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Führung und soziale Macht

• Seminar Gruppenprozesse SS08
• Referenten Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus
• Dozentin Anke Mümken

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Gliederung

• 1. Was ist Macht?
• 2. Erscheinungsformen von Macht
• 3. Machttheorie nach Raven
• 4. Was ist Führung?
• 5. Führungstheorien
• 5.1. Eigenschaftsansatz
• 5.2. Verhaltensansatz
• 5.3. Kontingenzansatz
• 5.4. Transaktionale Transformationale Führung
• 6. Wie kann man Führung messen?
• 7. Gruppen und Führung

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1. Was ist Macht?

• Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer
  sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen
  Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf
  diese Chance beruht.
• Fischer, Wiswede Grundlagen der
  Sozialpsychologie. S. 487.
• Unter sozialer Macht verstehen wir die aufgrund
  ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen von den
  Partnern zugeschriebene Fähigkeit von Personen
  oder Gruppen, auf kognitive oder
  Verhaltensaspekte dieser Partner
  einzuwirken.Fischer, Wiswede Grundlagen der
  Sozialpsychologie. S. 488.

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Machtdimensionen (Dahl und Harsanyi)

• Grundlagen
• verfügbare Machtmittel

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• Ausdehnung
• Zahl und Bedeutung der Personen, auf die sich
  die Macht erstreckt

www.mhoefert.de/images/Radeltour_2003/Weimar
6

• Bereich
• betroffener Lebensausschnitt

www.Bauernnest.at
7

• Techniken
• Techniken die zur Verfügung stehen, um die
  Machtmittel zu aktivieren

www.sport1.de/de/sport/artikel_112949.html
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• Fülle Wahrscheinlichkeit, mit der die
  Einwilligung erfolgt
• Kosten Kosten die die Aktivierung verursacht

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2. Erscheinungsformen von Macht

• Potentielle und realisierte Macht
• Potentielle Macht kann definiert werden als
• 1. die Summe der Ressourcen
• 2. die Einschätzung der Macht durch andere

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Formelle und informelle Macht

• Formelle Macht beruht auf formalen Festlegungen
• Informelle Macht ist nicht institutionell oder
  formal, wird auch als tatsächliche Macht
  bezeichnet

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Personale und strukturelle Macht

• Strukturelle Macht ist die Machtausübung durch
  Strukturierung von Sachverhalten und Prozessen
• Personale Macht ist die Macht, die eine Person
  über eine andere ausübt (soziale Macht)

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3. Machttheorie Raven

• Bekanntest Machtbasen-Theorie
• Grundannahme
• Die Fähigkeit einer Person
• über eine anderen Person Macht auszuüben
• basiert auf folgenden Ressourcen

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Machtgrundlagen nach Raven
Basen
reward power
coercive power
legitimate power
referent power
expert power
informational power
Macht durch Belohnung
Macht durch Bestrafung
Macht durch Legitimation
Macht durch Identifikation
Macht durch Sachkenntnis
Macht durch Information
Beispiele

• Stunden-lohner-höhung
• Beförder-ung

• Entlass-ung
• Unange-nehmen Aufgaben

• Arbeits-vertrag
• Arbeits-recht

• Handlungsweisen
• Werte-muster

Farbenver-käufer, der ein bestimmtes Produkt
hervorhebt.
Versuch je-manden vom Wert eines Staubsau-gers
zu überzeugen.
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4. Was ist Führung?

• Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und
  Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der
  Arbeitseinheiten und der Organisationen
  beizutragen. Jonas, Stroebe, Hewstone
  Arbeitspsychologie. S. 470.

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Führungseffektivität

• Führungseffektivität bezeichnet den Einfluss von
  Führung auf das Erreichen von Gruppen- und
  Organisationszielen, auf das Verhalten, die
  Wahrnehmungen, die Einstellungen, die Werte, die
  Motivation oder das Wohlbefinden von Mitarbeitern
  und Kollegen und auf die Zielerreichung jener,
  die führen.Jonas, Stroebe, Hewstone
  Arbeitspsychologie. S. 470.

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5. Führungstheorien

• 20er Jahre Eigenschaftsansatz
• 30er Jahre Verhaltensansatz
• 60er Jahre Kontingenzansatz
• Führungsstilforschung Beschäftigt sich mit
  Eigenschaften und Verhaltensweisen der
  Führungsperson und versucht diese zu
  kategorisieren.

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5.1. Der Eigenschaftsansatz

• Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben, um
  ein guter Führer zu sein?
• Nur ein Faktor wird untersucht
  Führungspersönlichkeit.
• Kritik Zu starke Vereinfachung

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Zum ontologischen Status von Eigenschaften

• Eigenschaften Zeitlich und situativ stabile
  Persönlichkeitsmerkmale, die universell
  vorkommen.
• Eigenschaften können nicht sinnlich wahrgenommen
  werden, sie werden erschlossen.
• ? Eigenschaften als Konstrukt.

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Korrelationen Führungspersönlichkeit/ Eigenschaft

• Extraversion r 0,31
• Offenheit gegenüber Erfahrung r0,24
• Gewissenhaftigkeit r0,28
• Neurotizismus r -0,24
• Verträglichkeit r 0,08
• Intelligenz r 0,27

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5.2. Der Verhaltensansatz

• Führungsverhalten bezieht sich auf beobachtbare
  Handlungen, mit denen andere beeinflusst,
  motiviert oder befähigt werden sollen, etwas zur
  Effektivität einer Arbeitseinheit oder
  Organisation beizutragen.Jonas, Stroebe,
  Hewstone Arbeitspsychologie. S. 472.

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Forschungsgruppe der Ohio State University

• Methode Standardisierter Fragebogen zur
  Beschreibung von Führungsverhalten
• Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
• Ergebnis

Aufgabenorientierte Verhaltensweisen Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen
Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergeben bezieht sich in erster Linie auf Planung, Koordination und Organisation der Arbeitsaufgaben Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergebenen bezieht sich in erster Linie auf Bedürfnisse und Erwartungen der Untergebenen im Arbeitsprozeß
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Metaanalyse (Judge, Piccolo und Illies)

• Korrelationen mit mitarbeiterorientierten
  Verhaltensweisen
• Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft r
  0,39
• Motivation der Mitarbeiter r0,40
• Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den
  Führungskräften r 0,68
• Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
  r 0,40
• Korrelationen mit aufgabenorientierten
  Verhaltensweisen
• Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft
  r0,28
• Motivation der Mitarbeiter r0,26
• Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den
  Führungskräften r 0,27
• Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
  r0,19

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Die Michigan- Gruppe

• Dimensionen des Führungsverhaltens
• Erleichterung der Interaktion
• Erleichterung der Arbeit
• Zielorientierung
• Mitarbeiterorientierung

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5.3. Kontingenzmodell der Führung

• Grundaussage von Kontingenzmodellen
• Die Beziehung zwischen
• Führungsverhalten und eigenschaften
• Führungsverhalten und effiziens
• hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen
  ab.

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Kontingenzmodell nach Fiedler (1967)

• Fiedler war der erste, der eine prüfbare
  situative Führungstheorie entwickelte.
• Kontingenztheorie der Führungseffektivität
• Effekte von Führungsstilen werden von 3
  situativen Bedingungen abhängig gemacht.

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Positions- macht
Situation
Aufgaben- strukturierung
Führer-Mitarbeiter- Beziehung
günstig
groß
strukturiert
klein
gut
groß
unstrukturiert
klein
groß
strukturiert
klein
schlecht
groß
unstrukturiert
klein
ungünstig
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Situation
Führer-Mitarbeiter- Beziehung
Aufgaben- strukturierung
Positions- macht
günstig
I
groß
strukturiert
klein
II
gut
groß
III
unstrukturiert
klein
IV
groß
V
strukturiert
klein
VI
schlecht
groß
VII
unstrukturiert
klein
VIII
ungünstig
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Empirische Prüfung des ModellsLPC-Skala

• Angenehm
• Freundlich
• Gespannt
• Kalt
• Unaufrichtig

Unangenehm Unfreundlich Entspannt Warm Aufrichtig
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
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Situation
Führer-Mitarbeiter- Beziehung
Aufgaben- strukturierung
Positions- macht
Führungsstil
günstig
I
groß
strukturiert
klein
II
aufgabenorientiert
gut
groß
III
unstrukturiert
klein
IV
groß
V
personenorientiert
strukturiert
klein
VI
schlecht
groß
VII
aufgabenorientiert
unstrukturiert
klein
VIII
ungünstig
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Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler
31
Effektivität des Führungsstils
aufgabenorientiert
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5.4. Transaktionale Führung

• Transaktionale Führungskräfte
• Konzentrieren sich auf den angemessenen
  Austausch von Ressourcen
• Geben den Mitarbeitern etwas (z. B. Lohn)
• Erwarten etwas (z. B. Leistung)
• ? basiert auf Verstärkung

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5.4. Transaktionale Führung

• Führungskraft kontrolliert die
• -Wege
• -Ziele
• -Belohnungen
• 3 Dimensionen der Transaktionalen Führung
• 1)Kontingente Belohnung
• 2)Aktive Kontrolle
• 3)Passive Kontrolle

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Modell von Bass Avolio (1990)Transaktionale
Führung
Transaktionale Führung
Erwartete Anstreng-ung
Management by Exception
Erwartete Leistung
Bedingte Formatierung
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Modell von Bass Avolio (1990)Transformationale
Führung
Transformationale Führung
Charisma
Inspiration
intellektuelle Stimulierung
Individuali-sierte Fürsorge
Transaktionale Führung
Erwartete Anstreng-ung
Erhöhte Motivation geplante Ergebnisse zu
erreichen (Extra-Anstrengung)
Management by Exception
Erwartete Leistung
Bedingte Formatierung
Leistung über die Erwartung hinaus
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6. Wie kann man Führung messen?
Personenbezogene Verfahren Kommunikationsbe-zogene Verfahren Situative Verfahren
Biografischer Fragebogen Interviews (Einzel-,Gruppen-) Fallstudien
Tests (Intelligenz, Leistung) Gruppendiskussionen Video- oder Filmanalyse
Persönlichkeitsfragebögen Rollenspiele Projektarbeit
Referenzen, Lebenslauf, Arbeitszeugnisse, Beurteilungen Präsentationen (computergestützte) Planspiele, Szenarien, Simulationen
Graphologie Disputationen, Kolloquien In-Vivo- Beobachtung (unter Praxisbedingungen)

• Assessment-Center

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Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Seite 1
38
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
39
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
40
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Seite 2
41
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
42
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
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7. Führung in Gruppen

• Gruppenführung
• Bedeutet, dass man sich selbst und andere
• -beeinflusst,
• -motiviert und
• -befähigt,
• etwas zur Effektivität und Funktionstüchtigkeit
• von Arbeitsgruppen beizutragen.

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7. Führung in Gruppen

• Führungsstil
• Ein Muster von Führungsverhalten
• das wiederholt gezeigt und
• über eine Vielfalt von Situationen hinweg
• in ähnlicher Ausprägung deutlich wird.

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Führungsstile nach Kurt Lewin (1890 1947)
Autokratische Führung
Demokratische Führung
Laissez-faire Führung
Direktive, nichtpartizipative Verhaltensweise
Kommunikative, partizipative Verhaltensweise
Führung ohne Einmischung
Feindseliges, apathisches Verhalten
Freundlichkeit und Aufgabenorientier-ung
Schlechte Leistung es wird weniger Arbeit
geleistet
Bild www.stedwards.edu
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Fazit

• Führung und soziale Macht sind vielschichtige
  Konstrukte sozialen Verhaltens, die nicht auf
  einen Akteur reduziert werden können.

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Literatur

• Aronson, Elliot/ Wilson, Tomothy/ Akert, Robin
  (2004) Sozialpsychologie. München Pearson
  Studium. 4. Auflage. S.341-345.
• Fischer, Lorenz/ Wiswede, Günter (2002)
  Grundlagen der Sozialpsychologie. München
  Oldenburger Wirtschaftsverlag. S.524-525. 2.
  Auflage.
• Frey, Dieter/ Greif, Siefried (Hrsg.) (1987)
  Sozialpsychologie. Ein Handbuch in
  Schlüsselbegriffen. 2. erweiterte Auflage.
  München/ Weinheim Psychologie Verlags Union.
  S.231-238.
• Kals, Elisabeth (2006) Arbeits- und
  Organisationspsychologie. Workbook. Weinheim,
  Basel Beltz Verlag. S. 100-101.
• Neuberger, Oswald (2002) Führen und führen
  lassen. Stuttgart LuciusLucius. 6. Auflage.
• Sandner, Karl (1993) Prozesse der Macht. Zur
  Entstehung, Stabilisierung und Veränderung der
  Macht von Akteuren in Unternehmen. Heidelberg
  Physica-Verlag, 2. Auflage. S.17-26.
• Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.) (2003)
  Handbuch angewandte Psychologie für
  Führungskräfte. Führungskompetenz und
  Führungswissen. Heidelberg Springer. 2. Auflage.
  
• Stroebe, Wolfgang/ Jonas, Klaus/ Hewstone, Miles
  (2007) Sozialpsychologie. Heidelberg Springer.
  5. Auflage. S. 443-479.
• http//www.praxis-jugendarbeit.de/jugendleiter-sch
  ulung/testbogen_fuehrungsstil.pdf