CAP

1
CAPÍTULOS 3 e 4
evolução
Teoria X e Y
Modelo Tridimensional da eficácia do líder
Mostra como as pessoas se comportam
Descrevem atitudes ou predisposições
2
CAPÍTULO 3
O ambiente como fator de motivação

• Hersey e Blanchard

3
Estudo de Caso Hawthorne

• IMPOR O MOVIMENTO DAS R.H. - MAYO
• esperado iluminação produção
• teste escolha 2 grupos experimental
• normal
• resultado iluminação produção
• sentiram membros de 1 grupo de trabalho coeso e
  afim.

4
Os resultados da pesquisa mostraram

• Necessidades dos adm. estudar e procurar entender
  as relações entre as pessoas
• constatou-se que o fator que mais influenciava a
  produtividade empresarial eram as relações
  interpessoais desenvolvidas no trabalho
• quando os grupos informais se identificavam com a
  adm. a produtividade
• quando 1 grupo achava que seus próprios obj. eram
  opostos aos da adm. a prod.

5
Definições de Mayo
TRABALHO ? HUMILHAÇÃO

• Anomia sentimento de impotência, determinado por
  tensão, ansiedade e frustração. As empresas só
  satisfaziam as nec. fisiológicas e de segurança.
• hipótese da ralé adm. pensavam que a sociedade
  consistia numa horda de indíviduos sem
  organização, cuja única preocupação era a
  autopreservação ou o interesse próprio.

6
Teoria X e Teoria Y (Mc Gregor)
Teoria X
Teoria Y

• O trab. é desagradável

• O trab. é agradável (jogo)

• Poucas pessoas são ambiciosas, sem
  responsabilidade, a maioria prefere ser orientada

• O autocontrole é freqüentemente indispensável
  para a realização de obj. da organização

• Poucas pessoas tem criatividade na solução de
  problemas

• A capacidade para criatividade na solução de
  problemas está distribuída

• Motivação só nos níveis fisiológicos e de
  segurança

• Motivação ocorre em todos os níveis

• Estritamente controladas, obrigadas

• Podem orientar-se, ser criativas desde que
  adequadamente motivadas

7
O GRUPO HUMANO - George Homans
Atividades
Interações
Sentimentos
...devem ser executados trabalhos (atividades)
que exijam que as pessoas trabalhem em conjunto
(interações)...dar uma satisfação suficiente
(sentimentos) para as pessoas continuarem a
realizá-los.
8

• ...os grupos informais de trabalho não são
  necessariamente prejudiciais à empresa...esses
  grupos podem constituir poderosas forças
  propulsoras para a consecução dos objetivos
  empresárias... pag. 66

9
Competência Interpessoal - Argyris

• Dois sistemas de valores diferentes
• 1 - Burocráticos ou piramidais leva a relações
  fracas, superficiais e suspeitas reduzem a
  competência interpessoal
• 2 - Humanísticos ou democráticos
  desenvolver-se-ão relações de confiança e
  autenticidade entre as pessoas, aumentando a
  competência interpessoal, a cooperação
  intergrupal, a flexibilidade eficácia
  empresarial

10
Teoria da imaturidade-maturidadeArgyris

• Determinou o efeito das práticas adm. sobre o
  comportamento individual e o crescimento pessoal

Para os indivíduos transformarem-se em pessoas
maduras 7 mudanças
Imaturidade Maturidade Passivo
(criança) Ativo (adulto) Dependência Independ
ência Poucos modos de comport. Muitos
modos Interesses superficiais Profundos Posição
de subordinado Igual ou superior
11
Sistemas Gerenciais - Likert

• Estímulos Administrativos são representados em
  quatro sistemas
• 1 - estilo autoritário, orientado para as tarefas
• 4 - estilo orientado para relações, trabalho em
  equipe, confiança
• 2 e 3 - estágios intermediários
• pag. 83

12
Análise Transacional
13
CAPÍTULO 4
Comportamento do Líder

• Hersey e Blanchard

14
Definição de Liderança

• A liderança é o processo de influenciar as
  atividades de um indivíduo ou de um grupo para a
  consecução de um objetivo numa dada situação

15

• Os líderes podem sua eficácia através da
  educação, do treinamento e do desenvolvimento
• não considera a liderança como inata ou adquirida
  (qualidades de liderança)
• Estudo do comportamento do líder e não de traços
  de liderança.

16
Duas teorias organizacionais

• Escola da administração científica (TAYLOR)
  preocupação com as tarefas (produção)
• Escola das relações humanas (MAYO) destacava a
  preocupação com as relações humanas (as pessoas)

17
O contínuo do comportamento autocrático-democrátic
o

• O estilo autocrático ou autoritário pessoas são
  preguiçosas e irresponsáveis por natureza -
  políticas determinadas pelo líder
• O estilo democrático o poder lhe é conferido
  pelo grupo - políticas são abertas para discussão
  e decisão grupal

Pg. 108
18
Estudos da Universidade de Michigan

• Definem dois conceitos
• Líderes Orientados para o empregado Y
• Líderes Orientados para a produção orientação
  para a produção e os aspectos técnicos da função

19
Estudos da dinâmica de grupo

• Objetivos de grupos divididos em duas categorias
• a realização de algum objetivo grupal especifico
  X
• a manutenção ou reforço do próprio grupo Y

20
Estudos da Ohio State University

• Comportamento do líder em duas dimensões
• Consideração Y
• Estrutura de iniciação X
• Primeira vez comportamento do líder é
  representado em dois eixos separados (dividido em
  quatro quadrantes) (pg. 111)

21
Grid gerencial - Blake e Mouton

• 5 tipos de liderança diferentes em quatro
  quadrantes

E
Consideração Elevada e Estrutura Baixa
Consideração Elevada e Estrut. Elevada
Interesse por pessoas (consideração)
MT
Consideração Baixa e Estrutura Baixa
Consideração Baixa e Estrutura Baixa
Interesse por produção (Estrutura)
E
B
22
Existe o estilo IDEAL?

• Realizados 2 estudos
• Michigan(Likert) líder ideal e mais produtivo é
  o concentrado no empregado ou democrático /Y
• Nigéria líder mais produtivo é o concentrado na
  tarefa, com supervisão estrita /X

Um estilo único de liderança não leva em
consideração as diferentes culturas,
particularmente os costumes e tradições, o nível
de instrução, o padrão de vida e a experiência
industrial.
23
O comportamento adaptativo do Líder

• Os líderes eficazes são capazes de adaptar seu
  estilo de comportamento as necessidades dos
  liderados e à situação. Ao não ser constantes
  usar o estilo apropriado é um desafio para o
  líder eficaz.
• (ver bibliografia)

24
Modelo contingencial de liderança

• Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas
  o estilo mais eficaz para uma determinada
  situação.

25
O estilo tridimensional da eficácia do líder - H
B

• Qualquer um dos estilos básicos pode ser eficaz
  ou ineficaz, dependendo da situação.
• Acréscimo da terceira dimensão ambiente
• pag. 122

26
E a coerência?

• Coerência não é usar sempre o mesmo estilo é
  usar o mesmo estilo em todas as situações
  semelhantes e variar o estilo quando as situações
  mudam.