VO

1
VOÐENJE

• Pojam i sadržaj vodenja
• Polazište sposobnost uticanja na druge koji
  izvršavaju neki zadatak je važnija od
  menadžerskog definisanja samog zadataka,
• Iskaz P. Drackera menadžeri su ljudi koji rade
  stvari na pravi nacin, a vode (lideri) rade prave
  stvari,
• Definicije vodstva
• Bass definiše vodstvo kao sposobnost uticanja,
  inspirisanja i usmeravanja pojedinaca ili grupa
  prema postizanju željenih ciljeva,
• Koontz/Weihrich definišu vodstvo kao umece ili
  proces uticaja na ljude, tako sa oni spremno i sa
  entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva.
• Na osnovu definicija proizilazi sledeci elementi
  vodstva (1) liderstvo je proces, (2) liderstvom
  se ostvaruje uticaj, (3) liderstvo se javlja u
  kontekstu grupe, (4) liderstvo postoji u funkciji
  ostvarivanja cilja.

2

• Vodenje (leading) je skup procesa usmerenih na
  pridobijanje clanova oraganizacije da rade
  zajedno na ostvarivanju interesa organizacije, a
  sastoji se od sledecih grupa aktivnosti
• Aktivnosti usmerenih na motivisanje zaposlenih,
• Aktivnosti usmerenih na vodenje zaposlenih,
• Aktivnosti meduljudskih odnosa, grupno ponašanje
  i konflikte u organizaciji,
• Komunikacijskih aktivnosti.

3

• zakljucak da je vodenje proces uticaja na
  aktivnosti pojedinaca ili grupa u njihovom
  nastojanju da postignu ciljeve u odredenoj
  situaciji,
• proces vodenja sastoji se od cetiri kljucne
  varijable, a to su
• voda, sposobnosti motivacija, moc,
• sledbenici (clanovi grupe, podredeni), osobine,
  znanja i veštine, motivacija,
• ciljevi, ciljevi grupe, ciljevi preduzeca,
• okolina (situacija), interna okolina, eksterna
  okolina.

4

• Razlike u shvatanjima liderstva i menadžmenta
• U svakodnevnom govoru termini lider i menadžment
  se koriste kao sinonimi,
• U literaturi postoje dva dominantna pravca
• Prvi, koji termine menadžment i liderstvo uzima
  za sinonime, i
• Drugi, koji se zasniva na razlikovanju
  menadžmenta i liderstva.
• Neki autori smatraju da zadatak lidera kreiranje
  misije i vizije organizacije, a zadatak menadžera
  je da tu viziju i ostvari,
• H. Mincberg smatra da se velika greška pravi
  odvajanjem liderstva od menadžmenta koje je
  nastalo 1970.- godina,
• Suština je da se shvati da liderstvo u biznisu ne
  postoji van konteksta i okvira menadžmenta,
• Po pomenutom autoru liderstvo i menadžment treba
  posmatrati u zajednickom kontekstu.

5

• Liderstvo ili sposobnost vodenja se može
  definisati kao sposobnost jedne osobe da utice na
  druge ljude da oni saraduju i doprinose
  ostvarivanju ciljeve organizacije.
• Liderstvo objedinjuje 4 kljucne komponente
• Aktivnosti drugih ljudi (sledbenika, podredenih
  ili clanova tima) koji su spremni da prihvate
  smernice i uputstva lidera,
• Nejednaku raspodelu moci izmedu lidera i
  sledbenika (iako lider po pravilu ima vecu moc
  uticaja, ni sledbenici nisu bez uticaja, narocito
  u uslovima timskog rada)
• Sposobnost da se na razlicite nacine koriste
  razliciti oblici moci kako bi se uticalo na
  ponašanje sledbenika,
• Kombinacija predhodna tri elementa (bez nje nema
  uspešnog i produktivnog liderstva).
• Zakljucak liderstvo i menadžment nisu pojmovi
  istog znacenja, uprkos cinjenici da se cesto
  poistovecuju.

6

• Hellriegel i Slocum navode sledecih 5 sposobnosti
  karakteristicnih za uspešnog vodu
• ovlašcenje, svoju moc podeli sa podredenima
  njihovim ukljucivanjem u postavljanje ciljeva i
  planiranje aktivnosti,
• intuicija, u anticipiranju promena te pokretanje
  akcija da se te promene ekploatišu u korist
  preduzeca,
• samorazumevanje, koje omogucava vodi da sagleda
  svoje prednosti i da iznade kompenzacije za svoje
  slabosti,
• vizija, koja ukljucuje sposobnost vode da
  percipira bolju radnu okolinu,
• podudaranje vrednosti, koja ukljucuje sposobnost
  vode da identifikuje vrednost preduzeca i
  vrednosti pojedinaca i izvrši njihovo
  uskladivanje.

7

• Uspešno vodstvo podrazumeva odredeni kvantum i
  tip moci,
• Treba razlikovati 5 tipova moci
• legitimna, utemeljena na hijerahijskom položaju
  vode i predstvalja formalni licni autoritet,
• nagradna, mogucnost vode da nagradi svoje
  saradnike za njihovu spremnost za izvršavanje
  zadataka,
• prisilna, temelji se na uverenju da voda
  raspolaže sankcijama koje može preduzeti protiv
  podredenih,
• referentna, zasniva se na identifikaciji
  podredenih sa vodom, osecaju jedinstva i želji
  za takvom identifikacijom,
• strucna moc, zasniva se na specijalnim znanjima
  koje poseduje voda.

8

• Na uticaj (moc) vode zaposleni mogu reagovati na
  tri osnovna nacina
• angažovanjem, kada sa entuzijazmom prihvataju i
  sprovode zahteve vode,
• udovoljavanjem, ako te zahteve izvršavaju pod
  prisilom, tada se radi o udovoljavanju zahtevima
  vode,
• otporom, odbijanje izvršavanja zahteva vode ili
  pak njihovo sabotiranje je izraz otpora
  podredenih,
• Sposobnost je vode da izabere onaj tip ili one
  kombinacije tipova moci koje najbolje odgovara
  datoj situaciji u preduzecu ili organizaciji.

9
ELEMENTI PROCESA LIDERSTVA

• Zaceci liderstva u Bibliji, kroz misao ako
  slepac vodi slepca oboje ce upasti u rupu,
• polazeci od suštine liderstva, kao procesa
  uticanja, otkrivamo tri njegova najvažnija
  elementa
• angažovanje sledbenika, ko može zadobiti
  poverenje potencijalnih sledbenika,
• saopštavanje vizije i strategije, šta se želi
  ostvariti,
• ostvarivanje (vodenje i uticanje) vizija kako.

10

• U preduzecima ima mnogo menadžera, a malo lidera,
• Lideri svoju moc zasnivaju na na snazi svoje
  licnosti (strucne, moralne i profesionalne), a ne
  na formalnoj poziciji u organizaciji,
• Lideri osmišljavaju, pokrecu, inspirišu i
  okružuju ljude, dok je menadžment orijentisan na
  operativno sprovodenje promena,
• Cetiri najvažnije karakteristike lidera koje
  treba da budu u skladnom odnosu
• odlicno poznavanje realnosti,
• osecanje za buducnost (vizija),
• osecanje za odgovornost (etika),
• energicno zalaganje za promene (hrabrost).

11
PRINCIPI LIDERSTVA

• Kao proces liderstvo karakterišu tri kljucne
  oznake biti, znati, delovati.
• Poznati autor W. Bennis, ukazuje na principe i
  uslove postizanja liderske pozicije
• Upoznajte sebe i potražite nacin samopoboljšanja,
• Budite tehnicki vešti,
• Tražite odgovornost i preuzimajte odgovornost za
  svoje akcije,
• Donosite opravdane i blagovremene odluke,
• Postanite primer,
• Upoznajte svoje ljude i ucinite da im bude
  prijatno,
• Obaveštavajte svoje ljude,
• Razvijte osecaj odgovornosti kod svojih ljudi,
• Potrudite se da zadaci budu razumljivi,
  nadgledani i ostvareni.
• Obucavajte svoje ljude kao tim,
• Upotrebite sve sposobnosti svoje organizacije.

12
VOÐA I NJEGOVA OBELEŽJA

• Liderstvo je proces uticanja na aktivnosti
  organizacije radi ostvarenja njenih ciljeva,
  lideri su glavni agenti promena u organizaciji,
• glavna obeležja lidera
• Kreativnost,
• Otvorenost,
• Motivisanost,
• Efektivnost,
• Timska orijentisanost.
• Osnovni zahtevi i zadaci vode su psihološki
  (psihološki oslonac clanovima grupe), socijalni
  (organizator, arbitar, informator, kadrovik) i
  strucni (rešavanje strucnih problema, ucitelj,
  pomagac i trener)

13

• Funkcije vode
• Funkcije vezane za zadatke strateg, izvršilac,
  koordinator, nadzornik, evaluator, rešavalac
  problema,
• Kulturne funkcije, misionar, model ponašanja za
  druge,
• Simbolicke funkcije, vizionar, interpretator,
  moralni autoritet,
• Politicke funkcije, predstvnik,
• Funkcije vezane za meduljudke odnose, trener,
  arbitar, ucitelj, komunikator.
• Prema navedenim funkcijama razlikuju se razni
  tipovi vode strateg, ekspert, vizionar, ucitelj,
  trener.

14

• Na efikasnost rada vode uticu sledeci faktori
• Sposobnost percepcije odredene situacije,
• Obrazovanje, iskustvo i licnost vode,
• Ocekivanje nadredenog i stil,
• Ocekivanje saradnika,
• Obrazovanje, licnost i zrelost podredenih.
• Tabela 11, strana 286 razlike izmedu M. i vode i
  tabela 12, strana 287 karakteristike M. i vode.

15
MODELI VOÐSTVA

1. Modeli osobina,
2. Modeli ponašanja,
3. Kontigencijski modeli
4. Savremeni pristupi vodstvu.

16

• 1. Modeli osobina
• najstariji model vodstva, razvoj ovog modela
  prošao je kror 3 faze
• Teorija velikih ljudi, polazi se od toga da se
  vode radaju, a ne stvaraju.
• Rani profil osobina, pet grupa osobina po
  Hellriegel/Slocum
• Fizicke osobine, dob, fizicki izgled,
  temperament,
• Socijalna pozadina, obrazovan u znacajnijim
  školama, drušveno istaknut,
• Licne karakteristike, prilagodljiv, agresivan,
  samouveren,
• Socijalne karakteristike, šarmer, taktican,
  popularan, koperativan,
• Karakteristike u odnosu na zadatak, inicijativan,
  orijenitisan prema zadatku.
• Savremeni profil osobina, tvorac Waren Bennis,
• Upravljanje pažnjom, kombinacije vizije i jake
  licnosti,
• Upravljanje zanacenjem, poseduje izuzetnu
  sposobnost komuniciranja,
• Upravljanje poverenjem, usredsredenost na
  centralne ciljeve,
• Upravljanje sobom, neguju svoje prednosti, uce iz
  svojih nedostataka.

17

• M. Buble istice istraživanje u Nemackoj koje
  navodi sledece kompetencije (ili osobine)
  menadžera
• Strategijska kompetentnost, odnosi se na globalno
  mišljenje o internacionalnim dimenzijama,
• Socijalna kompetentnost, podrazumeva sposobnost
  za medunarodne timove, sposobnost motivacije i
  uveravanja, sposobnost ucenj i inovacija, uzor),
• Strucna kompetentnost, podrazumeva,
  univerzitetsko obrazovanje, boravak u
  inostranstvu na strucnom osposobljavanju,
  trogodišnje iskustvo na poslovima u inostranstvu,
  najmanje dva strana jezika.

18

• 2. Modeli ponašanja (ili bihevioralni modeli)
• modeli ponašanja utemeljeni su na ponašanju
  vodstva što rezultira u stilovima vodstva (tabela
  13, strana 291)
• Autoritarni stil, temelji se na strahu
  zaposlenih, pretnjama i kaznama. Voda
  autoritativnim stilom preuzima na sebe svu moc
  donošenja odluka, a od zaposlenih se ocekuje
  bespogovorno izvršavanje naloga. Ignoriše
  doprinos grupe, a pozitivan jedino kada voda
  nagraduje,
• Demokratski stil, voda se dobrovoljno odrice
  autoriteta, prenoseci ga na zaposlene, a sam
  zadržava konacnu odgovornost.Odluke se donose u
  saradnji sa podredenima, što ceo proces usporava
  i poskupljuje,
• Laissez-faire stil, kada voda želi da izbegne i
  moc i odgovornost, a veoma je zavisan od grupe
  prilikom postavljanja ciljeva. Ovaj stil ignoriše
  doprinos vode, grupe vode autonomne politike, što
  može dovesti do haosa u organizaciji, te se ovaj
  stil ne koriosti kao dominantan.

19

• Daljim razvojem modela ponašanja vodstva,
  dobijaju se dve najpoznatije grupe
• Model autokratsko-demokratskog vodstva u koje
  spadaju
• Model autokratsko-demokratskog vodstva (razvijen
  iz teorije X i teorije Y autora McGregora),
• Likertovi sistemi vodstva,
• Model kontinuma stilova vodstva.
• Modeli vodstva orijentisani na varijable
  zadatak-ljudi, (Michigan i Ohio studije,
  Managerial Grid,Teorija 3D i Harvard studuje)
• Menadžerska mreža ili rešetka, najpoznatiji iz
  ove grupe.

20

• 3.Kontigencijski modeli ili situacioni modeli
• Temelje se na ciniocima radne sredine,
  karakteristika okruženja i same organizacije, ali
  i karakteristika sledbenika,
• To znaci da ne postoji jedan najbolji nacin
  liderstva za sve situacije, vec treba tražiti
  takav model vodenja koji najbolje odgovara datoj
  situaciji,
• Fidlerov model, razlikuje dva osnovna stila
  vodenja
• Prvi stil orijentisan na zadatke, vodi brigu o
  uspešnom izvodenju zadataka,
• Drugi stil orijentisan na interpersonalne
  socijalne odnose, dobri odnosi su pretpostavka za
  uspešno izvodenje zadataka.
• Fidler je zakljucio da se ne može govoriti o
  uspešnom i neuspešnom vodi, vec da svaki voda
  može biti uspešan u jednoj i neuspešan u drugoj
  situaciji.
• Integracijski stil vodenja, izdvaja uticajne
  faktore za vodenje, kao što su vodu, clanove
  tima, stil vodenja i situaciju, pri cemu svaki
  faktor ima specificna svojstva. Svaki faktor
  vodstva ima sebi svojstvene karakteristike.

21

1. Teorija puta do cilja, je kontigencijski model po
   kojem voda treba da postavi ciljeve podredenima i
   pomogne im u pronalaženju najboljeg puta za
   postizanje ciljeva,
2. Vroom-Yetonov model, se zasniva na pokušaju da se
   utvrde normativna uputstva o tome na koji nacin
   treba donositi odluke u odredenim situacijama.
   Polazište modela je odlucivanje kojim menadžeri i
   vode donose odluke od kojih ce zavisiti njihova
   uspešnost.
3. Hersey-Blancard model, zasniva se na kombinaciji
   naredbodavnog i podržavajuceg stila.
   Podržavajuci stil se sastoji od slušanja ljudi,
   davanju podrške i ohrabrenja da se ukljuce u
   proces odlucivanja.

22

• 4.Savremeni pristupi vodstvu
• Brze promene u nacinu poslovanja i organizovanja
  nužno zahtevaju promene u stilovima vodenja kao
  funkcije menadžmenta,
• Potreba da se prilagodi novonastalim promenama
  uslovljava sledece pristupe vodstvu
• Transakcijski pristup vodstvu,obeležava vodu koji
  postavlja razumne ciljeve, efikasno organizuje
  rad sledbenika, voda ce biti uspešniji ako
  sledbenici prihvate više odgovornosti i ako im se
  ciljevi jasnije objasne.
• Harizamatski pristup vodstvu, obeležava vodu koji
  ima sposobnost da motiviše podredene na
  ostvarenje zadataka iznad normalnih ocekivanja,
• Transformacijski pristup vodstvu, obeležava vodu
  koji je u stanju da izmeni osnovne stavove
  podredenog osoblja da bi povecao predanost
  organizaciji,
• Interaktivni pristup vodstvu, voda je sklon
  konsenzusu i participaciji, stil karakteristican
  za žene, mada i mnogi muškarci prihvataju
  interaktivni pristup vodstvu.

23
DELEGIRANJE

• Delegiranje je jedno od glavnih komponenti
  efikasnog vodstva i predstavlja dodeljivanje
  poslova pojedincima ili timovima,
• Svrha delegiranja je samostalni rad pojedinaca i
  timova, kao i preuzimanje odgovornosti za
  odredene zadatke,
• Kontekst delegiranja
• Delegiranje ovlašcenja,
• Delegiranje zadataka,
• Delegiranje autoriteta,
• Delegiranje odgovornosti.
• Kvalitetno delegiranje poboljšava produktivnost
  tima, zahteva dobro promišljene aktivnosti i
  prioritete, te se fokusira na prave zadatke u
  odgovarajucem redosledu.

24

• Koje zadatke (šta) delegirati?
• Delegirati se mogu poslovi, a ne može se
  delegirati odgovornost,
• Najcešce se navode sledece aktivnosti koje treba
  delegirati
• Zadaci koji se svakodnevno ponavljaju rutinski
  zadaci,
• Nevažne odluke koje se cesto ponavljaju,
• Zadaci koji nadredenom oduzimaju puno vremena,
• Zadaci za koje su zaposleni više kvalifikovani
  nego nadredeni.

25

• Koristi od delegiranja
• Menadžer se oslobada sitnih, rutinskih poslova
  cime dobija više vremena za važnije poslove,
• Donošenje odluka približava se mestu njihovog
  donošenja,
• Poboljšavaju se meduljudski odnosi izmedu
  menadžera i saradnika,
• Podredenima se pruža šansa da donose odluke cime
  se vrši i njihova priprema za buduce menadžera,
• Omogucava da mi upravljamo poslom, a ne posao
  nama.

26

• Opasnosti neefikasnog delegiranja
• Trošenje previše vremena na nadgledanje drugih, a
  gubljenje vremena za vlastite zadatke,
• Nedodeljivanje poslova i zadatka pojedincima ili
  timovima koji su najbolji za to,
• Neefikasno korišcenje veština tima ili znanja
  neefikasno korišcenje znanja tima ili eksperata,
• Tim i pojedinci ne razvijaju nove veštine ili
  proširuju svoje znanje,
• Tim i pojedinci su demotivisani, jer ne dobijaju
  odgovornost koju žele i mogu prihvatiti.

27
TIMOVI I TIMSKI RAD

• Definicija tima Pod timom se podrazumeva
  poseban oblik formalne organizacije zajednickog
  rada manjeg ili veceg broja ljudi, koje povezuju
  postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i
  isti ili približno isti motivi i interesi.
• sastav timova (tipovi licnosti) koji su clanovi
  tima po H. Simonu mogu biti (1) psihološki tip,
  (2) racionalni tip (3) administrativni tip.
• sastav timova (tipovi licnosti) koji su clanovi
  tima po W. Bennisu mogu biti (1) militantni
  tipovi, (2) apokalipticni tipovi, (3)regresivni
  tipovi (4) povuceni tipovi (5) tehnokratski
  tipovi (6) liberalni tipovi (7) flegmaticni
  tipovi
• Uspešan timski rad proizvodi pozitivnu
  sinenergiju koja predstavlja dodatnu vrednost
  timskog rada.

28

• Razvoj timskog rada odvija se u nekoliko faza
• Forming (Formiranje), pojedinci imaju razlicite
  ideje o cilju, svi su veoma oprezni i medusobno
  se proveravaju,
• Stormng (Previranje), Moguce su pocetne napetosti
  i konflikti oko cilja, vodstva i radnih
  procedura, ima se osecaj da grupa nikada nece
  postaviti pravi tim i uspeti.
• Norming (Stvaranje grupnih normi), razvija se
  zajednicka vizija i postavljaju se zajednicki
  ciljev.Clanovi tima uce kako najbolje raditi
  zajedno.
• Peforming (Rad na zadatku), postoji jasna,
  zajednicka vizija, visok stepen poverenja i
  otvorena komunikacija. Grupa je efkasna unutar
  postavljenih parametara.
• Transforming (Transformisati grupe),
  redefinisanje svojih zajednickih ciljeva i brzo
  reagovanje na promene u okruženju. Pri tome,
  vodstvo ostaje zajednicko, poverenje je i dalje
  visoko, a komunikacija otvorena.

29
(No Transcript)
30

• Principi timskog rada (12 principa)
• Vedra neformalna, prijatna i opuštena atmosfera,
• Precizno odredivanje i razumevanje cilja i nacina
  rada,
• Merljivost ciljeva,
• Otvorena aktivna i slobodna komunikacija u kojoj
  ucestvuju svi clanovi grupe,
• Strpljivost i spremnost da se pažljivo saslušaju
  drugi clanovi tima,
• Postojanje osecaja odgovornosti, svakog pojedinca
  pred grupom i grupe pred svakim pojedincem.
• Odsustvo svake dominacije i agresije,
• Stimulisanje kreativnih ideja,
• Kritike su slobodne i dobrodošle, ali bez
  otvorenih napada na licnost,
• Neslaganja se ne stavljaju pod tepih, vec
  pažljivo razmatraju i analiziraju,
• Težnja da se odluka donese konsenzusom,
• Kada je odluka doneta, sledi podela pojedinacnih
  zaduženja i njihova efikasna realizacija

31

• Razlika izmedu tima i grupe
• Grupa, je širi pojam od tima
• Rezultat rada grupe je prost zbir pojedinacnog
  rada , dok je kod tima više od toga,
• Rad grupe zavisi od individualnog ucinka grupe,
  clanovi imaju manju odgovornost,
• Grupa može redefinisati svoje ciljeve i može brzo
  reagovati na promenu,
• Tim je kompaktnija skupina ljudi od tima
• Znanja, veština i sposobnosti tima su
  koplementarna, dok grupa ne mora biti
  organizovana tako,
• Timski koncept je dominantan u mnogim
  preduzecima, dok je grupa paralelna po pravilu
  sporedna organizacija ljudi cija aktivnost ne
  zadire u tradicionalni proces poslovanja
  organizacije.

32

• Sinergizam i antagonizam
• Matematicki sinergizam bi se mogao izraziti
  formulom 22gt4 ili definisati
• SINERGIZAM PREDSTAVLJA POJAVU KOJA NASTAJE KADA
  SE USPEŠNOM INTERAKCIJOM I KOMUNIKACIJOM MEÐU
  CLANOVIMA TIMA RAÐA NOVI KVALITET KOJI
  PREVAZILAZI PROST ZBIR IDEJA ILI REŠENJA SA
  KOJIMA SU CLANOVI TIMA UŠLI U TIMSKI RAD.
• Ukoliko se principi timskog rada ne poštuju,
  rezultat rada je antagonizam sa pogubnim
  posledicama i rezultatima za konkretan projekat,
• Novi oblici organizovanja zajednice i mreže,
  predstavljaju poseban oblik strucnih i drugih
  kompetentnih ljudi radi pronalaženja racionalnih
  i optimalnih rešenja problema,
• Zajednice i mreže nemaju precizno definisane
  ciljeve ni jasno postavljene zadatke.

33

• Izgradnja timova i upravljanje konfliktima
• Liderstvo se uvek ostvaruje u okviru odredene
  socijalne grupe (u našem slucaju se radi o
  poslovnim i ekonomskim grupama),ono se javlja kao
  cinilac transformacije grupe u viši nivo
  organizovanosti tim,
• Obaveze koje lider ima u procesu stvaranja i
  izgradnje timova su
• Olakšavanje socijalne integracije clanova u
  grupi,
• Ohrabrivanje participacije i uvažavanje
  površinskih razlika medu clanovima,
• Uspostavljanje reda i kohezije objašnjavajuci
  timske uloge, norme i vrednosti svakom clanu
  tima,
• Prakticno sprovodenje kooperativnog nacina
  rešavanja problema.

34

• Upravljanje konfliktima
• Najvažnija uloga koju efektivni lider nekog tima
  treba da obavlja,
• Konflikti su vid postojanja suprotnosti ciljeva i
  interesa izmedu clanova tima, predstavljaju
  realnost s kojom svaki menadžer i lider moraju
  racunati,
• U savremenim pristupima konflikt se smatra
  pozitivnim rezultatom medusobnih odnosa, jer se u
  velikom broju slucajeva može biti podsticaj za
  rešenje problema i nejasnoca,
• Autogenerisanje, tj nastajanje iz sebe svojstvo
  konflikta koje podreduje najveci broj socijalnih
  procesa u timu,
• Principijelno svaki konflikt, pa cak i ako na
  pocetku deluje kao konstruktivan, treba
  izbegavati.

35

• Metodi rešavanja konflikata
• U literaturi se navodi pet nacina rešavanja
  konflikata konfrontacija, kompromis,
  izgladivanje, prisiljavanje i povlacenje,
• Ostali metodi rešavanja konflikata, kao npr
• Dominacija metoda pobeda-poraz,
• Rivalstvo,
• Primena sile,
• Ignorisanje konflikata,
• Ocekivanje da se konflikti reše sami od sebe,
• Ocekivanje da neko drugi reši konflikt,
• Popuštanje i udovoljavanje suprotnoj strani,
• Usmerena asertivnost (nepopustljivost) i
  kooperativnost,
• Pregovaranje,
• Insistiranje na sopstvenim potrebama i željama
  partnera,
• Medusobno poverenje,
• Obostrano slušanje,
• Pošteno suocavanje sa razlikama,
• Konfrontacija samo na bazi proverljivih
  cinjenica.