Title: Apresenta
1superior
CURSO
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Gestão da Qualidade I Flávio Botana
CURSO SUPERIOR DE
tecnologia gráfica
2Meta do Curso
FORMAÇÃO DE LÍDERES Onde e como quero estar
daqui a 10, 20, 30 anos
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3Meta da Disciplina
AMBIENTE PASSADO Mudanças cada vez mais
rápidas e intensas FUTURO Incertezas
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4Meta da Disciplina
ERA DA INFORMAÇÃO Capital Intelectual Thomas
A. Stewart
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5Meta da Disciplina
Criar uma estrutura de conhecimento que permita
que os alunos desenvolvam suas habilidades com
qualidade, onde quer que atuem.
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6Minha Meta
- Um Curso com qualidade
- Participação
- Questionamento
- Utilidade
- Aluno Cliente
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7Pesquisa
Quem são os meus clientes
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8O Ambiente
- BUSINESS WORLD
- É uma das maiores dificuldades do estudante ou do
inexperiente. - O ambiente faz com que uma série de teorias
certas não sejam aplicáveis e que uma série de
conceitos errados ou antiquados produzam
resultados
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9Sua Empresa
Você faz parte de uma empresa que quer e precisa
ter lucro. Este lucro vai ser obtido através da
diferença entre o valor de venda dos seus
produtos e o valor necessário para
produzi-los. Esta empresa tem recursos, clientes,
fornecedores, concorrentes
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10Sua Empresa
Para maximizar o lucro, a empresa tenta pagar o
mínimo possível para seus fornecedores, utilizar
da forma mais produtiva e barata os seus recursos
e vender seus produtos pelo maior preço possível
aos seus clientes, tentando faze-lo de forma
mais eficaz que seus concorrentes
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11As outras empresas
- Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais
à sua. - Podem ser seus
- Fornecedores
- Clientes
- Concorrentes
- Outros
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12Conflito básico
Você é cliente de alguns, fornecedor de outros,
concorrente de outros, etc. Como todos querem
aumentar o seu lucro através da redução do lucro
dos outros, isso gera um conflito Este conflito é
natural! É assim que o mundo gira.
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13Administração do Conflito
As organizações que melhor entenderem que este
conflito é natural e que melhor souberem
administra-lo terão mais sucesso. Este conflito
não é um problema, do qual as empresas devam
querer se livrar. É um processo que deve ser
vivido e no qual deve ser investido a capacitação
da empresa
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14A empresa que aprende
Mais do que brigar no mundo dos negócios, é
necessário aprender com os problemas, desenvolver
os seus recursos para otimizar os resultados e
manter a atenção sempre no resultado final e no
objetivo básico da empresa o lucro.
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15Processo de Crescimento
Conhecimento Convicção Determinação Ação Esforço
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16Competitividade
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17Bibliografia
Estratégia Competitiva Michael E.
Porter Editora Campus
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18Definição Inicial
O QUE É QUALIDADE ? Empresas Produtos
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19QUALIDADE
Qualidade é Sucesso Sustentável !
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20COMPETITIVIDADE
Panorama Geral sobre Competitividade Como se
estrutura uma estratégia competitiva Como estes
dados orientam a Estratégia (de Qualidade) da
Empresa
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21Estratégia Competitiva
A Estratégia Competitiva define como a Empresa
irá competir, quais deveriam ser as suas metas e
quais as políticas necessárias para concretizar
estas metas
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22Contexto
Contexto onde a Estratégia Competitiva é
formulada São os limites do processo Internos
Valores Pontos fortes e fracos Externos Ameaças
e Oportunidades Expectativa da Sociedade
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23Estratégia Competitiva
Analisar seu ramo industrial Prever a futura
evolução de seu ramo industrial Compreender a
concorrência Compreender a si mesmo Montar uma
estratégia para o futuro
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24Análise do ramo industrial
A estrutura industrial tem uma forte influência
na determinação das regras competitivas do jogo,
assim como das estratégias potencialmente
disponíveis para a empresa.
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25Forças que dirigem a concorrência na Indústria
Entrantes Potenciais Produtos Substitutos Forneced
ores Compradores Concorrentes
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26Entrantes Potenciais
Ameaça de Entrada o novo traz nova capacidade,
quer ganhar parcela de mercado e traz recursos
substanciais
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27Substitutos
Tecnologia Segurança Bancos Papel x Internet
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28Concorrentes
Intensidade da Rivalidade entre a Concorrência
Equilíbrio Crescimento Lento da
Indústria Aumento da Capacidade
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29Compradores / Fornecedores
Posição na Concorrência Integração para frente ou
para trás Importância do Produto
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30Estratégias Competitivas Genéricas
Liderança no Custo Total Diferenciação Enfoque
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31Riscos das Estratégias Competitivas Genéricas
Liderança no Custo Total Mudança de
Tecnologia Diferenciação Imitação anula o efeito
da diferenciação Enfoque Alguém muito eficiente
em uma das duas estratégias anteriores
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32Diferenciais Competitivos
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33Diferenciais Competitivos
- Qualidade
- Prazos
- Preços
- Atendimento
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34Diferenciais Competitivos
- A princípio tem a preferência quem oferecer o
melhor CONJUNTO - Porém em situações específicas um dos elementos
fazem a diferença - O cliente paga pelo diferencial
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35Qualidade de Gestão
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36Estratégia x Gestão
- Após a elaboração da estratégia, deve-se
coloca-la em prática - É o momento de sair do ponto atual e chegar ao
ponto desejado. - É a capacidade de lidar com o dia a dia, com as
dificuldades do hoje.
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37Variáveis influentes na gestão
- Variáveis do mercado
- Comportamento das pessoas
- Conseqüência das micro decisões
- A necessidade de decisões voltadas ao curto prazo
que terão efeitos negativos ( ou imprevisíveis )
no longo prazo
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38Boa gestão
- Visão Global
- Comercial
- Produção
- Administração
- Implantação de Mudanças
- Controle e Aprimoramento
- TUDO AO MESMO TEMPO
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39Boa Gestão
- Gestores conhecem ( e se possível ajudaram a
elaborar ) a estratégia - Gestores capazes
- Recursos necessários disponíveis
- Sistema que consegue tirar das pessoas o melhor
que elas têm para fornecer
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40Gestão do conhecimento
- O conhecimento dá lógica às ordens, às
especificações. - O conhecimento aumenta a participação
- O conhecimento democratiza a gestão
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41Gestão do conhecimento
- Capacidade de trazer conhecimento
- Capacidade de gerar conhecimento
- Capacidade de reter conhecimento
- Capacidade de aplicar conhecimento
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42Gestão do conhecimento
- Trazer conhecimento
- Contratar bem
- Disponibilizar material ( livros, revistas,
sites, etc. ) - Consultorias / Visitas / Intercâmbios
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43Gestão do conhecimento
- Gerar Conhecimento
- Treinamento
- Pesquisa / Desenvolvimento
- Estudos dos Problemas
- Tarefas de Análise
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44Gestão do conhecimento
- Reter Conhecimento
- Valorizar quem sabe
- Registrar o que se sabe
- Incentivar aplicação
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45Gestão do conhecimento
- Aplicar Conhecimento
- Política de aplicação do material de análise
- Encarar como Investimento
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46Gestão Comercial
Qualidade em Marketing
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47Referência Bibliográfica
- Marketing para o Século XXI
- Philip Kotler
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48A gestão comercial é crítica quando...
- Mercados em expansão
- Capacidade Ociosa
- Novas Tecnologias
- Você tem o que oferecer
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491o. Passo
- Conhecer o CLIENTE
- O que, como, quando e porque ele compra
- O que, como, quando e porque ele não compra
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50Os clientes de hoje
- Mais sofisticados e mais sensíveis a preço
- Têm pouco tempo. Querem mais conveniência
- Comparam fornecedores
- Menos sensíveis à marcas
- Altas expectativas quanto a serviços
- Menos fiéis
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51EMPRESAS
- Toda a Empresa faz Marketing
- Compras
- Técnica
- Contabilidade
- Administração
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52Princípio Fundamental
CONSTRUIR DEMANDA
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539 Maneiras de construir demanda
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54Visionários
- Fred Smith ( Fedex )
- Steve Jobs ( Apple )
- Ted Turner ( CNN )
- Walt Disney ( Disney )
- Luciano Benetton ( Benetton )
- Jeff Bezoz ( Amazon )
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55Qualidade no Marketing
- Atuar no Mix de Marketing
- 4P
- Produto
- Preço
- Praça
- Promoção
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56Conceitos Importantes
- Valor para o Cliente
- Marca
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57Marketing Direto
- O Marketing da era da Informática
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58Boas Leituras
- A Hora da Verdade - Jan Carlzon
- O Novo Maxi-Marketing - Rapp Collins
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59Texto para Análise
- Marketing no ano 2005
- Philip Kotler
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60Parcerias
Qualidade de Gestão em Compras
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61Quando focar nos fornecedores
- Quando se quer ter qualidade de matérias primas
como diferencial. - Quando uma (ou algumas) matérias primas formam
parte substancial do custo. - Quando se quer exclusividade de fornecimento.
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62Histórico
- Anos 70 e parte dos 80 Verticalização.
- Criar confiabilidade
- Reduzir custos
- Ser independente
- Os resultados não foram muito satisfatórios.
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63Histórico
- Anos 90
- Parcerias
- Terceirizações
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64Porque melhorar?
- O Sistema de Compras tradicional não funciona,
principalmente para compras técnicas. - Para o homem de compras o único diferencial é o
preço ( Concorrências / Licitações ) - É difícil como avaliar o preço de um
diferencial técnico.
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65Parcerias
- Longo Prazo
- Poucos (ou um) fornecedores
- Segurança substituindo parcialmente o resultado
financeiro - Produtos com serviços agregados
- Desenvolvimento de tecnologia
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66Terceirizações
- De Serviços
- De Áreas de Apoio
- Da Produção
- A Empresa Compradora se preocupa apenas com o
Core Business.
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67Contratos
- Elaboração deve ser muito cuidadosa.
- Deve-se prever o máximo de situações possíveis.
- Assessoria jurídica é sempre boa.
- Deve estar claro a forma de término do contrato.
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68Pontos-Chave
- Confiabilidade capacidade de se resolver os
pontos não previstos no contrato de forma a
procurar manter o espírito da parceria, que é o
ganho mútuo. - Se uma das partes deixa de ter um ganho
interessante, o contrato tende a acabar.
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69Pontos-Chave
- Capacidade de ajudar a resolver problemas.
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70- O Parceiro deve gerar confiança ( assim como num
casamento ) de que mesmo em situações
desfavoráveis, não haverá risco de
desabastecimento nem de exploração.
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71O Papel da Qualidade
Dar Fôlego para as Negociações ou Aumentar margem
de Lucro
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72Informática
- Leilões Eletronicos
- Commoditização
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73Gestão da Produção
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74Qualidade do Produto
- É em primeira análise o item mais importante a
ser tratado. É o que se vende - As outras variáveis ( preço, prazo, atendimento )
tendem a ser mais facilmente administradas.
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75Especificação
- É a base que irá garantir o sucesso do projeto.
Se não se especifica corretamente, abre-se espaço
para discussões onde não existe consenso. - É a base para julgamento.
- Uma boa especificação também reduz custos.
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76Especificação
- Se tudo começa certo, existe uma chance de que
termine certo. Se tudo começa errado, existe uma
certeza de que terminará errado!
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77Especificações / Variações
- Não existe processo exato.
- Uma boa especificação deve prever variações.
- O fabricante deve conhecer as variações do seus
equipamentos. - É óbvio que a variação da especificação do
produto deve ser menor que a variação do seu
processo.
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78Especificações x Controle
- Se não houver controle não precisa haver
especificação. - Só que não havendo nenhum dos dois cria-se uma
situação frágil, onde todos os julgamentos serão
subjetivos
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79Controle
- Controle de Qualidade.
- Histórico.
- Conflito com a Produção.
- Decadência.
- O CQ faz sentido enquanto se aprende com ele.
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80Controle
- Controle de Processo
- CEP Controle Estatístico do Processo
- Processo analítico
- Se os inputs estão corretos e eu conheço o
processo, os outputs também estarão corretos - A atenção para com os controles automáticos
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81Controle
- Garantia da Qualidade
- Modelo misto que cria a tranqüilidade para o
Sistema de que tudo sairá na forma correta. - É a soma de uma boa especificação, procedimentos
bem elaborados, controle de processos e CQ - Eu conheço o produto da minha empresa.
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82Custo do Controle
- Economicamente, deve-se analisar se o custo do
controle da qualidade não é mais alto do que o
benefício que ele proporciona.
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83Qualidade de Gestão na Produção - Equipamentos
TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)
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84Objetivo
- Aumento da Produtividade através da Redução das
Perdas
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856 Grandes Perdas
- Perdas por Acerto
- Perdas por Ajustes após Acerto
- Perdas por Redução de Velocidade
- Perdas por Problemas de Produção
- Perdas por Problemas de Programação
- Perdas por Paradas Administrativas
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86Como se Mede?
- de utilização do Equipamento
- Produção Real / Produção Limite
- Produção Limite 24 h/dia 7 dias/sem 4,33
sem/mês Velocidade Mecânica
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87Perdas por Acerto
- Tempo entre o final de um serviço e o início de
produção boa do próximo. - Máquina ok Tripulação ok Tem serviço
- Apesar de ser um trabalho inevitável, é
considerado perda por não estar produzindo
material para venda.
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88Perdas por Redução de Velocidade
- Diferença entre o padrão de desempenho real e o
padrão tecnicamente possível (Velocidade
Mecânica, por exemplo) - Máquina ok Tripulação ok Tem serviço
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89Perdas por Problemas na Produção
- Toda vez que, tendo serviço e tripulação, a
máquina estiver parada, configura-se um problema
de Produção - Pode-se subdividir em Manutenção, Matérias
Primas, Processos, Operacionais
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90Perdas por Problemas de Programação
- Máquina ok Tripulação ok Sem serviço.
- É uma situação onde a Produção pouco atua, mas
que deve ser considerada pela Administração
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91Problemas por Paradas Administrativas
- Máquina ok Sem tripulação
- Exemplos Domingos, Feriados, Turno da Noite,
Reuniões, Falta de tripulação
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92Meta Zero defeitos
- Manter as condições básicas do equipamento
- Manter os padrões operacionais
- Recuperar deteriorações
- Prevenir erros humanos
- Melhorar projeto do equipamento
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93Como se faz TPM
- Quem atua
- Produção
- Manutenção
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94Atuação da Produção
- Limpeza Diária
- Apontamento de Problemas
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95Atuação da Produção
- Limpeza Diária/Apontamento de Problemas
- 5 minutos
- Pequena área
- Inspeções básicas
- Solucionar o que for possível
- Apontar ( de forma visível ) o que não for
possível de ser solucionado
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96Atuação da Manutenção
- Conserto de Problemas
- Criar condições de inspeções mais rápidas e
fáceis - Dar treinamento para que a Produção faça as
inspeções básicas
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97Quando atuar?
- Aproveitar as paradas administrativas
- Aproveitar as paradas por problemas de programação
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98Quando acaba?
- Nunca!
- É um processo evolutivo
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99Ganhos
- Operação mais fácil
- Maior durabilidade do equipamento
- Funcionário melhor preparado
- Processos padronizados
- Checagem da Administração
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100Qualidade de Gestão na Produção - Equipamentos
DAF (DETECÇÃO ANALÍTICA DE FALHAS)
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101DAF
- Metodologia desenvolvida pela Consultoria Kepner
Tregoe
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102DAF
- Entender os problemas
- Entender as causas dos problemas
- Resolvendo-se as causas resolvem-se os problemas
e sua reincidência - Se alguma coisa aconteceu (efeito) é porque
alguma coisa aconteceu (causa mudança).
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103DAF
- Perguntas para Especificação
- O que é/não é
- Onde é/não é
- Quando é/não é
- Extensão é/não é
- Não é se relaciona sempre com um objeto/defeito,
estreitamente relacionado, que poderia estar
afetado, nesta situação, mas não está
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104DAF
- Diferença O que é diferente, singular, raro,
peculiar ou distinto sobre o é em relação ao não
é - Mudança O que mudou em, a respeito, ao redor
desta Diferença - Causa Possível Como poderia esta Mudança causar
a falha? - Causa Mais Provável Se esta é a causa, como ela
explica os fatos é e não é - Verificação Verificar a causa na realidade.
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105GESTÃO DA PRODUÇÃO
Custos
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106Quando focar custos
- Mercado não está expandindo
- Necessidade de se olhar para dentro.
- Concorrência acirrada ( Guerra de Preços )
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107Nova equação do mundo dos negócios
- Antes
- Preço Custo Lucro
- Hoje
- Lucro Preço - Custo
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108Como olhar custos
- É preciso olhar com os olhos de PRODUTIVIDADE
- Tenha cuidado Aparentemente a melhor forma de se
reduzir custos é fechar a empresa
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109Produtividade
- É FAZER MAIS COM MENOS !!!!
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110Enfoques Importantes
- Economizar custos não é ganhar fumaça.
- Custos que agregam valor e custos que não agregam
valor
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111Custo Contábil x Custo Gerencial
- Gestão Estratégica de Custos
- A Administração deve suprir de dados e
informações que permitam a análise de uma
situação estratégica e levem a decisões
estruturadas
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112Controles
- Controle Deve gerar ação gerencial.
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113Custos Fixos e Variáveis
- Materiais
- Mão de Obra
- Outros custos Operacionais
- Custos não operacionais
- Custos Financeiros
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114Custos na Produção
- Balanceamento de linha
- Administração de Ociosidade
- Estoques
- Redução de lead-times
- Teoria das Restrições
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115Áreas de Apoio
- Staffs Como avaliar?
- Se não vende e se não produz, deve estar
ajudando alguém que faça uma dessas duas coisas.
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116Custo da Qualidade
- Custos de prevenção
- Custos de Avaliação
- Custos das Falhas Internas
- Custos das Falhas Externas
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117A questão das matérias primas
- Custo x Benefício
- Facas de vídia
- Colas
- Tintas
- Chapas
- etc....
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118Caixa x Lucro
- Financeiro x Econômico
- Tem que entender
- A Maioria não entende
- É difícil administrar
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119Reengenharia
- Forte Redutor de Custos
- Visão de curto prazo
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120Capacitação e Treinamento
Estratégia focada no Funcionário
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121Conceito
- As pessoas não fazem o que se espera delas, as
pessoas fazem o que se cobra delas. - Os recursos humanos vão reagir ao que se cobra
deles. É o que fará deles vencedores.
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122Capacitação
- Para se poder cobrar, é preciso que esteja
bastante claro o que se espera do funcionário - Para se poder cobrar, é preciso que o funcionário
saiba fazer o que se espera que ele faça.
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123Capacitação
- É preciso que o funcionário saiba avaliar se o
trabalho dele está bem feito ou não. - É preciso que haja avaliação externa do trabalho
do funcionário. Tentar evitar avaliações só
quando ocorrem erros
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124Treinamento
- Treinamento é diferente de Adestramento
- Treinamento tem que ter conhecimento agregado. O
que fazer e porque se faz. - Treinamento com conhecimento ensina o que fazer
quando algo não vai bem.
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125Treinamento
- A utilização de funcionários experientes
- A utilização de técnicos
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126Treinamento
- O melhor treinamento é o treinamento on the job
- É preciso recursos fixos para treinar.
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127Motivação
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128Graus de Motivação
- Pirâmide de Maslow
- Sobrevivência
- Segurança
- Relacionamento
- Auto-estima
- Auto-realização
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129Conceito Básico
- A relação patrão-empregado é um negócio.
- Não é uma relação paternalista, de amizade, de
favor ou qualquer coisa do gênero. - Ninguém faz nada por bondade É NEGÓCIO!
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130Motivação o papel da Empresa
- Políticas de RH
- Bom Sistema de Trabalho
- Salário Justo
- Benefícios
- Treinamento
- Possibilidades de Crescimento
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131Motivação o papel do Líder
- RELACIONAMENTO
- Dentro do conceito de Negócio, as palavras-chave
são - RESPEITO
- DIÁLOGO
- VERDADE
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132Motivação o papel do Líder
- O Líder pode influenciar, mas nem sempre pode
determinar a Política de Recursos Humanos na
Empresa - Na maioria das vezes, ele terá que administrar o
uso das políticas existentes em relação aos seus
funcionários (concordando ou não com elas)
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133Motivação o papel do Líder
Motivar não é animar. É posicionar!
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134A influência do tamanho da Empresa
- A Empresa pequena leva vantagem
- Empresa e Líder se confundem
- A coerência é maior
- As políticas e seu autor são visíveis
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135Exemplo de Aplicação
- Diálogo aberto com funcionários
- Uma abertura de diálogo entre Empresa e
Empregado. - O empregado é influenciado pelos colegas, pelo
sindicato, pelo telejornal, pela família, etc. A
Empresa não pode se abster de participar do
processo - O empregado está 8h/dia na Empresa
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136O Ponto Crítico
- Confiança
- Dentro do conceito de Negócio, a Empresa pode e
deve ser um parceiro de confiança do empregado.
Em qualquer situação.
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137Considerações...
- A mentira conveniente x a omissão assumida
- Como tratar questões desagradáveis
- Negociações Sindicais
- Greves
- Líderes
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138Exercício
- Façam perguntas desagradáveis
- Dêem respostas que incentivem um relacionamento
de confiança.
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139O diálogo como forma de administrar
- Questões não pensadas
- Coerência de discurso
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140O Líder de sucesso
- Melhor do que ter o grupo na mão, ele conhece o
grupo que tem. - Conhece as necessidades do grupo, as políticas da
Empresa e consegue atuar e influenciar em ambas.
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141Avaliação de Resultados
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142Resultados
- É o que define rumos de curto prazo.
- É o que define a escolha e a exclusão de líderes
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143Tempo
- Curto Prazo x Longo Prazo
- Quanto tempo nós temos?
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144Fatores Críticos
- Financeiro x Econômico
- Comparações com a concorrência
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145Resultado
- Equilíbrio entre
- Resultado Operacional
- Receitas
- Despesas Operacionais
- Custos de Áreas de Suporte
- Lucro
- Caixa
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146Áreas de Apoio
- Foco de Custos
- Tem que justificar sua atuação
- Se você não vende ou não produz, trate de ajudar
um desses dois senão você não serve para
nada.... - Estrutura
- Lideranças
- Staffs
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147Negociação
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148Negociação
- É um processo
- Objetivo ganho mútuo
- Consigo obter o que quero, cedendo em coisas que
não preciso. - Exige preparação
- Traz aprendizado
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149Abordagem
- Ser duro com o problema
- Ser brando com as pessoas
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150Metas do Negociador
- Melhor Acordo Possível
- Obtido com eficiência
- Relacionamento fortalecido
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151- O melhor acordo
- entre quem quer vender por 20
- e quem quer comprar por 10,
- nem sempre é 15
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1527 Princípios
- Pessoas
- 1) Vá para o balcão
- 2) Passe para o lado deles
- Problema
- 3) Focalize os interesses
- 4) Crie opções
- 5) Use critérios objetivos
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1537 Princípios
- Pessoas
- 1) Vá para o balcão
- 2) Passe para o lado deles
- Problema
- 3) Focalize os interesses
- 4) Crie opções
- 5) Use critérios objetivos
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1547 Princípios
- Proposta
- 6) Conheça a sua MAPAN (Melhor Alternativa para
um Acordo Negociado) - 7) Construa uma Ponte Dourada
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155Princípio 1 Vá para o balcão
- Prepare, prepare, prepare
- Mantenha os olhos no prêmio
- Não reaja
- Ganhe tempo para pensar
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156Princípio 2 Passe para o lado deles
- Ponha-se no lugar deles
- Ouça mais e fale menos
- Reconheça a situação deles
- Crie confiança e respeito
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157Princípio 3 Foque os interesses
- Sonde o que há por trás das posições
- Pergunte Por quê?, Por quê não?
- Priorize os interesses
- Lembre-se das 3 mesas
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158Princípio 4 Invente Opções
- Invente antes de julgar
- Conceba uma ampla variedade
- Faça das diferenças uma vantagem posicional. Não
rejeite, reformule.
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159Princípio 5 Use Critérios Objetivos
- Exemplos Valor de mercado, custos, etc
- Prepare os critérios de antemão
- Apresente razões antes do preço
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160Princípio 6 Desenvolva sua MAPAN
- Melhor Alternativa para um Acordo Negociado
- Melhore sua MAPAN
- Avalie a MAPAN deles
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161Princípio 7 Construa uma Ponte Dourada
- Busque necessidades não atendidas
- Construa a partir das idéias deles
- Escreva o discurso de vitória deles
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162Como chegar ao SIM
Pessoas com Posições Interesses Opções Critérios
Alternativas
Propostas SIM
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163Material de Apoio
- Planilha de Preparação
- Planilha de Aprendizado
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164Mudanças
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165Bibliografia
- Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes
- Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes
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166Mudanças
- O que causa a Mudança?
- Novo ambiente
- Novas pessoas
- Novos fatos
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167Cultura Organizacional
CULTURA é um padrão de pressupostos básicos
compartilhados, que um grupo aprendeu na medida
em que resolveu seus problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerado válido e
portanto para ser ensinado aos novos membros como
o modo correto de perceber, pensar e sentir com
relação a esses problemas. Edgar
Schein Organizational Culture Leadership
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168Mudança x Cultura
- Não se muda sem respeitar a Cultura.
- Mudar a empresa é mudar sua cultura
- Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.
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169Gerência
- É o processo de solucionar os problemas surgidos
devido às mudanças - Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo
com o ciclo de vida das organizações
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170Boa Gerência
- Boa Gerência Decisões com Qualidade
- Decisões sobre
- Como resolver os problemas gerados com as
mudanças - Como implementar estas soluções com eficiência
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171Equipe Complementar
- Para se ter boas decisões, precisamos ter uma
equipe complementar PAEI - Paei Produtor
- pAei Administrador
- paEi Empreendedor
- paeI Integrador
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172Exemplos radicais
- P - - - Cavaleiro Solitário
- - A - - Burocrata
- - - E - Incendiário
- - - - I Politiqueiro
- - - - - Peso Morto
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173Implementação
- Para implementar é preciso capi
- capi comunhão de interesses entre autoridade,
poder e influência. - Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo
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174Conflito
- Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos
pois se comunica mal. - A comunhão de interesses não é ocorrência comum
- O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE
GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI
CONFLITO
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175Gerenciar com Conflito
- Gerenciar bem as mudanças é transformar o
conflito destrutivo em construtivo - O conflito é construtivo e sinérgico quando
pessoas diferentes entre si aprendem com suas
diferenças - É necessário para isso comunicação e respeito
mútuos
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176Gerenciar com Conflito
- Se houver a percepção de um clima favorável a
todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos
uns nos outros, nós iremos cooperar e os
conflitos de interesses poderão ser canalizados
para se tornarem construtivos
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177Boa Gerência
- Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em
confiança e respeito mútuos, em cooperação e
comunicação
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178Como ter uma gerência de sucesso
- Regras de Conduta que estimulem o respeito e a
confiança no processo de tomada de decisões - Pessoas maduras e equilibradas
- Estrutura organizacional corretamente projetada
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179Bons Gerentes
- Possuem um estilo bem equilibrado e flexível
- Conhecem a si mesmos
- Estão conscientes do seu efeito sobre os outros
- Têm uma visão equilibrada de si mesmos
- Aceitam as suas próprias fraquezas
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180Bons Gerentes
- Podem identificar força nos outros
- Aceitam outras pessoas que são diferentes
- Podem gerenciar conflitos
- Criam um ambiente de aprendizado
- Em resumo são pessoas maduras....
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181Padronização
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182Porque padronizar?
- Repetibilidade
- Não perder os ganhos obtidos
- Menor vulnerabilidade em conflitos
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183Porque não se padroniza?
- Cultura
- Processo gráfico tem variáveis intangíveis
- Artes Gráficas
- É difícil, pois exige alto conhecimento técnico
- É chato.
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184Controle
- A Padronização cria a base para o Controle.
- Requisitos O que fazer..
- Processo Como fazer
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185Documentação
- É questão delicada e decisiva de um processo de
padronização - É preciso manter registros atualizados e
acessíveis. - A linguagem precisa estar de acordo com o
receptor
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186Divulgação
- A Padronização só faz sentido se todos os
envolvidos no processo recebem as informações
adequadamente.
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187Treinamento
- A Padronização pode ( e deve ) ser a base do
treinamento operacional
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188A participação do Cliente
- O Cliente define o que quer e avalia se recebeu o
que pediu - Se o cliente não faz isso espontaneamente devemos
perguntar e aferir se o que entendemos é o que
ele falou
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189Fornecedores
- Deve-se definir claramente o que se quer
- Deve-se ter a garantia de que se está recebendo
exatamente o que se pediu. - A questão do controle de qualidade de entrada.
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190Requisito x Tolerância
- É absolutamente importante saber se o seu
processo consegue fazer o produto do cliente
dentro das variações solicitadas - É fundamental conhecer o seu nível de
tolerância
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191Dispositivos de medição e monitoramento
- Auditar
- Calibrar
- Inspeções e testes
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192Controle de Não-Conformidade
- O que fazer com o produto não conforme?
- Corrigir
- Aceite com ressalvas
- Aplicação alternativa
- Rejeição
- ......
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193Melhoria
- Em última instância o processo de Padronização
deve ser a base do Sistema de Melhorias - ou por manter um nível de trabalho que não
garanta a estabilidade do processo realizado - ou por não se conseguir adaptar as variáveis do
processo às especificações do cliente
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194ISO 9000
- É uma boa base para se chegar a um processo de
padronização confiável - Deve ser estudada e analisada, independente do
fato de se buscar a homologação
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195 CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA
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