L

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Lécole de Lapprentissage

• Travail élaboré par Rania Nouaari
• Mehdi
  Braham
• Mehdi
  Dahmen

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Introduction

• Les stratégies se dégagent au fur et à mesure que
  les gens agissant parfois
• individuellement mais le plus souvent
  collectivement , assimilent
• progressivement les données de la situation, en
  même temps que les moyens
• dont dispose leur entreprise pour les traiter.
• Ceci est lidée générale sur laquelle se fonde
  lécole de lapprentissage qui est
• considérée comme une école de description plutôt
  quune école de la
• prescription.
• A travers ce travail les auteurs ont essayé de
  répondre aux questions
• suivantes

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• Comment émerge un modèle dapprentissage?
• Quels sont les principes de cette école?
• Quelles sont les nouvelles orientations de
  lapprentissage stratégique?

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Emergence dun modèle dapprentissage

• I- Incrémentalisme décousu
• Cette école remonte à larticle provoquant de
  Charles Lindblom (1959)
•  La science de la débrouillardise  .
• Lécole de lapprentissage sest en réalité
  formée elle-même à travers plusieurs étapes dont
  la première fût  lincrémentalisme décousu  de
  Braybooke et Lindblom, 1963.
• Lindblom cherchait à décrire le travail
  politique du système parlementaire américain à
  travers un processus incrémental décousu dans
  lequel, les décisions sont prises selon un
  processus  sériel ,  thérapeutique  et
   fragmenté  , davantage pour résoudre des
  problèmes que pour se préoccuper des objectifs
  finaux ou de la coordination des différentes
  décisions.

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• II- Incrémentalisme Logique
• Quinn est daccord avec Lindblom sur la nature
  incrémentale du processus, mais pas sur son côté
  décousu
• Il pense que les acteurs de lentreprise se
  coordonnent pour élaborer une stratégie qui a sa
  finalité et ses objectifs.
• Pour Quinn, la stratégie est un processus
  incrémental logique qui suppose lintroduction du
  changement au fur et à mesure que la stratégie
  évolue.
• Lentreprise consiste en une série de sous
  systèmes. Les décisions prises par chaque sous
  système sont reliées dune façon cohérente.

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Incrémentalisme Logique
Incrémentalisme
Développer une vision stratégique
Mettre en œuvre une stratégie existante
Réalisation
Formulation
Autres acteurs
Stratège
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•  Intégrer constamment les processus incrémentaux
  simultanés de la conception et de la réalisation
  stratégique, tel est lélément essentiel du
  management stratégique efficace. 
• Avec Quinn le rôle de lIncrémentalisme a
  changé  il ne sagit plus dune simple mise à
  jour de Lindblom, mais dune prise de conscience
  de lapprentissage.
• La théorie évolutionnaire  Nelson et Winter
  (1982)
• Comme Quinn, ils considèrent les mêmes sous
  systèmes de lentreprise MAIS selon eux il
  nexiste pas de cadre logique pour guider le
  changement. Ce sont les routines qui introduisent
  des changements.
• En effet, la rencontre des routines (les modèles
  daction standards) avec une situation nouvelle
  provoque des changements et par la suite une
  modification au niveau de ces routines.

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• III- La prise de risque stratégique
• Lidée de base cest que les idées de changement
  peuvent naître à partir des
• propositions risquées qui ne sont pas
  nécessairement patronnées par des acteurs en
• position de cadres supérieurs.
• Dans ce cas la direction générale a un rôle de
  stimulation et dintégration.
• Cette vision se base sur les initiatives
  stratégiques autonomes de personnes situées
• dans lentreprise aux niveaux opérationnels en se
  basant sur le soutien des cadres
• moyens.
• Cette conception dans lélaboration de
  la stratégie attire lattention de la direction
  sur le rôle des entrepreneurs internes dans
  lapprentissage de lorganisation (ils sont le
  moteur pour ce qui est de percevoir les nouvelles
  opportunités)

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• IV- La stratégie émergente
• Dans un travail mené à la faculté de gestion de
  luniversité McGill
• La stratégie délibérée
  La stratégie émergente
• (elle met laccent sur le contrôle
  (elle met laccent sur
  lapprentissage
• 
  
  comprendre par laction ce que les
  
• elle a été reconnue par les 3écoles normatives)
  intentions voulaient être à lorigine )
• 
  

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• La stratégie émergente ouvre la porte à
  lapprentissage stratégique
• gt lentreprise à droit de faire des expériences.
• Une action isolée sera menée, des retombées
  seront observées, et le
• processus continuera jusquà ce que lentreprise
  se rassemble sur un modèle
• qui deviendra sa stratégie.
• La stratégie émergente peut résulter
• Des efforts dun individu entreprenant
• Dun effort collectif

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Le Modèle SERRE délaboration de la
stratégie (H.Mintzberg)

• Dautres dirigeants/ planificateur
• peuvent apporter leur aide
  
  Faire pousser des tomates dans une serre
• 
  
  
• Un effort de pensée conscient et contrôlé
  
  Préconception
• (Analyse de données pertinentes)
• 
  
  
  Tomates mûres cueillies
• 
  
  
  et expédiées au marché
• Planification
  
  Communication
• (Adoption de budget/programmes

Directeur général (seul stratège)
Stratégie développée
Exécution conforme au plan de départ
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Le modèle PRIMITIF délaboration de la
stratégie (H.Mintzberg,1989)
Individu/ Groupe dindividu

• Idée spontanée
• GI (ajustement mutuel)
• Stratégie émergente peut
  stratégie structurée
• rendre caduque les stratégies et
  modèle développé
• délibérées déjà en place
  dans lentreprise
• Changement de
• perspective

• Apparition
• Prolifération
• (les plantes cultivées paraitront
• déplacées)
• Changement de
• perspective

Un jardin
Stratégie émergente
Mauvaise(s) herbe(s)
Envahissement du jardin
Immersion du modèle dans lentreprise
Mauvaise herbe gt Bonne chose
Adoption de la stratégie
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• Les deus modèles quon vient de voir représentent
  des extrêmes,
• toute stratégie concrète se situe quelque part
  entre les deux.

Primitif Mauvaise Herbe gtContrôle délibéré

• Serre Formulation et conservation
• Apprentissage émergent

Stratégie concrète
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• V- La compréhension rétrospective
• Pour Weick  Toute compréhension a sa source dans
  la réflexion et dans un regard jeté sur le
  passé  (1979, p194)
• Il insiste donc sur la nécessité de donner du
  sens à nos expériences passées.
• Il est convaincu que la réalité émerge dune
  interprétation et dune mise à jour constante de
  ces expériences.
• Pourquoi ? Parce quil faut apprendre de ses
  succès et ses échecs et connaître ses points
  forts et ses points faibles.
• Et pour apprendre il faut Agir
• Agir  faire quelque chose, expérimenter
• Détecter et sélectionner les comportements qui
  fonctionnent bien
• Retenir ceux qui paraissent désirables

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• V- La compréhension rétrospective La
  compréhension émergente
• Lentreprise peut apprendre en découvrant un
  modèle dans son propre comportement.
• A travers lexemple de HONDA, on peut bien
  illustrer la notion de la compréhension
  émergente.

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Exemple HONDA

• Mintzberg qualifie ce comportement non pas comme
  étant une expérience hasardeuse, mais plutôt
  comme une prise de risque de se faire surprendre
  par le marché pour mieux apprendre. Selon lui il
  existe une différence fondamentale.
• Il est vrai que, chez Honda, les gens apprennent
  de leurs erreurs, mais aussi ils apprennent tout
  en allant de lavant et en courant des risques.
  Ils ne sont pas rationnels et se servent de leurs
  bon sens.
• Chez Honda, on accorde une importance aux petits
  cadres, en leur laissant la possibilité de
  prendre sur place des décisions importantes.

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VI- Les principes de lécole de lapprentissage

• 1- La nature complexe et imprévisible de
  l'environnement de l'entreprise, jointe à la
• généralisation fréquente des savoirs de base
  qu'exige la stratégie, exclut qu'on puisse
• exercer un contrôle délibéré de lélaboration de
  la stratégie
• 2- Les leaders doivent eux aussi faire leur
  apprentissage mais plus généralement
• apprentissage est le fait de la collectivité.
• 3- Lapprentissage progresse de façon émergente
  par des comportements qui
• stimulent la pensée afin que laction prenne
  sens.
• Les initiatives stratégiques sont prises par
  quiconque en a la capacité et les ressources
• pour apprendre.

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• Les initiatives réussies créent des courants
  dexpériences qui peuvent converger et
• devenir un projet stratégique émergent et une
  fois reconnue ces expériences peuvent
• être délibérément formalisée.
• 4- Le rôle du dirigeant, ainsi, ne consiste plus
  à préconcevoir une stratégie délibérée,
• mais à gérer le processus dapprentissage grâce
  auquel une stratégie nouvelle peut
• émerger.
• 5- De cette manière les stratégies apparaissent
  dabord comme des modèles issus su
• passé ensuite comme des plans pour lavenir et
  enfin comme des perspectives qui
• orientent toute laction.

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Nouvelles orientations de lapprentissage
stratégique

• I- Lapprentissage en tant que création de
  savoir
• Louvrage sur  Lentreprise créatrice du
  savoir  de Nonaka et Takeuchi (1995)
• a lancé le courant extrêmement populaire.
• gtLes dirigeants doivent admettre limportance du
  savoir tacite et comment
• il diffère du savoir explicite.
• Le savoir tacite est individuel, lié à
  lapprentissage personnel, et de ce fait il
• est difficile à formaliser et à communiquer.
• Le savoir explicite ou codifié , est
  transmissible dans un langage formel et
• systématique.

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• La clé de lapprentissage se trouve dans la
  spirale du savoir
• Savoir Tacite
  Savoir
  Explicite
• Savoir Tacite
• Savoir Explicite
• 
  
• 
  La Spirale du savoir (Daprès Nonaka et
  Takeuchi, 1995)
• 
  

Socialisation Externalisation
Internalisation Association
21

• Lapprentissage individuel favorise
  lapprentissage collectif en passant du niveau du
  groupe et à celui de lentreprise.
• Pour Mary Crossan, Henry Lane et Robert White
  (1997), ils ont définis
•  un cadre unificateur  de lapprentissage en
  entreprise avec quatre processus reliant
• ces niveaux entre eux. Ils sont appelés
• Lintuition qui est subconscient au niveau de
  lindividu (expériences, images, métaphores,..)
• Linterprétation qui est un processus qui
  sélectionne cette connaissance individuelle et le
  répand au niveau du groupe (langage, carte
  cognitive, conversation,..)
• Lintégration qui permet de faire partager cette
  connaissance au niveau du groupe et la relayer
  vers lentreprise. (convictions partagées,
  ajustement mutuel, systèmes interactifs,..)
• Linstitutionnalisation qui incorpore ce savoir
  à lentreprise en le greffant sur ses systèmes,
  ses structures, ses routines et ses pratiques
  (plans, routines, normes, procédures et
  règles,..)

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• II- Les capacités dynamiques de lentreprise
• Cest la mode du management stratégique des
  années 90
• Elle a été considérée, par Nonaka et Takeuchi,
  comme étant un hybride de lécole de conception
  et de lécole de lapprentissage.
• Les concepts les plus remarqués par Prahalad et
  Hamel
• Les compétences clés
• Les  racines  de lavantage concurrentiel
  peuvent se trouver dans les compétences clés de
  lentreprise.
• Ils considèrent les compétences clés comme la
  conséquence de lapprentissage collectif au sein
  de lentreprise.

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• II- Les capacités dynamiques de lentreprise
• Le dessein stratégique 
• Il vise une position souhaitable de leadership et
  détermine les critères par lesquels lentreprise
  marquera sa progression.
• Il pose une orientation générale simple, claire
  et accessible à tous les membres de lentreprise.
• Tension et levier 
• Tension  Cest le décalage entre les ressources
  de lentreprise et ses aspirations (Prahalad et
  Hamel). C'est-à-dire entre ce quelle possède et
  ce quelle souhaite devenir
• MAIS la tension ne suffit pas. Lentreprise doit
  apprendre aussi à valoriser ses ressources
  limitées par un effet de levier.

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• III-De lapprentissage au chaos
• Certaines personnes trouvent que même
  lentreprise apprenante nest pas libre dans
• ses mouvements. Ceux là proposent les théories du
  chaos comme approche
• alternative.
• La théorie du chaos est apparue dans les sciences
  physiques pour mieux rendre
• compte des systèmes dynamiques complexes et non
  linéaires.
• Lidée cest que lordre peut produire le chaos,
  et le chaos peut aboutir à un nouvel
• ordre. (Stacey 1992)
• La conception classique du management met
  laccent sur le contrôle, lordre et la
• prévisibilité.
• A linverse, la théorie du chaos postule que
  nimporte quoi peut arriver et que
• labsence de règles est une propriété
  fondamentale de lentreprise.

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• Les dirigeants par conséquent ne peuvent pas
  sappuyer sur les structures, les
• systèmes, les règles et les procédures, mais
  doivent au contraire être prêts en
• permanence à sadapter à des méthodes nouvelles.
• En dautre terme, une entreprise gérée de façon
  chaotique accueille
• favorablement linstabilité et cherche à créer
  des crises afin de dépasser ses
• limites. Elle vit une révolution permanente.
• Ceci va lui permettre dapprendre à faire face
  aux changements et aux
• situations de crises et de gagner un
  apprentissage consistant.

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Critiques de lécole de lapprentissage

• I-Absence de stratégie
• Il est vrai quune entreprise na pas toujours
  besoin dune stratégie, mais il est
• beaucoup plus vrai que plusieurs entreprises
  souffrent de labsence dune
• stratégie clairement articulée.
• Il existe des circonstances dans lesquelles on
  ne peut pas compter sur lapprentissage
  lorsquune crise survient, lentreprise a besoin
  alors pour se sauver, dun leader énergique, déjà
  pourvu dun dessein stratégique.

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• II-Perte de stratégie
• Les entreprises ne doivent pas trop insister sur
  lapprentissage au risque de dériver loin de sa
  stratégie, et ne doivent pas non plus y renoncer
  totalement au point dempêcher tout changement.
• Elle doit en faire une discipline qui la pousse à
  expérimenter continuellement, à chercher le
  meilleur et à préparer le cadre favorable pour
  laccueillir.
• Et non pas changer sans arrêt.
• Il faut maintenir léquilibre entre changement et
  continuité
• Lastuce ne consiste pas à tout changer tout le
  temps, mais à savoir quoi changer et quand.
• Un management efficace consiste à poursuivre
  lapprentissage tout en maintenant les stratégies
  qui marchent.

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• III- Mauvaise stratégie
• Lapprentissage pratiqué de façon incrémentale
  risque dencourager aussi
• lémergence de stratégie que personne na jamais
  désirée, encore moins
• voulues.
• gt Une somme de petites décisions, parfois,
  aboutissant à quelques vaste stratégies
  indésirables, comme dans le cas de la compagnie
  automobile déjà mentionnée, qui sest trouvée
  fabriquer un nouveau modèle sans que personne
  nen ait pris la décision.

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• IV- Attention à lapprentissage
•  Apprendre cest merveilleux, mais on peut avoir
  trop dune chose merveilleuse 
• Il faut maintenir léquilibre entre
  lapprentissage et la continuité, parce que les
  gens doivent apprendre, mais doivent aussi
  continuer à faire leur travail efficacement.
• Lapprentissage négatif  le fait de sinvestir
  dans lapprentissage dans lespoir de compenser
  les pertes, sans comprendre que la situation peut
  être sans espoir.
• Lapprentissage
• Coûte cher
• Prend du temps
• Risque daffecter les ressources
• Risque de rebondir sans cesse
• Risque de simmobiliser long temps pour
  concrétiser ses ressources.

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Contexte et Contributions

• Le contexte 
• Cette façon de faire apparaît nécessaire dans les
  organisations basées sur lexpertise
  professionnelle, opérant dans un environnement
  très complexe, et dans lesquelles le savoir
  indispensable pour élaborer la stratégie est
  largement réparti.
• Ceci sapplique aussi aux organisation
  décentralisées où le pouvoir est légalement
  partagés entre plusieurs personnes (exemple 
  Congrès des états unis) car il nexiste pas
  dautorité centrale capable dimposer une
  stratégie à tous.
• Cette façon de faire sapplique aussi dans les
  organisations affrontant une situation vraiment
  nouvelle ou qui opèrent dans un environnement
  dynamique, turbulent et imprévisible.

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• Les Contributions 
• Permettre à une organisation de répondre à une
  réalité évaluative par des étapes successives, au
  lieu davoir à attendre une stratégie
  parfaitement déterminée.
• lécole de lapprentissage apporte à létude
  délaboration des stratégies un réalisme qui
  manquait aux autres écoles.
• Basée sur une recherche descriptive, elle nous
  indique ce que les entreprises font réellement
  lorsquelles doivent affronter une situation
  complexe et dynamique.

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• Les recherches sur lesquelles se base cette école
  reposent sur des méthodes simples et permettent
  de comprendre des phénomènes complexes.
• Cest une démarche volontaire qui permet de
  libérer lentreprise des stratégies supposées
  parfaites et ainsi des attitudes déterministes.
• Cette école a permis de reconnaître enfin la
  stratégie comme un processus dapprentissage à la
  fois individuel et collectif.

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Merci de votre Attention