Comment d

1
Comment développer de véritables  people
managers  dans le secteur non-marchand?Le
point-de-vue dune DRH dun hôpital

• Christine Thiran
• Directeur des Ressources Humaines et de la
  Communication
• Cliniques universitaires Saint-Luc (CUSL)

HR Challenges in Non-Profit 23 juin 2011
2
Plan de lexposé
Introduction

• Marchand versus Non Marchand?
• Le cadre, un acteur essentiel?
• Conclusion

3
Plan de lexposé
Introduction

• Marchand versus Non Marchand?
• Le cadre, un acteur essentiel?
• Conclusion

4
Quelques chiffres
2007 2008 2009 2010
Chiffre dAffaires (en Mio d) 356,6 388,6 413,1
Résultat courant (en Mio d) 4,0 4,6 10,8
ETP total Saint-Luc 3 659 3 716 3 786
Turnover () - 6,35 6,30
ETP RH 29 29 29
ETP Communication (y.c. centre audiovisuel) 6,75 6,75 6,75
NB au niveau de lactivité RH, tout est réalisé
en interne, aucun outsourcing!
5
Nos missions

• Triple mission universitaire

• Les soins
• proximité
• référence

Lenseignement
La recherche clinique
6
Nos activités en 2009
Hospitalisations classiques et de moyen séjour 36.000
Hospitalisations de jour et dialyse 39.600
Consultations 500.000
Accouchements 1.800
Interventions chirurgicales 23.000
Admissions aux urgences 59.700
Durée moyenne de séjour 6,4 jours
En moyenne, par jour, 1600 patients se rendent à
Saint-Luc
7
Organisation de loffre de soins end to end
pour le patient
Après hospitalisation classique
Avanthospitalisation classique
Pendant hospitalisation classique
Par exemple
Par exemple

• Institut Albert Ier Reine Elisabeth
• Valida
• Sanatia
• Centre Neurologique William Lennox
• Centre de Médecine Gériatrique (WSL)

• Polyclinique de Louvain-la-Neuve (en
  construction)
• Valida

Revalidation
Polycliniques
8
Près de 5000 collaborateurs

• 5.288 personnes
• 74 de femmes
• 55 à temps plein
• 82 à durée indéterminée

Parmi les principaux employeurs privés de
Bruxelles
Au 31/12/2009
9
forment un environnement multiculturel
15 de notre personnel est de nationalité
étrangère

• 4.568 belges
• 219 français
• 95 italiens
• 86 marocains
• 51 espagnols
• 39 congolais
• 34 roumains
• 32 portugais
• 26 grecs
• 23 turcs
• 20 libanais
• 17 camerounais
• Etc.

70 nationalités
Au 31/12/2010
10
Plan de lexposé
Introduction

• Marchand versus Non Marchand?
• Le cadre, un acteur essentiel?
• Conclusion

11
Tentative de comparaison marchand versus
non-marchand

1. Objet de lactivité ( sens of purpose ),
   mission
2. Culture de lorganisation (gouvernance/structure,
   corporatisme)
3. Les , rigueur du suivi budgétaire et
   financier
4. Vitesse du changement
5. Vision à court, moyen et long terme
6. Moyens financiers disponibles
7. Tolérance aux erreurs
8. Formation professionnelle et mise à jour de ces
   connaissances
9. Cadre légal

12
Plan de lexposé
Introduction

• Marchand versus Non Marchand?
• Le cadre, un acteur essentiel?
• Conclusion

13
2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire
indispensable?

1. Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Quatre axes dactions institutionnelles

14
2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire
indispensable?

1. Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

1. Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Quatre axes dactions institutionnelles

15
Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
cadres? (1/3)

1. Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

• Répartition des ressources nécessaires au
  fonctionnement de Saint-Luc

16
Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
cadres? (2/3)

1. Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

17
Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
cadres? (3/3)

1. Pour  quoi  lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

• La fonction du cadre dans une institution
  hospitalière est en grande partie une fonction de
  people management et dépasse donc largement
  la maîtrise des compétences purement techniques
  et professionnelles

18
2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire
indispensable?

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Quatre axes dactions institutionnelles

19
 

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

1. Attentes du personnel vis-à-vis des cadres

   
(source baromètres de satisfaction 2004 et 2007)

• Compétences managériales
• Bonne communication - relais
• Reconnaissance et valorisation des compétences
  des membres de léquipe
• Gestion anticipative des besoins en personnel

20
2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire
indispensable?

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Quatre axes dactions institutionnelles

21
 
   

1. Les attentes des cadres

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

• Un exemple lenquête menée en France par
  lAssociation Economie et Santé (AES) dont les
  objectifs étaient
• de faire un état des lieux des difficultés
  rencontrées par les Responsables de Pôle
  dActivité
• de recenser les compétences clés à maîtriser par
  les Responsables de Pôle dActivité
• didentifier les thèmes prioritaires capables de
  susciter lintérêt du plus grand nombre et
  susceptibles de créer le plus de valeur pour leur
  pratique
• NB Responsables de Pôle dActivité en France
• Chefs de Département Médicaux à Saint-Luc
• sappuie sur
• - responsable administratif
• - responsable des soins

22
A. De nombreuses difficultés dans la gestion des
Pôles confirmées par l'enquête quantitative
Evaluation des difficultés rencontrées par les
Responsables de Pôle

• Plus de la moitié des répondants soulignent des
  difficultés importantes dans
• La gestion économique et financière du Pôle
• La gestion des ressources humaines (absence de
  ressources et gestion des ressources disponibles)
• L'organisation et la gestion des équipes

23
B. La fonction de Responsables de Pôle semble
devoir maîtriser une large diversité de
compétences
Evaluation des compétences clés à maîtriserpar
les Responsables de Pôle

• Les difficultés rencontrées par les Responsables
  de Pôle apparaissent liées aux compétences
  identifiées comme clés notamment
• La gestion du changement
• La gestion des ressources humaines et management
• La maîtrise des règles et principes de gestion

24
C. De nombreux thèmes de formation souhaitent
être abordés au cours de formations par les
Responsables de Pôle
Evaluation des thèmes à aborder au sein d'un
programmede formation spécifique aux
Responsables de Pôle

• Les thèmes à aborder touchent notamment à
• La gestion des ressources humaines et management
• La gestion économique et financière
• La gestion du changement

25
2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire
indispensable?

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Quatre axes dactions institutionnelles

26
Quels sont les  devoirs  des cadres au niveau
 people management ?

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

C A D R E S
ommunication relais ssessment feed-back
éveloppement des compétences/formation
esponsabilité coute ens - stratégie
27
2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire
indispensable?

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Quatre axes dactions institutionnelles

28
 
   

1. Pour quoi lorganisation a-t-elle besoin de
   cadres?
2. Quelles sont les attentes du personnel?
3. Quelles sont les attentes des cadres?
4. Quelles sont les missions des cadres?
5. Trois axes dactions institutionnelles

E. Quatre axes dactions institutionnelles

• Programmes de formations institutionnelles en
   management humain 
• Formation en  gestion de service et déquipe 
  destinée essentiellement aux cadres de
  département.
• Formation interactive théâtralisée pour les
  cadres de terrain / responsables de terrain.

Pour chaque public, développement dun projet
ciblé utilisant des outils spécifiques en vue
datteindre les objectifs
29
Pourquoi des formations en management humain ?

• Nécessité de professionnaliser lencadrement pour
  que la Gestion des Ressources Humaines se réalise
  au quotidien sur le terrain par les responsables
  et pas seulement au niveau de la DRH.
• Nécessité dinscrire le  management  dans les
  préoccupations quotidiennes des cadres et
  responsables de terrain, avec une prise de
  conscience de limportance de la gestion des RH
  et ce de façon continue (dans la durée).
• Nécessité de répondre aux besoins
• des responsables déquipe de recevoir une aide
  face aux nouveaux défis qu ils rencontrent dans
  leur fonction de gestionnaire
• du terrain davoir des responsables compétents
  dans la gestion de leur équipe/service
• de la direction daméliorer les compétences en
  gestion des services et des équipes.

30
Les conditions de succès des formations en
management humain

• Trouver un équilibre entre la charge
  supplémentaire que cela constitue pour
  lintéressé et le gain quil en retirera si la
  formation est adaptée à la réalité vécue sur le
  terrain, répondant ainsi à son attente.
• Ne pas imposer à la personne de suivre ce
  programme mais la motiver en montrant la valeur
  ajoutée quelle en retirera pour obtenir son
  adhésion et son ouverture au changement.
• Ne pas considérer les formations comme du  nice
  to have  mais du  need to have .
• Convaincre que linvestissement financier en vaut
  la peine.

31
Les publics cibles des formations en
management humain

• Deux publics cibles distincts
• Les N-1 et N-2 des membres du Comité de
  Direction
• les responsables de départements, de services, de
  cellules les cadres de département
• 315 personnes potentiellement concernées
  appartenant aux mondes médical, infirmier ou PATO
  (personnel paramédical, administratif, technique)
  
• b. Les N-3 et N-4 des membres du Comité de
  Direction
• les responsables déquipes de terrain
• 92 personnes potentiellement concernées
  appartenant aux mondes infirmier et PATO

Pour chaque public, développement dun projet
ciblé utilisant des outils spécifiques en vue
datteindre les objectifs
32
I. Formation en gestion de service et déquipe

Pour les cadres càd les N-1 et N-2 des membres du
Comité de Direction

• Axe 1 Travailler en amont avec les candidats
  gestionnaires
• (le coordonnateur général, le directeur médical,
  9 chefs de département et 16 chefs de services)
• Axe 2 Accompagner les  nouveaux 
  gestionnaires
• (32 personnes venant très majoritairement du
  monde médical)
• Axe 3 Perfectionner les compétences des
  gestionnaires en poste
• (189 personnes venant du monde médical
  soignant - PATO)
• Axe 4 Aider temporairement les gestionnaires en
  difficulté
• (29 interventions depuis 2004)

33
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 1 Travailler en amont avec les candidats
  gestionnaires
• Définir un profil de compétences pour les
  activités de gestion déquipe, profil qui a été
  validé par les instances décisionnelles
• Lors du processus de sélection/nomination,
  soumettre les candidats à un entretien approfondi
  autour de leurs représentations du rôle de
   responsable déquipe .

34
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 1 Travailler en amont avec les candidats
  gestionnaires
• ? A été mis en oeuvre en 2006 dans le cadre du
  processus
• de nomination des chefs de département médicaux
• dévaluation du coordonnateur général et du
  directeur médical.
• ? Est mis en oeuvre depuis 2007 dans le cadre du
  processus de nomination des chefs de service
  médicaux (ouverture de poste)

35
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 2 Accompagner les  nouveaux 
  gestionnaires.
• accompagnement individuel permettant au
  nouveau gestionnaire déquipe de structurer son
  installation et de détecter rapidement les
  compétences quil doit développer
• Plusieurs rencontres dune 1/2 journée avec un
  consultant externe
• Ce consultant part du profil de compétences et
  des résultats de lentretien de sélection /
  nomination ( axe 1).

36
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 3 Perfectionner les compétences des
  gestionnaires en poste cycle de formation à la
  gestion déquipe
• 1ère année module de base  tronc
  commun inter-métiers de diagnostic de 5 jours
• Tournant autour dune approche conceptuelle
  globale du rôle de gestionnaire déquipe
• Se terminant par lélaboration, par le
  participant, dun plan dactions personnel
  (diagnostic personnel) lui permettant de
  sélectionner les modules dapprofondissement des
  2 années suivantes

37
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 3 Perfectionner les compétences des
  gestionnaires en poste cycle de formation à la
  gestion déquipe
• 2ème et 3ème années à répartir 3 modules
  dapprofondissement de 2 jours chacun.
• Sélectionnés par le participant en fonction du
  diagnostic personnel établi à la fin du programme
  de formation de base inter-métiers
• Préalablement définis mais qui sont enrichis au
  fur et à mesure des demandes les années suivantes.

38
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 4 Aider ponctuellement les gestionnaires en
  difficulté
• Certaines situations sont trop complexes pour
  trouver une solution par simple apport doutils
  de gestion. Plusieurs degrés dintervention sont
  possibles
• Accompagnement individuel sans intervention
  directe sur le terrain
• ce sont des sessions de travail individuelles
• facilite la réflexion et encourage la personne à
  trouver elle-même des pistes daction
• nintervient pas directement sur le terrain.

39
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 4 Aider ponctuellement les gestionnaires en
  difficulté
• Certaines situations sont trop complexes pour
  trouver une solution par simple apport doutils
  de gestion. Plusieurs degrés dintervention sont
  possibles
• Analyse extérieure avec reporting
• confie à lextérieur lanalyse de la situation
• objectivise le diagnostic afin de préparer une
  décision et/ou actions importantes à mener
• favorise lexpression des collaborateurs en
  garantissant une écoute neutre.

40
I. Formation en gestion de service et déquipe

• Axe 4 Aider ponctuellement les gestionnaires en
  difficulté
• Certaines situations sont trop complexes pour
  trouver une solution par simple apport doutils
  de gestion. Plusieurs degrés dintervention sont
  possibles
• Intervention dans le service
• lextérieur travaille ici directement avec le
  personnel et aura donc une influence sur la
  manière dont le service évoluera.

41
I. Formation en gestion de service et déquipe

En conclusion

• Plan global sinscrivant dans la durée on peut
  observer lévolution dans le temps (ex laxe 3
  sétend sur 3 ans avec des phases imposées et des
  phases à la carte).
• 4 axes complémentaires pour accompagner la  vie
  du manager .
• Projet alliant formation et coaching avec
  systématisation du coaching individuel à lentrée
  de la fonction.
• Introduction de critères managériaux lors de la
  nomination des chefs de services et chefs de
  départements médicaux alors que jusquà présent
  ils étaient choisis sur des critères purement
  académiques, scientifiques.
• Projet très structuré dans le temps et dans la
  forme mais en même temps très flexible ? permet
  de gérer le  chronique  et  laigu .

42
II. Formation Interactive ThéâtraliséeGérer
mon équipe au quotidien

• Module de base renforcement de la sensibilité
  des participants au thème abordé ( prise de
  conscience)
• Formation Interactive Théâtralisée ou
  particip-active sur la sensibilisation et la
  responsabilisation au rôle de manager
• Des comédiens professionnels jouent une saynète
  sur le thème gérer mon équipe au quotidien
  (saynète construite sur base dentretiens
  permettant aux consultants de percevoir le vécu
  de ces personnes ainsi que leur environnement de
  travail)
• A la fin du spectacle, le formateur-animateur
  sadresse au public pour lui demander de proposer
  des solutions adaptées aux dysfonctionnements mis
  en scène et ainsi aborder les questions telles
  que cest quoi  gérer une équipe ? Quels sont
  le contenu et les exigences du rôle? Et moi, où
  en suis-je? Lesprit déquipe, cest-à-dire?
  Comment communiquer?

43
II. Formation Interactive Théâtralisée

• Elargissement de la palette des compétences et
  mises en situation et exercice pratique
• Si les conceptions sont figées, le changement
  dattitude ou de comportement est impossible ?
  jai conscience que je dois changer (étape 1),
  mais comment y arriver (ouverture du champ des
  possibles) ? gestion des modes mentaux
• Identifier les difficultés, les résistances
• Partager les expériences vécues
• Chercher des solutions nouvelles
• Mieux connaître ses collègues pour pouvoir
  saider mutuellement

44
II. Formation Interactive Théâtralisée

• Modules à thèmes les années suivantes modules de
  suivi à choisir entre les thèmes suivants
• gérer mon temps et mes priorités,
• comprendre et animer mon équipe,
• communiquer efficacement avec mes
  collaborateurs,
• comprendre et gérer mon stress,
• gérer les conflits et négocier.

45
II. Formation Interactive Théâtralisée
En conclusion

• Utilisation dune méthodologie particip-active
  qui est une démarche qui rend le participant
  responsable de l'orientation que prend la
  formation. A partir de ses interventions, le
  travail se centrera sur ses préoccupations, pour
  développer des concepts et outils en phase avec
  ses besoins.
• Les cadres de département ont été impliqués dans
  ce projet puisquil sagit de leurs responsables
  déquipes de terrain.
• Le public cible a pris cette formation comme un
  signe de reconnaissance de la direction on
   investit  en eux.
• La constitution de groupes en inter-métiers a
  favorisé la solidarité entraînant la volonté
  dorganiser par la suite des rencontres
  informelles.

46
Les témoignages
Lapport de la formation pour ma pratique
quotidienne? Jy repense régulièrement et
japplique de manière ponctuelle certains
concepts qui me permettent de recentrer le débat,
un problème, un conflit. (un médecin)
Ces trois journées passées avec dautres
responsables des Cliniques mont permis de
redéfinir ma place et ma fonction au sein de
linstitution () et de me fixer de nouveaux
objectifs. (un cadre administratif)
Jai suivi plusieurs formations en management
humain, mais ce fût rarement aussi enrichissant
de par () laccent mis sur la pratique à travers
des mises en scène jouées par de vrais
comédiens. (un chef déquipe)
Jai pu me rendre compte quil fallait oser dire
non, que je ne pouvais pas résoudre tous les
problèmes et que mon responsable hiérarchique
pouvait me soutenir. (un chef déquipe)
47
 
   
E. Quatre axes dactions institutionnelles

• Communication interne
• Communication écrite Saint-Luc Express, BIC
  écrits spécifiques.
• Intranet outil web interne
• de communication
• mais aussi de travail.
• Communication orale.

CODIR
Cadres de Direction
Cadres de Département
Ensemble du personnel
48
 
   
E. Quatre axes dactions institutionnelles

• Organisation par la DRH de sessions daccueil
  (une demi-journée) destinées aux nouveaux cadres
  pour
• les aider à comprendre les principaux aspects de
  lactivité RH et les procédures à suivre
• les informer des personnes  ressources  pouvant
  les épauler
• Ecole  RH 
• organisation de plusieurs modules de formation, à
  lattention des responsables déquipes sur des
  sujets spécifiques liés à la gestion des
  ressources humaines
• animés par les gestionnaires des matières
  abordées et experts au sein de la DRH

49
Plan de lexposé
Introduction

• Marchand versus Non Marchand?
• Les cadres, un partenaire essentiel?
• Conclusion

50
 
 Département RH et management de ligne/cadre 
sont partenaires pour tout ce qui concerne la
gestion des ressources humaines
   
Source étude SD Worx, Belgique, 2008
51
Répartition des responsabilités pour lexécution
des 4 missions définies par D. Ulrich (1997)
Future/strategic focus (long term)
Gestion stratégique des RH
Gestion des transformations
Direction Générale et Line mgr
Consultants ext.
Line mgr
GRH
GRH
Processes
People
GRH
GRH
Line mgr
Outsourcing
Collaborateurs
Management des collaborateurs
Technologie
Gestion de linfrastructure de lentreprise
Day-to-day/operational focus (short term)
52
Contacts
Christine Thiran Directeur des Ressources
Humaines et de la Communication christine.thiran_at_
uclouvain.be Tél [phone]
Cliniques universitaires Saint-Luc Département
Ressources Humaines et Communication Avenue
Hippocrate, 10 - 1590 1200 Bruxelles, Belgique
www.saintluc.be