Cap

1
Don Hellriegel
Susan E. Jackson
John W. Slocum, Jr.
ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS
11 va. Edición
Capítulo 13 Administración de Recursos Humanos
Traducido y Adaptado Estuardo Aldana / Karen
Pacheco Universidad Galileo, Guatemala
Preparado por Argie Butler Texas AM University
2
Objetivos de Aprendizaje

1. Explicar la importancia estratégica que tiene la
   administración de recursos humanos efectiva
2. Describir varias leyes y reglamentos
   gubernamentales importantes que afectan la manera
   en que las organizaciones administran sus
   recursos humanos.
3. Explicar el objeto de la planeación de recursos
   humanos y describir la forma en que las
   organizaciones responden ante la imposibilidad de
   prever las necesidades de negocios futuros.

(continúa)
3
Objetivos de Aprendizaje

1. Describir el proceso de contratación
2. Describir varios tipos de programas de
   capacitación y desarrollo
3. Describir varios principios para mejorar la
   precisión de las evoluciones
4. Describir los elementos básicos de un paquete de
   compensación monetaria

4
Importancia Estratégica

• Administración de Recursos Humanos (HRM por sus
  siglas en inglés) Las filosofías, políticas y
  prácticas que una organización utiliza para
  influir en los comportamientos de las personas
  que trabajan en ella

• El uso estratégico de actividades de ARH puede
  mejorar la efectividad organizacional

5
Quién es el Responsable de los Recursos Humanos?
Al Instante
Tengo contacto con el consejo de administración,
los directores ejecutivos, los empleados de las
oficinas generales, los jubilados, los empleados
de producción y los vendedores de todo el país,
de todos los tipos de funciones, y todos ellos
ven los recursos humanos de forma ligeramente
diferente, dependiendo de su formación,
necesidades e historiales. Esto me ha enseñado,
que no existe una solución que sirva para todos.
Tengo que escuchar y hacer preguntas, de modo que
al final de cuentas hagamos algo justo para todo
el mundo. Los recursos humanos son un gran reto,
porque lo que hacemos puede afectar a los
individuos a un nivel muy personal y no podemos
perder eso de vista.
Janet Brady, Vice Presidente de Recursos Humanos,
The Clorox Company
6
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
Planeación
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS

• Incluyen a los profesionales de RH en la
  formulación e implementación de la estrategia de
  negocios y en las discusiones de sus
  implicaciones para los recursos humanos

• Permanecen informados de los principios técnicos
  más recientes para la administración de recursos
  humanos

• Aceptan la responsabilidad de administrar su
  comportamiento y carreras en la organización

7
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
Reclutamiento y Selección
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS

• Ayudan a difundir información acerca de los
  puestos vacantes a todos los solicitantes
  internos que podrían estar calificados.
  Entienden todas las normas legales y las cumplen.

• Preparan un plan de reclutamiento que garantice
  un conjunto diverso de solicitantes

• Participan en el reclutamiento recomendado a
  personas y respondiendo preguntas acerca de la
  organización

8
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
Reclutamiento y Selección
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS
Entrevistan a los solicitantes. Pueden aplicar
algunas pruebas de selección. Pueden tomar la
decisión final de la selección

• Proporcionan capacitación a los gerentes y a los
  empleados
• Desarrollan y aplican un procedimiento de
  selección

• Pueden participar en el proceso de selección
  entrevistando a las personas que solicitan el
  puesto

9
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS

• Identifican sus necesidades de capacitación y
  desarrollo.
• Buscan de forma activa labores que sirven para
  crear competencias propias y participan en ellas
• Ayudan a la socialización y a la capacitación de
  otros empleados

• Preparan y aplican programas de capacitación y
  desarrollo
• Informan a los empleados de las oportunidades
  para recibir capacitación y desarrollo

• Trabajan con los empleados para identificar
  cuáles son sus necesidades de capacitación y
  desarrollo.
• Proporcionan socialización y capacitación en el
  trabajo

10
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS

• Preparan instrumentos para la evaluación del
  desempeño y capacitan a los gerentes para que los
  usen
• Capacitan a los gerentes para que sepan efectuar
  sesiones de revisión

• Evalúan con sinceridad el desempeño de otros
  cuando se les pide que participen en evaluaciones
  de 360 grados

• Ayudan a preparar medidas del desempeño
• Efectúan evaluaciones del desempeño

11
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS

• Utilizan la información del desempeño para tomar
  decisiones relacionadas con aumentos de sueldo,
  promociones, despidos, etc.
• Proporcionan retroalimentación a los empleados
  que les ayudará a mejorar su desempeño futuro

• Monitorean las decisiones de los gerentes para
  asegurarse de que están basados en el desempeño

• Buscan obtener una retroalimentación honesta y la
  utilizan para mejorar su desempeño

12
Responsabilidades compartidas en la
Administración de recursos Humanos
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALES DE RH
EMPLEADOS

• Establecen sueldos base adecuados que cumplan con
  los requerimientos legales.
• Trabajan con los administradores en el diseño y
  la preparación de planes de bonos e incentivos.
• Trabajan con el personal de contabilidad y
  finanzas para monitorear los costos de la
  compensación

• Ayudan a elaborar planes de bonos e incentivos

• Adquieren un conocimiento exacto de todos los
  elementos de las prácticas de remuneración de la
  organización
• Están atentos a intentos disfuncionales y quizá
  carentes de ética con la intención de cazar
  prácticas de remuneración basadas en el desempeño

13
Condiciones para ganar una ventaja
competitiva mediante la Administración de RH
Los competidores no deben tener la posibilidad de
copiar con facilidad el enfoque de la empresa
para la administración de RH
Los empleados deben ser escasos o únicos en
algún sentido
Los empleados deben ser fuente de valor
agregado
14
Cambios en prácticas de RH en GE para Alentar la
Innovación

• Reclutar más gerentes fuera de la compañía
• Contratar más empleados de los países dónde GE
  vende sus productos y servicios
• Establecer objetivos para que los gerentes
  desarrollen nuevas ideas creativas y asignarles
  compensación para cumplir las metas
• Recompensar a los gerentes por el crecimiento y
  la satisfacción de los clientes
• Pidiendo a las personas que permanezcan en el
  trabajo más tiempo de modo que puedan adquirir un
  conocimiento más profundo de su industria

15
Consecuencias Sociales de RH, Al Instante
Tenemos el propósito de tratar a los candidatos
a empleo igual de bien que tratamos a nuestros
clientes, de hacer algo que recuerden. No se
puede tratar mal a las personas, sobre todo en un
mundo donde existen muchos más empleos vacantes
que talentos disponibles para ocuparlos.
Luchamos por volver a infundir el humanismo a la
experiencia del reclutamiento.
Jason S. Warner, Director de reclutamiento para
Norteamérica de, Starbucks Corporation
16
Oportunidad Equitativa de Empleo EEO por sus
siglas en inglés

• Aplicantes al puesto y los empleados deben ser

1. Juzgados sobre características relacionadas al
   trabajo, del que están siendo contratados para
   hacer

2. Juzgados por el desempeño de su trabajo
después de ser contratados
3. Protegidos de discriminación por
características personales, tales cómo genero,
raza, etnia, religión, entre otras
17
Título VII de la Ley de los Derechos
Civiles (Artículo 1964 enmienda de 1978 y 1991)

• Prohíbe que los empleadores, las oficinas de
  empleo y los sindicatos discriminen por razones
  de raza, color, religión, sexo u origen nacional

• Raza
• Color
• Religión
• Sexo
• Nacionalidad
• Embarazo (Embarazo discriminativo Artículo, 1978)

• Identifica el embarazo como incapacidad que
  permite a la mujer los mismos beneficios que
  cualquier discapacidad

• La enmienda de 1991 establece cómo deben ser
  procesados los casos bajo esta enmienda

18
Quién está protegido y dónde?
País Estados Unidos India Canadá China Reino
Unido México

• Raza o Color

• Sexo

• Religión

• Edad
• No
• No
• No

(continúa)
19
Quién está protegido y dónde?
País Estados Unidos India Canadá China Reino
Unido México

• Discapa-
• cidad
• No

• IdeologíaPolítica
• No
• No
• No
• No

• OrigenNacional
• No

• Estado Civil
• No
• No
• No

• OrientaciónSexual
• No
• No
• No

20

• Ley de Normas Laborales Justas (1938)

• Establece un salario mínimo
• Control de horas por medio de paga de tiempo
  extra
• Control de horas laborales para los niños

• Ley de Igualdad de Remuneración (1963)

• Requiere que hombres y mujeres reciban la misma
  remuneración cuando desempeñan igual trabajo

21
Compensación y Beneficios Valor Comparable

• Requieren que los empleadores calculen el valor
  de todos los empleos y se aseguren que los que
  tienen un valor comparable reciban una
  remuneración similar

22
Planeación de Recursos Humanos

• Implica pronosticar los recursos humanos que
  necesitará la organización y preparar las medidas
  que se tomarán para satisfacer esas necesidades

• Trabajadores eventuales Son los empleados que
  las empresas contratan para tareas específicas o
  para períodos cortos, en el entendido de que su
  empleo se podrá dar por terminado en cualquier
  momento

• Despidos Es una estrategia utilizada como ultimo
  recurso, posibles efectos negativos

• Más habladurías
• Moral Baja
• Más resignación
• Menos lealtad de los empleados
• Más cargos por discriminación
• Más violencia dentro del trabajo

23
Planeación de Recursos Humanos

• Inventarios de competencias Es un archivo
  detallado de cada empleado, que lleva registro
  del grado de estudios, la capacitación, la
  experiencia, la antigüedad, el nombramiento
  actual y el sueldo, así como el historial de su
  desempeño

• Propósito de los modelos de competencia

• Para mantener registro del talento que se
  encuentra en la organización para poder
  utilizarlo de forma efectiva

24
Proceso de Contratación

• Incluye actividades relacionadas con el
  reclutamiento de solicitantes para ocupar una
  posición
• Las vacantes estimulan el proceso de contratación

Crecimiento Organizacional
Movimiento Interno
Se genera vacante
Reclutamiento
Selección

• Promoción
• Democión
• Transferencia

Salida de la Organización (rotación)
25
Proceso de Contratación Reclutamiento
Organización del sitio Web
Posiciones Internas de trabajo, base de papel- e
Intranet
Métodos Comunes de reclutamiento
Anuncios en prensa, revistas, sitios webs de
empleo, etc.
Referencia de empleados
26
Proceso de Contratación Selección

• Es un proceso que implica decidir cuáles de estos
  reclutados deben ser contratados y para cuál
  puesto

Currículos
Verificación de referencias
Fuentes Comunes de Información
Pruebas
Entrevistas
27
Proceso de Contratación Al Instante
Si se está considerando a una persona para el
puesto de piloto, una de sus entrevistas será con
un piloto. Los entrevistadores toman notas y
califican su entrevista. El piloto, el
reclutador y un líder de línea reúnen sus
calificaciones y, en grupo, deciden si se
contratará a la persona o si se dará el paso
siguiente. Nuestra posición en este sentido es
ayudar (a los empleados) a conseguir a las
personas con las que les gustaría trabajar..
Vincent Stabile, Vicepresidente de personal, Jet
Blue Airways
28
Proceso de Contratación Ejemplos de
preguntas utilizadas en una entrevista
estructurada

• Competencia a Evaluar Trabajo en Equipo

1. Mencione dos o tres de las fortalezas que tiene
   cuando trabaja como parte de un equipo. Puede
   ejemplificar la primera fortaleza con un caso
   repita esta pregunta y los sondeos siguientes en
   relación con cada una de las fortalezas

Sondeos

• Cuándo ocurrió este ejemplo?
• Qué resultados negativos posibles evitó
  manejando la situación de esa forma?
• Con cuánta frecuencia se presentan situaciones
  como ésta?
• Qué ocurrió la siguiente ves que se presentó?

(continúa)
29
Proceso de Contratación Ejemplos de
preguntas utilizadas en una entrevista
estructurada

• Competencia a Evaluar Trabajo en Equipo

2. Mencione una ocasión en la que utilizó su
competencia para el trabajo en equipo con el
propósito de resolver un problema con un cliente
Sondeos

• En qué lugar ocurrió?
• Qué dijo el cliente?
• Qué dijo usted a sus compañeros de equipo?
• El equipo tuvo problemas para lidiar con la
  situación? Explique
• Cómo reaccionó el cliente?

30
Capacitación y Desarrollo

• Capacitación Actividades que ayudan a los
  empleados a superar las limitaciones y a mejorar
  su desempeño en los puestos que poseen

Capacitación de Inducción
Capacitación de Habilidades básicas
Técnicas Comunes de Capacitación
Capacitación En equipo
E-learning
31
Capacitación y Desarrollo

• Desarrollo Prácticas que ayudan a los empleados
  a adquirir competencias que necesitarán en el
  futuro para poder avanzar en sus carreras

Desarrollo de Carrera

Coaching
Mentoring
32
Evaluación del Desempeño

• Es un sistema formal y estructurado para evaluar
  el desempeño del empleado, dentro del trabajo

• Usos comunes de la Evaluación del Desempeño

• Tomar decisiones sobre quien será promovido,
  transferido, despedido
• Tomar decisiones sobre aumentos
• Mejorar futuro desempeño de los empleados

33
Evaluación del Desempeño Sesiones de
retroalimentación

• Los administradores y sus subordinados se reúnen
  para intercambiar información de su desempeño y
  discutir la manera de mejorar su desempeño futuro

• El aumento de información del desempeño se recibe
  de

• Evaluación propia de los empleados
• Evaluación por parte de los compañeros
• Información brindada de clientes

34
Precisión de la evaluación del desempeño

• Es difícil para los administradores evaluar
  exactamente a los subordinados

• Existen dos métodos para mejorar la precisión de
  la evaluación

• Utilice un formado de escala que le permita ver
  en qué nivel de desempeño esta
• Utilice varios medidores

• Ejemplo Evaluación de 360 grados mide el
  desempeño obtenido en las evaluaciones al
  empleado, provenientes de varias fuentes
  supervisores, subordinados, colegas dentro de la
  empresa, gente fuera de la empresa quienes hagan
  negocios con el empleado, e incluso una
  evaluación de sí mismo

35
Evaluaciones de Desempeño por Equipos

• Los equipos a menudo asumen toda la
  responsabilidad de elaborar y aplicar las
  evaluaciones de su desempeño
• La evaluación entre miembros del equipo es
  difícil
• El administrador a quien el equipo reporta, es
  normalmente responsable por recolectar la
  información del equipo y discutirlo en privado
  con cada miembro.

36
Compensación Dos Componentes

• Remuneración No-monetaria las formas de
  premiación social y psicológica, tales como
  reconocimiento, respeto, y oportunidades de
  auto-desarrollo

• Remuneración Monetaria El pago directo tal como
  el salario, tarifas, bonos, así como beneficios
  adquiridos para planes de seguros

37
Compensación Remuneración Justa

• Lo que la gente cree que debe ganar en relación a
  lo que los otros deben ganan

• La compensación debe ser externamente competitiva
  para atraer a solicitantes calificados

• Componentes de un sistema de paga considerados
  para la remuneración justa

• BaseRemuneración garantizada que se paga en un
  trabajo
• IncentivosTales como comisiones, bonos y
  ganancias compartidas
• PrestacionesAlgunos obligados por ley y otros
  son voluntarios