,
  a da je 2/3 projekata BPR neuspešno,
• Koordinate nove verzije BPR koje neki autori zovu
  transformacijom posl. procesa su
• Od retorike do realnosti,
• Od informacione tehnologije (IT) kao pokretaca do
  IT kao pomagaca,
• Od analitickog procesa ka holistickom (celovitom)
  procesu,
• Od renženjeringa poslova ka reinžejeringu
  mišljenja,
• Od perspektive internih procesa ka perspektivi
  eksterne umreženosti,
• Od reinženjeringa organizacija ka reinženjeringu
  poslova,
• Od reiženjeringa procesa ka strateškoj
  integraciji procesa,
• Od reiženjerinaga projekta do reinženjeringa
  kapaciteta
• Nova koncepcija BPR-a stice znacaj promena u
  nacinu razmišljnja svih zaposlenih, top
  menadžmenta znacaj timskog rada i dobre
  komunikacije, permanentne obuke i jacanje duha
  zajedništva i pripadanja firmi.

28
KADROVSKO POPUNJAVANJE

• Ljudski potencijali cine osnovu konkurentske
  prednosti organizacija i glavni su resurs
  opstanka, rasta i razvoja savremenih
  organizacija,
• U doba ekonomije znanja, ljudi su glavni resurs
  na novom globalnom tržištu,
• Svi ostali resursi (novac, zgrade i oprema) su
  pasivni i zahtevaju ljudsku primenu kako bi
  stvarali vrednost,
• Ljudski kapital se maksimizira sa trima kljucnim
  aktivnostima (E. Mayo)
• Uveravanjem ljudi da nam se pridruže,
• Njihovim zadržavanjem,
• Njihovim razvojem.
• Zamena termina radnici i radna snaga sa
  saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski
  potencijali, nije formalnog karaktera, jer polazi
  od potencijala i mogucnosti coveka kao nosioca
  poslovnog uspeha i razvoja.

29
SPECIFICNOST LJUSKIH RESURSA I INTELEKTUALNOG
KAPITALA

• Ljudski resursi su najvažniji resurs svake
  organizacije i imaju sledeci 10 specificnosti
• Ljudski resursi, svojim znanjem i stvaralaštvom
  mogu da stave u funkciju sve ostale biološke i
  fizicke i druge potencijale,
• Sinengerijski efekat, omogucava da ukupni radni
  rezultat bude veci od pojedinacnog rezultata i da
  se kombinovanjem pojedinacnih sposobnosti dobiju
  kvalitativno nove organizacione sposobnosti,
• Faktori ponašanja i motivacije, omogucavaju
  povecanje ili smanjenje pojedinacnih radnih, a
  time i organizacionih rezultata,
• Kreativnost, sa njom se mogu stvoriti novi
  nestandardni proizvodi i usluge cime se omogucuje
  sopstveni razvoj,
• Jedinstvenost, što znaci da se pojedinacna znanja
  koriste na poseban nacin u svakoj organizaciji,
  znanja koja se ne mogu kopirati i predstavljaju
  konkurentsku prednost.

30

1. Dugorocno dejstvo, predpostavlja da ljudski
   resursi imaju dugorocno dejstvo i utica na
   uspešnost organizacije,
2. Višestruke implikacije, odslikavaju odnos
   organizacije prema ljudskim resursima koji imaju
   istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene
   organizacije,
3. Sposobnost samoobnavljanja i razvoja, govori da
   ljudski resursi imaju neogranicenu unutrašnju
   sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se
   upotrebom ne smanjuje,
4. Povezanost sa svim poslovnim funkcijama
   potvrdjuje da poslovne funkcije zavise od
   ljudskih resursa , tako na M. ljudskih resursa
   ima neposrednog uticaja na kvalitet osvarivanja
   svih poslovnih funkcija,
5. Ekonomski znacaj dokazuje da ekonomski efekti
   znatno premašuju ulaganja u ljudske resurse.
   Jedino covek stvara novu vrednost.

31

• Najdragocenija imovina svakog preduzeca je
  intelektualni kapital po kojem se svako preduzeca
  medusobno razlikuju,
• Ono što ih razlikuje je da ljudske sposobnosti
  nisu jednostvan zbir individuanih sposobnost nego
  novi kvalitet, koji u zavisnosti od cinilaca može
  biti veci ili manji,
• Stoga intelektuani kapital obuhvata
• Ljudski kapital, predstavlja sposobnost i veštine
  zaposlenih,
• Kapital klijenata, predstavlja stepen
  izgradenosti lojalne baze klijenata i partnera,
  stepen zadovoljstva i osetljivosti klijenata,
• Strukturni kapital, koji je vlasništvo preduzeca
  i deli se na
• Intelektualno vlasništvo (patenti, autorska
  prava, žigovi)
• Infrastrukturni kapital (informacioni sistemi,
  organizaciona struktura i organizacina kultura)

32
KONCEPT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

• Pojam Upravljanje ljudskim resursima oznacava
  naucnu disciplinu, funkciju upravljanja u
  organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u
  organizaciji,
• Brz razvoj ovog koncepta u organizacijama širom
  sveta,
• Obeležja menadžmenat ljudskih potencijala (MLJP)
  su
• Naucna disciplina, koncept ima za cilj otkrivanja
  zakonitosti i stavaranja osnovnih predpostavki za
  uspešno upravljanje i razvoj ljudskih resursa u
  organizacijama,
• Menadžerska funkcija i zadatak, cilj je
  obezbedenje kvalitetnih ljudi, njihova motivacija
  i razvoj sa ciljem ostvarivanja vrhunskih
  zadataka,
• Poslovna funkcija, u njoj se iz ukupnih zadataka
  organizacije definišu poslovi vezani za ljude,
  njihovo pronalaženje, izbor i obrazovanje.
• Osim toga MLJP je specificna filozofija pristupa
  M. koja ljude vidi kao centralni resurs i
  konkurentsku prednost preduzeca.

33

• MLJP se može definisati kroz svoje temeljne
  funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke
• Strateški menadžment ljudskih potencijala,
• Planiranje potrebnog broja i strukture
  zaposlenih,
• Analiziranje i oblikovanje poslova i radnih
  mesta,
• Nabavljanje, izbor, uvodenje i rasporedivanje
  osoblja,
• Pracenje i ocenjivanje uspešnosti,
• Motivacija i nagradivanje,
• Obrazovanje i razvoj zaposlenih,
• Ostvarivanje adekvatne organizacione klime i
  kulture,
• Socijalna i zdravstvena zaštita,
• Radni odnosi,
• Razlicite usluge zaposlenima.

34

• Razlike izmedu personalne funkcije i funkcije
  ljudskih potencijala kao elemenat definicije MLJP
• Razlike nisu samo pomodarske i formalne vec i
  suštinske, jer naziv MLJP oznacava novi sadržaj
  rada u odnosu na personalnu funkciju ( tabela 10,
  knjiga 262 strana),
• Ljudskim resursima treba posvetiti posebnu
  pažnju, jer su ljudi najvažniji za realizaciju
  ciljeva,
• Poslednjih decenija razvila se ova nova
  filozofija (MLJP) menadžmenta okrenuta coveku kao
  kompeksnom i jedinstvenom emocionalnom bicu, a ne
  iskljucivo racionalnom bicu (homo oeconomicus),
• Definicija Ljudski potencijali su ukupno
  znanje, veština, sposobnosti, kreativne
  mogucnosti, motivacije i odanosti kojom raspolaže
  neka organizacija (ili društvo). To je ukupna
  intelektualna i psihicka energija koju
  organizacija može angažovati na ostvarivanju
  ciljeva i razvoja poslovanja.

35

• Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima
• Izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju biti
  kompatibilni sa njima,
• Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima
  su
• Poslovni ciljevi MLJP, obezbediti odgovarajuci
  broj i kvalitet zaposlenih, iskoristiti njihove
  potencijale za ostvarivanje ciljeva i
  konkurentsku snagu i uspešnost,
• Ekonomski ciljevi MLJP, porast proizvodnje i
  profitabilnosti, smnjenje troškova i osiguranje
  konkurentske prednosti i organizacione uspešnosti
  (efikasnost, efektivnost i uspešnost),
• Socijalni ciljevi MLJP, zadovoljavanje potreba,
  ocekivanja i interesa zaposlenih i njihovog
  socio-ekonomskog položaja,
• Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP, stvaranji
  i održavanje fleksibilnog i adaptabilnog
  potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na
  promene, a povecanje njihove ostljivosti na
  kvantiativne, kvalitativne i strukturne promene.