ORGANIZACION

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ORGANIZACION
2
ORGANIZACION

• La Organización en el Proceso Administrativo se
  refiere a los siguientes aspectos
• - Estructurar e Integrar los recursos (humanos,
  físicos, financieros, tecnológicos) con los
  niveles institucionales de la organización.
• - Establecer relaciones entre todos para alcanzar
  los objetivos.

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QUE ES ORGANIZAR?
-Proceso de agrupar actividades necesarias para
llevar a cabo la planificación, asigna autoridad,
responsabilidad y funciones. -Se crea la
Estructura organizacional. -Organizar es
repartir los recursos para alcanzar los objetivos
estratégicos. -La estructura organizacional es
la manera de dividir, organizar y coordinar las
actividades.
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ORGANIZACION

• Definición.Organización es el establecimiento de
  la estructura necesaria para la sistematización
  racional de los recursos, mediante la
  determinación de jerarquías, disposición,
  correlación y agrupación de actividades, con el
  fin de poder realizar y simplificar las funciones
  del grupo social.

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Elementos del Concepto

• Estructura. La organización implica el
  establecimiento del marco fundamental en el que
  habrá el grupo social, ya que establece la
  disposición y la correlación de las funciones,
  jerarquías y actividades necesarias para lograr
  los objetivos.Sistematización. Las actividades y
  recursos de la empresa, deben de coordinarse
  racionalmente para facilitar el trabajo y la
  eficiencia.Agrupación y asignación de
  actividades y responsabilidades. En la
  organización surge la necesidad de agrupar,
  dividir y asignar funciones a fin de promover la
  especialización.

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Elementos del Concepto

• Jerárquica. La organización, como estructura,
  origina la necesidad de establecer niveles de
  autoridad y responsabilidad dentro de la
  empresa.Simplificación de funciones. Uno de los
  objetivos básicos de la organización es
  establecer los métodos más sencillo para realizar
  el trabajo de la mejor manera posible.

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Importancia de la Organización

• Es de carácter continuo jamás se puede decir que
  ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
  están sujetos a cambios constantes (expansión,
  contracción, nuevos productos, etc), lo que
  obviamente redunda en la necesidad de efectuar
  cambios en la organización.
• Es un medio a través del cual se establece la
  mejor manera de lograr los objetivos del grupo
  social.

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Importancia de la Organización

• Suministra los métodos para que se puedan
  desempeñar las actividades eficientemente, con un
  mínimo de esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia de las
  actividades, reduciendo los costos e
  incrementando la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
  delimitar funciones y responsabilidades.

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Especialización del Trabajo y Departamentalización

• División o especialización del trabajo son
  sinónimos.
• Es la primera actividad en cualquier
  organización.
• Luego de dividir el trabajo se agrupa para
  coordinar las tareas comunes, que puede ser
• Funcional, Por productos, Geográfica, por
  Procesos y por clientes

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PROCESO DE ORGANIZACION

• Posteriormente se debe analizar
• La jerarquía, que se refiere a la cadena
  jerarquica, línea de autoridad asociada a dos
  principios la unidad de mando y el principio
  escalar. La unidad de mando significa que cada
  empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el
  principio escalar se refiere a las líneas
  claramente definidas de autoridad.

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AMPLITUD ADMINISTRATIVA

• También llamado amplitud de control, es el número
  de empleados que debe reportar a un cargo
  jerárquico. La amplitud estrecha genera costos
  administrativos mayores y la extensa lo
  contrario.
• La amplitud depende del tipo y naturaleza de
  trabajo y la habilidad y experiencia de los
  empleados.
• Será estrecha cuando el trabajo es creativo e
  innovador y será extensa cuando es un trabajo
  rutinario y previsible.

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AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD 14
AMPLITUD 18
AMPLITUD 112
512
1.728
64
Presidente Directores
12
8
4
Gerentes
144
64
16
Supervisores
256
20.736
3.096
Empleados no Administrativos
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DOWNSIZING
Es una forma de reorganización o reestructuración
de las empresas mediante la cual se lleva a cabo
una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener
la competitividad. Es una reducción de la
planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing
(logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al
rethinking (repensar la organización).
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CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización o centralización se
refiere a que si en la cima o base de una
organización se concentra la autoridad para tomar
decisiones. La centralización promueve las
decisiones en la cúpula de la organización y sus
ventajas son - Control, mejor método de control
y coordinación de las actividades y recursos. -
Costos, menores costos. - Nuevas tecnologías, la
información se transmite con mayor rapidez.
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CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

• La agilidad en la atención de las necesidades del
  cliente ha llevado a la descentralización, y sus
  ventajas son
• - Agilidad, rapidez en la atención de los
  clientes.
• - Independencia, creatividad en las decisiones.
• - Nuevas tecnologías, se descentralizan las
  decisiones y se centraliza el control de
  resultados.

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FORMALIZACION
La formalización es el grado en que las
actividades de una organización están
estandarizadas y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guía con una
serie de reglas y procedimientos. Formalización
alta, entonces poca decisión de los empleados,
sabe lo que tiene que hacer. Formalización baja,
entonces hay mayor libertad de decisión de los
empleados, buen criterio.
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
Definición del tipo de Negocio
MISION
OBJETIVOS
Objetivos y Metas a alcanzar
ESTRATEGIAS
Modo de conseguir objetivos
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Determinar Estruct. Organizacional
PERSONAS
Adecuar Capacidades, Habilidades
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
El Diseño Organizacional, determina la estructura
organizacional mas adecuada al ambiente,
estrategia, tecnología, personas, actividades y
tamaño de la organización. Los dos extremos del
diseño organizacional son los diseños
mecanicistas y diseños orgánicos.
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DISEÑO MECANICISTAS
El ejemplo clásico es la Burocracia, con
autoridad centralizada, muchas normas y
procedimientos, amplitud administrativa estrecha
y minuciosa división del trabajo. Las
desventajas - Visión estrecha por la excesiva
división y especialización del trabajo. - Falta
de iniciativa de las personas - Excesivo
papeleo - Enfasis en los cargos antes que las
personas
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DISEÑO ORGANICO
La autoridad es descentralizada, pocas normas y
procedimientos, amplitud administrativa amplias y
poca división del trabajo. Las características
son - Capacidad de aprender y adaptarse a los
cambios. - Flexibilidad en la estructura
organizacional y pocos niveles - Se valora la
innovación y creatividad - Enfasis en las
personas y se valora la capacitación y
conocimiento.
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FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los más importantes son AMBIENTE Se debe tomar
en cuenta tanto el ambiente interno como
externo. Se debe considerar las variaciones del
ambiente, los cambios que podrían ocurrir. Los
organigramas deberán ser flexibles y adecuados al
mercado.
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OTROS FACTORES
ESTRATEGIA Sabemos que existe estrategia de
estabilidad, de crecimiento y de achicamiento, en
función a ello se determina el organigrama. TECNO
LOGIA Latecnología es la combinación del
conocimiento (know-how), equipos (hardware) y
métodos de trabajo (software)
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OTROS FACTORES
TAMAÑO Es la que más afecta en el diseño
organizacional. PERSONAS La formación de las
personas, capacitación, entrenamiento. Cuanto
menor es el grado de conocimiento y el trabajo es
mas muscular será un diseño mecanicista. Cuando
mayor es el grado de conocimiento, el diseño será
orgánico
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ENFOQUE FUNCIONAL
También llamado Departamentalización funcional,
en esta estructura, las unidades organizacionales
(divisiones y departamentos) se forman dé acuerdo
con la principal función especializada.
Normalmente se aplica en organizaciones que
aplican el trío de producción, comercialización y
finanzas. Sus ventajas son buena coordinación
intradepartamental, especialidad técnica y bajos
costos administrativos. Sus desventajas Visión
de especialistas, autoridad limitada, objetivos
específicos, especialización y falta de
coordinación interdepartamental.
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ENFOQUE DIVISIONAL
Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en
divisiones, cada división se crea como una unidad
autosuficiente que genera un producto o servicio.
En esta estructura basada en productos y
servicios cada división desempeña las funciones
necesarias. Sus ventajas son la focalización en
el producto o servicio, autonomía en la toma de
decisiones, respuesta rápida y flexible en
ambientes inestables y variables. Las desventajas
son duplicación de recursos, especialización del
producto que produce limitación, cada producto
tiene objetivos
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ENFOQUE BASADA EN CLIENTES
Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalización por clientes, la
organización se estructura en unidades alrededor
de las características de los clientes o
mercados. La misma estructura puede aplicarse al
área geográfica. Las desventajas son duplicación
de recursos y la organización se vuelve mas
compleja.
27
ENFOQUE BASADA EN PROCESOS
Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalización por procesos, la
organización se amolda al proceso y
flujograma. Cada unidad sigue la cadena de valos,
donde hay un proveedor y un cliente. Pero no
existe buena coordinación, existe muca
fragmentación y especialización. No hay una
responsabilidad general y existe un aislamiento
de los sectores.
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ENFOQUE MATRICIAL
Es la combinación de la estructura funcional y
divisional. Las ventajas son obtener ventajas de
las estructuras funcionales y de producto
mientras busca disminuir las debilidades y
limitaciones, hay una coordinación intensiva,
cooperación y especialización con
coordinación. Como desventajas se tiene que puede
haber confusión debido a la dualidad de mando,
hay conflicto y tensión y hay disputas de
recursos.
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OTROS ENFOQUES
Estructura basada en equipos, los equipos de
trabajo pueden ser multifuncionales o de varios
departamentos que se agrupan para resolver
problemas. Las ventajas son una focalización
externa, comunicación directa, autogestión,
autosuficiencia y agilidad. Las limitaciones son
la necesidad de una nueva mentalidad de las
personas, necesidad de soporte de staff y doble
subordinación. Estructuras Híbridas, en las
grandes empresas no siempre es posible adoptar un
solo tipo de estructura, sino que existe una
mezcla y son llamadas organizaciones híbridas.
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OTROS ENFOQUES
Organizaciones Virtuales Son llamadas no
territoriales o no físicas. Donde no existen
oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo
de la TI trabajan en red.
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REINGENIERIA
Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa,
visión de procesos, personal y tecnología para
lograr mejorar el desempeño de los indicadores
claves y crear una ventaja competitiva
sustentable en el tiempo. También se puede
definir como la revisión fundamental y rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y velocidad.
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REINGENIERIA
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más
barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del país
o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer
mejor, más rápidos y más económicos los procesos
esenciales de la empresa. El objeto de la
Reingeniería es el proceso y no la empresa.
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OUTSOURCING

• También llamado terciarización y se define como
  la contratación de terceros para ejecutar parte o
  la totalidad de determinadas funciones de la
  organización.
• Con la terciarización se consigue
• Reducir costos, ya que las economías de escala
  reducen los costos unitarios.
• Calidad, las empresas especializadas lo hacen
  mejor.
• Core Business, toda organización debe realizar la
  actividad esencial, ligada a su misión y objetivos

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RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos es
primordial en una organización ya que es el
activo más importante. El proceso de
administración de rrhh sigue los siguientes
pasos Selección, Corresponde a la planificación
de rrhh, Capacitación y Desarrollo . En esta
etapa la capacitación y el desarrollo un método
es la rotación de puestos, mejorar las
habilidades y autoeficiencia de los
trabajadores. Evaluación del Desempeño Sistemas
de Recompensa
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la percepción común
que comparten los miembros de la
organización. Cultura organizacional representa
las normas informales no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de una
organización diariamente y dirigen sus objetivos
hacia la consecución de los objetivos
organizacionales. Cada organización tiene su
propia cultura. -Creación de la
Cultura -Mantenimiento de la Cultura
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Toda empresa consta necesariamente de una
  estructura organizacional o una forma de
  organización de acuerdo a sus necesidades
  (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de
  la cual se pueden ordenar las actividades, los
  procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Es importante conocer que clase de estructuras
  organizacionales utilizan las diferentes
  empresas, saber porque y como funcionan, que
  ventajas y desventajas poseen, que interés
  persiguen cada una de ellas y si se acomodan a
  las necesidades de las organizaciones

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• La estructura organizacional es como los
  diferentes patrones de diseño para organizar una
  empresa, con el fin de cumplir las metas
  propuestas y lograr el objetivo deseado.
• Para seleccionar una estructura adecuada es
  necesario comprender que cada empresa es
  diferente, y puede adoptar la estructura
  organizacional que mas se acomode a sus
  prioridades y necesidades (es decir, la
  estructura deberá acoplarse y responder a la
  planeación)

39
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Debe reflejar la situación de la organización
  por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de
  producción, el grado en que su entorno es
  complejo y dinámico, etc.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

• Una organización formal es la constituida por una
  sanción oficial para lograr objetivos
  determinados, en ocasiones se le cita como una
  jerarquía de puestos existen cuatro componentes
  básicos en la organización formal
• a)       El trabajo, el cual es divisionado.
• b)       Las personas que son asignadas y
  ejecutan este trabajo divisionado.
• c)       El ambiente en el cual se ejecuta el
  trabajo.
• d)       Las relaciones entre las personas ó las
  unidades las unidades trabajo-personas.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

• Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un
  objetivo organizacional es una situación deseada
  que la empresa intenta lograr, es una imagen que
  la organización pretende para el futuro. Al
  alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal
  y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
  objetivo deja de ser deseado y se busca otro para
  ser alcanzado.

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ESTRUCTURA LINEAL

• Esta forma de organización se conoce también como
  simple y se caracteriza por que es utilizada por
  pequeñas empresas que se dedican a generar uno o
  pocos productos en un campo específico del
  mercado. Es frecuente que en las empresas que
  utilizan este tipo de organización, el dueño y el
  gerente son uno y el mismo.
• Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de
  mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
  clara además la relación entre superiores y
  subordinados es cercana y la toma de decisiones
  se hace ágil. De igual manera presenta
  desventajas como el hecho de la especialización,
  se dificulta encontrar a un buen gerente puesto
  que se requiere un conocimiento general de la
  empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
  planeación, la investigación y el control

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ESTRUCTURA MATRICIAL

• Esta estructura consiste en la agrupación de los
  recursos humanos y materiales que son asignados
  de forma temporal a los diferentes proyectos que
  se realizan, se crean así, equipos con
  integrantes de varias áreas de la organización
  con un objetivo en común El Proyecto, dejando de
  existir con la conclusión del mismo.
•   Los empleados dentro de la matriz poseen dos
  jefes un jefe de función quien es la cabeza de
  la función, es decir, al cual se le informa
  acerca de los asuntos relacionados con aspectos
  funcionales y el jefe de Proyectos que es el
  responsable de los proyectos individuales, todos
  los empleados que trabajan en un equipo de
  proyectos se llaman gerentes de subproyectos y
  son responsables de manejar la coordinación y
  comunicación entre las funciones y proyectos

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ESTRUCTURA MATRICIAL

• No todas las empresas son aptas para desarrollar
  este tipo de organización, por eso es necesario
  tener en cuenta las siguientes condiciones
•  
• 1.) Capacidad de organización y coordinación y
  procesamiento de información.
• 2.) Se necesita contar con buen capital.
• 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los
  aspectos funcionales y proyectos de la
  organización, además se requiere una estructura
  de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

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ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

•   Esta estructura consiste, como su nombre lo
  indica, en crear departamentos dentro de una
  organización esta creación por lo general se
  basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
  producto o servicio ofrecido, el comprador o
  cliente objetivo, el territorio geográfico
  cubierto y el proceso utilizado para convertir
  insumos en productos.
• El método o los métodos usados deben reflejar el
  agrupamiento que mejor contribuiría al logro de
  los objetivos de la organización y las metas de
  cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
  departamentalización se puede dar de varias
  formas

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ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

•  Funcional
• Una compañía que está organizada funcionalmente,
  separa el trabajo sobre la base de pasos,
  procesos o actividades que se llevan a cabo para
  obtener un determinado resultado final. Por
  Producto
• Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya
  sean bienes o servicios esta forma de
  organización es empleada en las grandes compañías
  donde cada unidad que maneja un producto se le
  denomina divisiones estos poseen subunidades
  necesarias para su operación.

47
ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

• Territorio
• Esta se da ya que algunas compañías encuentran
  que sus operaciones se adaptan de una mejor
  manera a grandes cadenas organizacionales basadas
  en zonas geográficas determinadas donde su
  empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas
  de hoteles, compañías telefónicas, entre otras,
  que están divididos y organizados sobre la base
  de su ubicación  

48
ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION

•  Por Clientes
• El tipo particular de clientes que una
  organización busca alcanzar, puede también ser
  utilizada para agrupar empleados. La base de esta
  departamentalización está en el supuesto de que
  los clientes en cada conjunto tienen problemas y
  necesidades comunes que pueden ser resueltos
  teniendo especialistas departamentales para cada
  uno.
• Aquí el cliente es el eje central, la
  organización se adapta y se subdivide agrupándose
  el personal para cumplir las funciones necesarias
  para satisfacer las necesidades de cada tipo de
  cliente.

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ESTRUCTURA CIRCULAR

• Son aquellas donde los niveles de autoridad son
  representados en círculos concéntricos, formados
  por un cuadro central, que corresponde a la
  autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor
  círculos que constituyen un nivel de
  organización.
• En cada uno de esos círculos se coloca a los
  jefes inmediatos, y se les liga con las líneas
  que representa los canales de autoridad y
  responsabilidad.

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ESTRUCTURA HIBRIDA

•   Esta estructura, reúne algunas de las
  características importantes de las estructuras
  anteriormente vistas, la estructura de una
  organización puede ser de enfoque múltiple, ya
  que utiliza al mismo tiempo criterios de
  productos y función o producto y geografía.
• Este tipo de estructuración es utilizada
  mayormente cuando las empresas crecen y tienen
  varios productos o mercados, es característico
  que las funciones principales para cada producto
  o mercado se descentralicen y se organicen en
  unidades específicas., además algunas funciones
  también se centralizan y localizan en oficinas
  centrales cuya función es relativamente estable y
  requiere economías de escala y especialización
  profunda.

51
ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

• Se caracteriza por la concentración de la
  autoridad en una persona ó grupo de personas que
  son, en la mayoría de los casos, fundadores de la
  empresa, que se ocupan de la totalidad de las
  decisiones y funcionamiento de la estructura
  Organizacional en el siguiente organigrama se
  observa gráficamente esta clase de estructura.

52
ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

•  

53
ESTRUCTURA JERARQUICA

• También conocida como departamentalización
  funcional, es la mas difundida y utilizada ya que
  representa a la organización estructural. Esta
  estructura, se podía llamar tradicional ya que
  predomina en la mayor parte de las organizaciones
  tanto privadas como públicas, se fundamenta en
  los principios de la teoría clásica un ejemplo
  gráfico de este tipo de estructura es el
  siguiente

54
ESTRUCTURA JERARQUICA

•  

55
ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

• Son estructuras surgidas de las limitaciones de
  las estructuras piramidales ante los retos de
  organización de los grandes organismos, estas
  estructuras están basadas en matrices las cuales
  se forman con las líneas verticales de la
  autoridad y la línea horizontal de la
  responsabilidad sobre un proyecto específico, en
  la intersección de las líneas se da una
  contribución o apoyo de carácter funcional, ya
  que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en
  esa área de especialidad al responsable de un
  determinado proyecto, en cual conserva la
  autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón
  son también conocidos como matriciales, por
  equipos ó por proyectos

56
ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL
57
RELACIONES EN LA ORGANIZACION

• Consideramos importante para la elaboración de
  los manuales administrativos, el análisis
  detallado de las relaciones Organizacionales,
  pues estas son en sí, las que a través de los
  manuales, se norman y se regulan para la
  consecución de los objetivos de la estructura.
• El conocimiento de las relaciones puede dar al
  analista un panorama claro sobre el cual debe
  elaborar los manuales administrativos

58
RELACIONES FORMALES

• Se consideran así a las relaciones que se dan
  dentro de la estructura Organizacional, y que
  permiten efectuar las funciones y actividades,
  establecen la autoridad y las jerarquías, o sea,
  las relaciones entre superiores y subordinados,
  entre personas del mismo nivel ó en el
  departamento en niveles diferentes, entre
  personas que pertenecen a la empresa y quienes
  están fuera de ella.  

59
RELACIONES FORMALES

• La autoridad así formada a dado origen a la
  expresión autoridad de línea. Esta línea de
  autoridad consiste en una serie continua de
  escalones de autoridad ó rangos que constituyen
  las jerarquías existentes en toda clase de
  organizaciones.
•  Por otro lado y como apoyo a los niveles
  ejecutivos, existe la autoridad staff.

60
RELACIONES FORMALES
61
RELACIONES NO FORMALES

• Son todas las relaciones establecidas entre las
  múltiples unidades de organización y que
  representan relaciones no marcadas ni vinculadas
  con la estructura Organizacional, pero que
  representan un apoyo importante a las relaciones
  formales para conseguir los objetivos marcados.
•  

62
ORGANIGRAMAS

• El organigrama puede describirse como un
  instrumento utilizado por las ciencias
  administrativas para análisis teóricos y la
  acción practica.
• Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee
  diversas funciones y finalidades. 
• 1.       Representa las diferentes unidades que
  constituyen la compañía con sus respectivos
  niveles jerárquicos.
•  
• 2.       Refleja los diversos tipos de trabajo,
  especializados o no, que se realizan en la
  empresa debidamente asignados por área de
  responsabilidad o función.

63
ORGANIGRAMAS

• 3.       Muestra una representación de la
  división de trabajo, indicando
• a.       Los cargos existentes en la compañía.
• b.       Como estos cargos se agrupan en unidades
  administrativas.
• c.       Como la autoridad se le asigna a los
  mismos

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CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

• Un organigrama puede contener diversos datos,  
• 1.Títulos de descripción condensada de las
  actividades. Esto incluye generalmente el nombre
  de la compañía y la actividad que se defina.
• 2.   Nombre del funcionario  
• 3. Fecha de formulación.
• 4.   Aprobación (del presidente, vicepresidente
  ejecutivo, consejo de organización, etc.).
• 5.   Leyenda (explicación de líneas y símbolos
  especiales)

65
(No Transcript)
66
Las líneas llenas verticales indican autoridad
sobre. Las horizontales señalan especialización y
correlación.  
  Cuando la línea llena cae sobre la parte media
y encima del recuadro indica mando.  
67

• Cuando la línea llena se coloca a los lados de la
  figura geométrica indica relación de apoyo.

   
68
DIRECCION
69
DIRECCION

• La Dirección en el Proceso Administrativo se
  refiere a los siguientes aspectos
• - Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
  propósito común.
• - Comunicarse y Negociar con las personas para
  obtener consenso.
• - Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

70
QUE ES DIRECCION?
- Dirección es la función administrativa que se
refiere a la relación interpersonal del
administrador o profesional con sus
subordinados. - La Dirección está en todos los
niveles jerárquicos de la organización. - Todo
aquel que tiene subordinados realiza la función
de Dirección. - En el nivel institucional será
Director, en el nivel intermedio Gerente y en el
nivel operacional Supervisor.
71
CONCEPTOS DE DIRECCION

• Proceso de guiar las actividades de los miembros
  de la organización hacia los objetivos deseados.
• Dirigir significa interpretar los planes para
  las personas y dar las instrucciones y
  orientación acerca de cómo ejecutarlos y
  garantizar la obtención de resultados.

72
ESTILOS DE DIRECCION

• La Teoría del comportamiento humano nos indica
  (según McGregor) que la naturaleza de las
  personas tiene los siguientes extremos
• - Teoría X
• - Teoría Y
• En base a estos supuestos surge los dos estilos
  de Administración que son

73
ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA X

• Existe una vigilancia y fiscalización de las
  personas.
• Desconfianza en las personas.
• Imposición de Normas y Reglamentos.
• No se delega.
• Centraliza las decisiones.
• Autocracia y Mando
• Rutinario
• Personas como recurso productivo

74
ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA Y

• Autocontrol u Autodirección.
• Confianza en las personas.
• Libertad y Autonomía.
• Se delega.
• Descentraliza las decisiones.
• Democracia y Participación.
• Creativo
• Personas como socios.

75
TEORIA Z
Surge la Toría Z como un esquema de
administración adoptado por los japoneses. Su
máxmo exponente y divulgador es OUCHY. En esta
teoría la filosofía del empleo es a largo plazo,
escensos en carlos lateralesdesarrollo de la
carrera, participación y concenso en la toma de
desiciones e involucramiento de las personas.
76
GRUPO DE TRABAJO

• El grupo de trabajo se puede definir como un
  conjunto de dos o más individuos que. Puede
  existir grupos formales, informales o temporales.
• El grupo de trabajo tiene las siguientes
  características
• -El grupo está en un ambiente y sabe por que
  existe
• El grupo desarrolla guías y procedimientos
  grupales para tomar las decisiones.
• El grupo se organiza para que cada mienbro
  contribuya.
• El grupo proporciona mejor comunicación y los
  miembros aprenden a enfrentar conflictos internos.

77
EQUIPOS DE TRABAJO

• El equipo comienza cuando llega el límite máximo
  de un grupo. Equipo es un conjunto de personas
  con habilidades complementarias que trabajan en
  conjunto para alcanzar un propósito común del
  cual son responsables colectivamente.
• La diferencia entre equipo y grupo de trabajo
  esta en Objetivo Sinergia Responsabilidad y
  Habilidades.
• Los equipos se utilizan para Presentar
  propuestas, para que cumplan tareas y para
  investigación y acelerar la implementación de un
  proyecto.

78
EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el
cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores
están dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad decisional y entregarla a trabajadores
y equipos.
79
ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Los tres elementos son - Motivación -
Comunicación - Liderazgo
80
MOTIVACION
Debemos considerar que - Las personas difieren
entre sí. - Las personas tienen similitudes. -
Las personas desean y aspiran tener
responsabilidades. Una técnica para motivar a las
personas es - Entender a las personas. - Aclarar
los resultados esperados. - Fomentar
oportunidades de participación. - Recompensar el
desempeño deseado. - Tratar de ser justo,
equitativo y ecuánime.
81
COMUNICACION

• Es la transferencia de información del emisor al
  receptor. La comunicación se requiere para
• Establecer y diseminar los objetivos de la
  Empresa
• Elaborar planes, objetivos y metas para su logro.
• Organizar los RRHH en la forma más efectiva y
  eficiente
• Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de
  la Empresa.
• Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el
  que las personas deseen contribuir a la Empresa.
• Controlar el desempeño

82
COMUNICACION
Una técnica para lograr excelencia en las
comunicaciones sería la siguiente - Saber lo que
se desea decir. - Conocer a la audiencia. -
Obtener atención favorable. - Comprensión del
mensaje. - Obtener y dar retroinformación.
83
LIDERAZGO

• Liderazgo es el proceso de influir sobre las
  personas para que intenten con disposición y
  entusiasmo lograr objetivos.
• Existen tres tipos de liderazgo básicos
• Líder autocrático Orientado hacia la producción,
  sus palabras son órdenes y no hay derecho a
  opinar o contradecir.

84
LIDERAZGO

• Líder Anárquico o Facilista Descuida la
  producción en procura de lograr un buen ambiente
  de trabajo y armonía entre su personal. Le da
  poca importancia a su poder ya que depende de las
  decisiones de sus subordinados para fijar sus
  objetivos y la forma de lograrlos.
• Líder Democrático o participativo Tipo de líder
  ideal ya que toma en cuenta la producción y el
  bienestar y buen ambiente de su personal. No toma
  decisiones solo y motiva para que participen en
  las decisiones.

85
MOTIVACION ORGANIZACIONAL

• La motivación es inducir a las personas para
  actuar de un modo deseado, orientandolos hacia el
  logro de los objetivos.
• La motivación es el resultado de integrar el
  esfuerzo a los objetivos organizacionales. Los
  tres elementos de la motivación son esfuerzo,
  objetivos organizacionales y necesidades
  individuales.
• El profesional motiva a sus subordinados para
  actuar de la manera deseada.

86
MOTIVACION ORGANIZACIONAL

• Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de
  Maslow, que dice que la persona tiene 5
  necesidades
• Necesidades Fisiológicas (hambre sed sueño
  necesidades fisiológicas)
• Necesidades de Seguridad (seguridad protección
  estabilidad de las personas)
• Necesidades Sociales (afecto amistad amor
  integración relaciones humanas)
• Necesidades de estima (respeto a sí mismo
  autonomía prestigio consideración)
• Necesidades de autorealización ( crecimiento
  personal realización)

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TEORIA DE MASLOW

• La teoría de Maslow indica que se tiene las tres
  necesidades ERC (existencia relaciones
  crecimiento).

88
TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS

• El hecho de establecer objetivos nos permite
  desarrollar, negociar y formalizar metas que una
  persona se responsabiliza por alcanzar.
• Locke saca las siguientes conclusiones
• Los objetivos mas dificiles nos conducen a mejor
  desempeño, pero deben ser realistas.
• Los objetivos deben ser específicos y no
  indefinidos para tener un mejor desempeño.
• Para un mejor resultado debe participar el
  individuo en la fijación de objetivos .
• Retroalimentación, el conocimiento de resultados
  motiva a las personas para un mejor desempeño.

89
TEORIA DEL REFORZAMIENTO

• Esta teoría indica que el refuerzo a una acción
  determina el tipo de comportamiento de las
  personas.
• Existen cuatro estrategias
• Refuerzo positivo - Premios a las actirudes
• Refuerzo negativo - Dejar de sancionar
• Castigo - Por infracciones
• Extinción - Que el entorno de personas no apruebe
  las malas tareas.

90
TEORIA DE LA EQUIDAD

• Indica que todo se reduce a un sistema de
  contribución y recompensa. Las personas
  contribuyen con su trabajo y la organización con
  su recompensa.
• Puede haber desigualdad, recompensa mayor o menor

91
TEORIA DE LA EXPECTATIVA

• Esta teoría de Vroom, se concentra en tres
  relaciones
• Relación entre esfuerzo y desempeño -
• Relación entre desempeño y recompensa
• Relación entre recompensa y objetivos personales

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APLICACIONES PRACTICAS

• Podemos citar las siguientes
• Recompensa monetarias
• Enriquecimiento del Trabajo
• Flexibilización del horario de trabajo
• Nominación pública
• Reconocimiento del trabajo