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Title: Apresenta


1
superior
CURSO
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
Gestão da Qualidade I Flávio Botana
CURSO SUPERIOR DE
tecnologia gráfica
2
Meta do Curso
FORMAÇÃO DE LÍDERES Onde e como quero estar
daqui a 10, 20, 30 anos
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3
Meta da Disciplina
AMBIENTE PASSADO Mudanças cada vez mais
rápidas e intensas FUTURO Incertezas
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4
Meta da Disciplina
ERA DA INFORMAÇÃO Capital Intelectual Thomas
A. Stewart
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5
Meta da Disciplina
Criar uma estrutura de conhecimento que permita
que os alunos desenvolvam suas habilidades com
qualidade, onde quer que atuem.
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Minha Meta
  • Um Curso com qualidade
  • Participação
  • Questionamento
  • Utilidade
  • Aluno Cliente

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Pesquisa
Quem são os meus clientes
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O Ambiente
  • BUSINESS WORLD
  • É uma das maiores dificuldades do estudante ou do
    inexperiente.
  • O ambiente faz com que uma série de teorias
    certas não sejam aplicáveis e que uma série de
    conceitos errados ou antiquados produzam
    resultados

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Sua Empresa
Você faz parte de uma empresa que quer e precisa
ter lucro. Este lucro vai ser obtido através da
diferença entre o valor de venda dos seus
produtos e o valor necessário para
produzi-los. Esta empresa tem recursos, clientes,
fornecedores, concorrentes
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Sua Empresa
Para maximizar o lucro, a empresa tenta pagar o
mínimo possível para seus fornecedores, utilizar
da forma mais produtiva e barata os seus recursos
e vender seus produtos pelo maior preço possível
aos seus clientes, tentando faze-lo de forma
mais eficaz que seus concorrentes
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As outras empresas
  • Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais
    à sua.
  • Podem ser seus
  • Fornecedores
  • Clientes
  • Concorrentes
  • Outros

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Conflito básico
Você é cliente de alguns, fornecedor de outros,
concorrente de outros, etc. Como todos querem
aumentar o seu lucro através da redução do lucro
dos outros, isso gera um conflito Este conflito é
natural! É assim que o mundo gira.
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Administração do Conflito
As organizações que melhor entenderem que este
conflito é natural e que melhor souberem
administra-lo terão mais sucesso. Este conflito
não é um problema, do qual as empresas devam
querer se livrar. É um processo que deve ser
vivido e no qual deve ser investido a capacitação
da empresa
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A empresa que aprende
Mais do que brigar no mundo dos negócios, é
necessário aprender com os problemas, desenvolver
os seus recursos para otimizar os resultados e
manter a atenção sempre no resultado final e no
objetivo básico da empresa o lucro.
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Processo de Crescimento
Conhecimento Convicção Determinação Ação Esforço
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Competitividade
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Bibliografia
Estratégia Competitiva Michael E.
Porter Editora Campus
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Definição Inicial
O QUE É QUALIDADE ? Empresas Produtos
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QUALIDADE
Qualidade é Sucesso Sustentável !
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COMPETITIVIDADE
Panorama Geral sobre Competitividade Como se
estrutura uma estratégia competitiva Como estes
dados orientam a Estratégia (de Qualidade) da
Empresa
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Estratégia Competitiva
A Estratégia Competitiva define como a Empresa
irá competir, quais deveriam ser as suas metas e
quais as políticas necessárias para concretizar
estas metas
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Contexto
Contexto onde a Estratégia Competitiva é
formulada São os limites do processo Internos
Valores Pontos fortes e fracos Externos Ameaças
e Oportunidades Expectativa da Sociedade
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Estratégia Competitiva
Analisar seu ramo industrial Prever a futura
evolução de seu ramo industrial Compreender a
concorrência Compreender a si mesmo Montar uma
estratégia para o futuro
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Análise do ramo industrial
A estrutura industrial tem uma forte influência
na determinação das regras competitivas do jogo,
assim como das estratégias potencialmente
disponíveis para a empresa.
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Forças que dirigem a concorrência na Indústria
Entrantes Potenciais Produtos Substitutos Forneced
ores Compradores Concorrentes
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Entrantes Potenciais
Ameaça de Entrada o novo traz nova capacidade,
quer ganhar parcela de mercado e traz recursos
substanciais
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Substitutos
Tecnologia Segurança Bancos Papel x Internet
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Concorrentes
Intensidade da Rivalidade entre a Concorrência
Equilíbrio Crescimento Lento da
Indústria Aumento da Capacidade
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Compradores / Fornecedores
Posição na Concorrência Integração para frente ou
para trás Importância do Produto
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Estratégias Competitivas Genéricas
Liderança no Custo Total Diferenciação Enfoque
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Riscos das Estratégias Competitivas Genéricas
Liderança no Custo Total Mudança de
Tecnologia Diferenciação Imitação anula o efeito
da diferenciação Enfoque Alguém muito eficiente
em uma das duas estratégias anteriores
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Diferenciais Competitivos
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Diferenciais Competitivos
  • Qualidade
  • Prazos
  • Preços
  • Atendimento

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Diferenciais Competitivos
  • A princípio tem a preferência quem oferecer o
    melhor CONJUNTO
  • Porém em situações específicas um dos elementos
    fazem a diferença
  • O cliente paga pelo diferencial

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Qualidade de Gestão
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Estratégia x Gestão
  • Após a elaboração da estratégia, deve-se
    coloca-la em prática
  • É o momento de sair do ponto atual e chegar ao
    ponto desejado.
  • É a capacidade de lidar com o dia a dia, com as
    dificuldades do hoje.

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Variáveis influentes na gestão
  • Variáveis do mercado
  • Comportamento das pessoas
  • Conseqüência das micro decisões
  • A necessidade de decisões voltadas ao curto prazo
    que terão efeitos negativos ( ou imprevisíveis )
    no longo prazo

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Boa gestão
  • Visão Global
  • Comercial
  • Produção
  • Administração
  • Implantação de Mudanças
  • Controle e Aprimoramento
  • TUDO AO MESMO TEMPO

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Boa Gestão
  • Gestores conhecem ( e se possível ajudaram a
    elaborar ) a estratégia
  • Gestores capazes
  • Recursos necessários disponíveis
  • Sistema que consegue tirar das pessoas o melhor
    que elas têm para fornecer

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Gestão do conhecimento
  • O conhecimento dá lógica às ordens, às
    especificações.
  • O conhecimento aumenta a participação
  • O conhecimento democratiza a gestão

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Gestão do conhecimento
  • Capacidade de trazer conhecimento
  • Capacidade de gerar conhecimento
  • Capacidade de reter conhecimento
  • Capacidade de aplicar conhecimento

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Gestão do conhecimento
  • Trazer conhecimento
  • Contratar bem
  • Disponibilizar material ( livros, revistas,
    sites, etc. )
  • Consultorias / Visitas / Intercâmbios

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Gestão do conhecimento
  • Gerar Conhecimento
  • Treinamento
  • Pesquisa / Desenvolvimento
  • Estudos dos Problemas
  • Tarefas de Análise

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Gestão do conhecimento
  • Reter Conhecimento
  • Valorizar quem sabe
  • Registrar o que se sabe
  • Incentivar aplicação

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45
Gestão do conhecimento
  • Aplicar Conhecimento
  • Política de aplicação do material de análise
  • Encarar como Investimento

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Gestão Comercial
Qualidade em Marketing
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Referência Bibliográfica
  • Marketing para o Século XXI
  • Philip Kotler

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A gestão comercial é crítica quando...
  • Mercados em expansão
  • Capacidade Ociosa
  • Novas Tecnologias
  • Você tem o que oferecer

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1o. Passo
  • Conhecer o CLIENTE
  • O que, como, quando e porque ele compra
  • O que, como, quando e porque ele não compra

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Os clientes de hoje
  • Mais sofisticados e mais sensíveis a preço
  • Têm pouco tempo. Querem mais conveniência
  • Comparam fornecedores
  • Menos sensíveis à marcas
  • Altas expectativas quanto a serviços
  • Menos fiéis

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EMPRESAS
  • Toda a Empresa faz Marketing
  • Compras
  • Técnica
  • Contabilidade
  • Administração

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Princípio Fundamental
CONSTRUIR DEMANDA
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9 Maneiras de construir demanda
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Visionários
  • Fred Smith ( Fedex )
  • Steve Jobs ( Apple )
  • Ted Turner ( CNN )
  • Walt Disney ( Disney )
  • Luciano Benetton ( Benetton )
  • Jeff Bezoz ( Amazon )

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Qualidade no Marketing
  • Atuar no Mix de Marketing
  • 4P
  • Produto
  • Preço
  • Praça
  • Promoção

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Conceitos Importantes
  • Valor para o Cliente
  • Marca

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Marketing Direto
  • O Marketing da era da Informática

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Boas Leituras
  • A Hora da Verdade - Jan Carlzon
  • O Novo Maxi-Marketing - Rapp Collins

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Texto para Análise
  • Marketing no ano 2005
  • Philip Kotler

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Parcerias
Qualidade de Gestão em Compras
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Quando focar nos fornecedores
  • Quando se quer ter qualidade de matérias primas
    como diferencial.
  • Quando uma (ou algumas) matérias primas formam
    parte substancial do custo.
  • Quando se quer exclusividade de fornecimento.

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Histórico
  • Anos 70 e parte dos 80 Verticalização.
  • Criar confiabilidade
  • Reduzir custos
  • Ser independente
  • Os resultados não foram muito satisfatórios.

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Histórico
  • Anos 90
  • Parcerias
  • Terceirizações

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Porque melhorar?
  • O Sistema de Compras tradicional não funciona,
    principalmente para compras técnicas.
  • Para o homem de compras o único diferencial é o
    preço ( Concorrências / Licitações )
  • É difícil como avaliar o preço de um
    diferencial técnico.

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Parcerias
  • Longo Prazo
  • Poucos (ou um) fornecedores
  • Segurança substituindo parcialmente o resultado
    financeiro
  • Produtos com serviços agregados
  • Desenvolvimento de tecnologia

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Terceirizações
  • De Serviços
  • De Áreas de Apoio
  • Da Produção
  • A Empresa Compradora se preocupa apenas com o
    Core Business.

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Contratos
  • Elaboração deve ser muito cuidadosa.
  • Deve-se prever o máximo de situações possíveis.
  • Assessoria jurídica é sempre boa.
  • Deve estar claro a forma de término do contrato.

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Pontos-Chave
  • Confiabilidade capacidade de se resolver os
    pontos não previstos no contrato de forma a
    procurar manter o espírito da parceria, que é o
    ganho mútuo.
  • Se uma das partes deixa de ter um ganho
    interessante, o contrato tende a acabar.

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Pontos-Chave
  • Capacidade de ajudar a resolver problemas.

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  • O Parceiro deve gerar confiança ( assim como num
    casamento ) de que mesmo em situações
    desfavoráveis, não haverá risco de
    desabastecimento nem de exploração.

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O Papel da Qualidade
Dar Fôlego para as Negociações ou Aumentar margem
de Lucro
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Informática
  • Leilões Eletronicos
  • Commoditização

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Gestão da Produção
  • Qualidade do Produto

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Qualidade do Produto
  • É em primeira análise o item mais importante a
    ser tratado. É o que se vende
  • As outras variáveis ( preço, prazo, atendimento )
    tendem a ser mais facilmente administradas.

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Especificação
  • É a base que irá garantir o sucesso do projeto.
    Se não se especifica corretamente, abre-se espaço
    para discussões onde não existe consenso.
  • É a base para julgamento.
  • Uma boa especificação também reduz custos.

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Especificação
  • Se tudo começa certo, existe uma chance de que
    termine certo. Se tudo começa errado, existe uma
    certeza de que terminará errado!

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Especificações / Variações
  • Não existe processo exato.
  • Uma boa especificação deve prever variações.
  • O fabricante deve conhecer as variações do seus
    equipamentos.
  • É óbvio que a variação da especificação do
    produto deve ser menor que a variação do seu
    processo.

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Especificações x Controle
  • Se não houver controle não precisa haver
    especificação.
  • Só que não havendo nenhum dos dois cria-se uma
    situação frágil, onde todos os julgamentos serão
    subjetivos

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Controle
  • Controle de Qualidade.
  • Histórico.
  • Conflito com a Produção.
  • Decadência.
  • O CQ faz sentido enquanto se aprende com ele.

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Controle
  • Controle de Processo
  • CEP Controle Estatístico do Processo
  • Processo analítico
  • Se os inputs estão corretos e eu conheço o
    processo, os outputs também estarão corretos
  • A atenção para com os controles automáticos

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Controle
  • Garantia da Qualidade
  • Modelo misto que cria a tranqüilidade para o
    Sistema de que tudo sairá na forma correta.
  • É a soma de uma boa especificação, procedimentos
    bem elaborados, controle de processos e CQ
  • Eu conheço o produto da minha empresa.

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Custo do Controle
  • Economicamente, deve-se analisar se o custo do
    controle da qualidade não é mais alto do que o
    benefício que ele proporciona.

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Qualidade de Gestão na Produção - Equipamentos
TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)
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Objetivo
  • Aumento da Produtividade através da Redução das
    Perdas

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6 Grandes Perdas
  • Perdas por Acerto
  • Perdas por Ajustes após Acerto
  • Perdas por Redução de Velocidade
  • Perdas por Problemas de Produção
  • Perdas por Problemas de Programação
  • Perdas por Paradas Administrativas

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Como se Mede?
  • de utilização do Equipamento
  • Produção Real / Produção Limite
  • Produção Limite 24 h/dia 7 dias/sem 4,33
    sem/mês Velocidade Mecânica

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Perdas por Acerto
  • Tempo entre o final de um serviço e o início de
    produção boa do próximo.
  • Máquina ok Tripulação ok Tem serviço
  • Apesar de ser um trabalho inevitável, é
    considerado perda por não estar produzindo
    material para venda.

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Perdas por Redução de Velocidade
  • Diferença entre o padrão de desempenho real e o
    padrão tecnicamente possível (Velocidade
    Mecânica, por exemplo)
  • Máquina ok Tripulação ok Tem serviço

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Perdas por Problemas na Produção
  • Toda vez que, tendo serviço e tripulação, a
    máquina estiver parada, configura-se um problema
    de Produção
  • Pode-se subdividir em Manutenção, Matérias
    Primas, Processos, Operacionais

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90
Perdas por Problemas de Programação
  • Máquina ok Tripulação ok Sem serviço.
  • É uma situação onde a Produção pouco atua, mas
    que deve ser considerada pela Administração

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Problemas por Paradas Administrativas
  • Máquina ok Sem tripulação
  • Exemplos Domingos, Feriados, Turno da Noite,
    Reuniões, Falta de tripulação

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Meta Zero defeitos
  • Manter as condições básicas do equipamento
  • Manter os padrões operacionais
  • Recuperar deteriorações
  • Prevenir erros humanos
  • Melhorar projeto do equipamento

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93
Como se faz TPM
  • Quem atua
  • Produção
  • Manutenção

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Atuação da Produção
  • Limpeza Diária
  • Apontamento de Problemas

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95
Atuação da Produção
  • Limpeza Diária/Apontamento de Problemas
  • 5 minutos
  • Pequena área
  • Inspeções básicas
  • Solucionar o que for possível
  • Apontar ( de forma visível ) o que não for
    possível de ser solucionado

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Atuação da Manutenção
  • Conserto de Problemas
  • Criar condições de inspeções mais rápidas e
    fáceis
  • Dar treinamento para que a Produção faça as
    inspeções básicas

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Quando atuar?
  • Aproveitar as paradas administrativas
  • Aproveitar as paradas por problemas de programação

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98
Quando acaba?
  • Nunca!
  • É um processo evolutivo

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99
Ganhos
  • Operação mais fácil
  • Maior durabilidade do equipamento
  • Funcionário melhor preparado
  • Processos padronizados
  • Checagem da Administração

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Qualidade de Gestão na Produção - Equipamentos
DAF (DETECÇÃO ANALÍTICA DE FALHAS)
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101
DAF
  • Metodologia desenvolvida pela Consultoria Kepner
    Tregoe

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102
DAF
  • Entender os problemas
  • Entender as causas dos problemas
  • Resolvendo-se as causas resolvem-se os problemas
    e sua reincidência
  • Se alguma coisa aconteceu (efeito) é porque
    alguma coisa aconteceu (causa mudança).

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103
DAF
  • Perguntas para Especificação
  • O que é/não é
  • Onde é/não é
  • Quando é/não é
  • Extensão é/não é
  • Não é se relaciona sempre com um objeto/defeito,
    estreitamente relacionado, que poderia estar
    afetado, nesta situação, mas não está

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104
DAF
  • Diferença O que é diferente, singular, raro,
    peculiar ou distinto sobre o é em relação ao não
    é
  • Mudança O que mudou em, a respeito, ao redor
    desta Diferença
  • Causa Possível Como poderia esta Mudança causar
    a falha?
  • Causa Mais Provável Se esta é a causa, como ela
    explica os fatos é e não é
  • Verificação Verificar a causa na realidade.

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GESTÃO DA PRODUÇÃO
Custos
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Quando focar custos
  • Mercado não está expandindo
  • Necessidade de se olhar para dentro.
  • Concorrência acirrada ( Guerra de Preços )

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107
Nova equação do mundo dos negócios
  • Antes
  • Preço Custo Lucro
  • Hoje
  • Lucro Preço - Custo

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Como olhar custos
  • É preciso olhar com os olhos de PRODUTIVIDADE
  • Tenha cuidado Aparentemente a melhor forma de se
    reduzir custos é fechar a empresa

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109
Produtividade
  • É FAZER MAIS COM MENOS !!!!

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110
Enfoques Importantes
  • Economizar custos não é ganhar fumaça.
  • Custos que agregam valor e custos que não agregam
    valor

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111
Custo Contábil x Custo Gerencial
  • Gestão Estratégica de Custos
  • A Administração deve suprir de dados e
    informações que permitam a análise de uma
    situação estratégica e levem a decisões
    estruturadas

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Controles
  • Controle Deve gerar ação gerencial.

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113
Custos Fixos e Variáveis
  • Materiais
  • Mão de Obra
  • Outros custos Operacionais
  • Custos não operacionais
  • Custos Financeiros

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Custos na Produção
  • Balanceamento de linha
  • Administração de Ociosidade
  • Estoques
  • Redução de lead-times
  • Teoria das Restrições

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115
Áreas de Apoio
  • Staffs Como avaliar?
  • Se não vende e se não produz, deve estar
    ajudando alguém que faça uma dessas duas coisas.

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116
Custo da Qualidade
  • Custos de prevenção
  • Custos de Avaliação
  • Custos das Falhas Internas
  • Custos das Falhas Externas

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A questão das matérias primas
  • Custo x Benefício
  • Facas de vídia
  • Colas
  • Tintas
  • Chapas
  • etc....

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118
Caixa x Lucro
  • Financeiro x Econômico
  • Tem que entender
  • A Maioria não entende
  • É difícil administrar

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119
Reengenharia
  • Forte Redutor de Custos
  • Visão de curto prazo

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120
Capacitação e Treinamento
Estratégia focada no Funcionário
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121
Conceito
  • As pessoas não fazem o que se espera delas, as
    pessoas fazem o que se cobra delas.
  • Os recursos humanos vão reagir ao que se cobra
    deles. É o que fará deles vencedores.

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122
Capacitação
  • Para se poder cobrar, é preciso que esteja
    bastante claro o que se espera do funcionário
  • Para se poder cobrar, é preciso que o funcionário
    saiba fazer o que se espera que ele faça.

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Capacitação
  • É preciso que o funcionário saiba avaliar se o
    trabalho dele está bem feito ou não.
  • É preciso que haja avaliação externa do trabalho
    do funcionário. Tentar evitar avaliações só
    quando ocorrem erros

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Treinamento
  • Treinamento é diferente de Adestramento
  • Treinamento tem que ter conhecimento agregado. O
    que fazer e porque se faz.
  • Treinamento com conhecimento ensina o que fazer
    quando algo não vai bem.

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Treinamento
  • A utilização de funcionários experientes
  • A utilização de técnicos

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Treinamento
  • O melhor treinamento é o treinamento on the job
  • É preciso recursos fixos para treinar.

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Motivação
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Graus de Motivação
  • Pirâmide de Maslow
  • Sobrevivência
  • Segurança
  • Relacionamento
  • Auto-estima
  • Auto-realização

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Conceito Básico
  • A relação patrão-empregado é um negócio.
  • Não é uma relação paternalista, de amizade, de
    favor ou qualquer coisa do gênero.
  • Ninguém faz nada por bondade É NEGÓCIO!

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Motivação o papel da Empresa
  • Políticas de RH
  • Bom Sistema de Trabalho
  • Salário Justo
  • Benefícios
  • Treinamento
  • Possibilidades de Crescimento

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Motivação o papel do Líder
  • RELACIONAMENTO
  • Dentro do conceito de Negócio, as palavras-chave
    são
  • RESPEITO
  • DIÁLOGO
  • VERDADE

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Motivação o papel do Líder
  • O Líder pode influenciar, mas nem sempre pode
    determinar a Política de Recursos Humanos na
    Empresa
  • Na maioria das vezes, ele terá que administrar o
    uso das políticas existentes em relação aos seus
    funcionários (concordando ou não com elas)

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Motivação o papel do Líder
Motivar não é animar. É posicionar!
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A influência do tamanho da Empresa
  • A Empresa pequena leva vantagem
  • Empresa e Líder se confundem
  • A coerência é maior
  • As políticas e seu autor são visíveis

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Exemplo de Aplicação
  • Diálogo aberto com funcionários
  • Uma abertura de diálogo entre Empresa e
    Empregado.
  • O empregado é influenciado pelos colegas, pelo
    sindicato, pelo telejornal, pela família, etc. A
    Empresa não pode se abster de participar do
    processo
  • O empregado está 8h/dia na Empresa

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O Ponto Crítico
  • Confiança
  • Dentro do conceito de Negócio, a Empresa pode e
    deve ser um parceiro de confiança do empregado.
    Em qualquer situação.

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Considerações...
  • A mentira conveniente x a omissão assumida
  • Como tratar questões desagradáveis
  • Negociações Sindicais
  • Greves
  • Líderes

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Exercício
  • Façam perguntas desagradáveis
  • Dêem respostas que incentivem um relacionamento
    de confiança.

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O diálogo como forma de administrar
  • Questões não pensadas
  • Coerência de discurso

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O Líder de sucesso
  • Melhor do que ter o grupo na mão, ele conhece o
    grupo que tem.
  • Conhece as necessidades do grupo, as políticas da
    Empresa e consegue atuar e influenciar em ambas.

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Avaliação de Resultados
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Resultados
  • É o que define rumos de curto prazo.
  • É o que define a escolha e a exclusão de líderes

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Tempo
  • Curto Prazo x Longo Prazo
  • Quanto tempo nós temos?

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Fatores Críticos
  • Financeiro x Econômico
  • Comparações com a concorrência

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Resultado
  • Equilíbrio entre
  • Resultado Operacional
  • Receitas
  • Despesas Operacionais
  • Custos de Áreas de Suporte
  • Lucro
  • Caixa

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Áreas de Apoio
  • Foco de Custos
  • Tem que justificar sua atuação
  • Se você não vende ou não produz, trate de ajudar
    um desses dois senão você não serve para
    nada....
  • Estrutura
  • Lideranças
  • Staffs

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Negociação
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148
Negociação
  • É um processo
  • Objetivo ganho mútuo
  • Consigo obter o que quero, cedendo em coisas que
    não preciso.
  • Exige preparação
  • Traz aprendizado

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Abordagem
  • Ser duro com o problema
  • Ser brando com as pessoas

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Metas do Negociador
  • Melhor Acordo Possível
  • Obtido com eficiência
  • Relacionamento fortalecido

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  • O melhor acordo
  • entre quem quer vender por 20
  • e quem quer comprar por 10,
  • nem sempre é 15

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7 Princípios
  • Pessoas
  • 1) Vá para o balcão
  • 2) Passe para o lado deles
  • Problema
  • 3) Focalize os interesses
  • 4) Crie opções
  • 5) Use critérios objetivos

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7 Princípios
  • Pessoas
  • 1) Vá para o balcão
  • 2) Passe para o lado deles
  • Problema
  • 3) Focalize os interesses
  • 4) Crie opções
  • 5) Use critérios objetivos

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7 Princípios
  • Proposta
  • 6) Conheça a sua MAPAN (Melhor Alternativa para
    um Acordo Negociado)
  • 7) Construa uma Ponte Dourada

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Princípio 1 Vá para o balcão
  • Prepare, prepare, prepare
  • Mantenha os olhos no prêmio
  • Não reaja
  • Ganhe tempo para pensar

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Princípio 2 Passe para o lado deles
  • Ponha-se no lugar deles
  • Ouça mais e fale menos
  • Reconheça a situação deles
  • Crie confiança e respeito

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Princípio 3 Foque os interesses
  • Sonde o que há por trás das posições
  • Pergunte Por quê?, Por quê não?
  • Priorize os interesses
  • Lembre-se das 3 mesas

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Princípio 4 Invente Opções
  • Invente antes de julgar
  • Conceba uma ampla variedade
  • Faça das diferenças uma vantagem posicional. Não
    rejeite, reformule.

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Princípio 5 Use Critérios Objetivos
  • Exemplos Valor de mercado, custos, etc
  • Prepare os critérios de antemão
  • Apresente razões antes do preço

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160
Princípio 6 Desenvolva sua MAPAN
  • Melhor Alternativa para um Acordo Negociado
  • Melhore sua MAPAN
  • Avalie a MAPAN deles

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161
Princípio 7 Construa uma Ponte Dourada
  • Busque necessidades não atendidas
  • Construa a partir das idéias deles
  • Escreva o discurso de vitória deles

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Como chegar ao SIM
Pessoas com Posições Interesses Opções Critérios

Alternativas

Propostas SIM
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Material de Apoio
  • Planilha de Preparação
  • Planilha de Aprendizado

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Mudanças
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Bibliografia
  • Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes
  • Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes

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166
Mudanças
  • O que causa a Mudança?
  • Novo ambiente
  • Novas pessoas
  • Novos fatos

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167
Cultura Organizacional
CULTURA é um padrão de pressupostos básicos
compartilhados, que um grupo aprendeu na medida
em que resolveu seus problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionou
suficientemente bem para ser considerado válido e
portanto para ser ensinado aos novos membros como
o modo correto de perceber, pensar e sentir com
relação a esses problemas. Edgar
Schein Organizational Culture Leadership
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Mudança x Cultura
  • Não se muda sem respeitar a Cultura.
  • Mudar a empresa é mudar sua cultura
  • Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.

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Gerência
  • É o processo de solucionar os problemas surgidos
    devido às mudanças
  • Alguns problemas podem ser previsíveis de acordo
    com o ciclo de vida das organizações

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170
Boa Gerência
  • Boa Gerência Decisões com Qualidade
  • Decisões sobre
  • Como resolver os problemas gerados com as
    mudanças
  • Como implementar estas soluções com eficiência

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Equipe Complementar
  • Para se ter boas decisões, precisamos ter uma
    equipe complementar PAEI
  • Paei Produtor
  • pAei Administrador
  • paEi Empreendedor
  • paeI Integrador

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172
Exemplos radicais
  • P - - - Cavaleiro Solitário
  • - A - - Burocrata
  • - - E - Incendiário
  • - - - I Politiqueiro
  • - - - - Peso Morto

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Implementação
  • Para implementar é preciso capi
  • capi comunhão de interesses entre autoridade,
    poder e influência.
  • Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo

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Conflito
  • Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos
    pois se comunica mal.
  • A comunhão de interesses não é ocorrência comum
  • O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE
    GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI
    CONFLITO

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Gerenciar com Conflito
  • Gerenciar bem as mudanças é transformar o
    conflito destrutivo em construtivo
  • O conflito é construtivo e sinérgico quando
    pessoas diferentes entre si aprendem com suas
    diferenças
  • É necessário para isso comunicação e respeito
    mútuos

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Gerenciar com Conflito
  • Se houver a percepção de um clima favorável a
    todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos
    uns nos outros, nós iremos cooperar e os
    conflitos de interesses poderão ser canalizados
    para se tornarem construtivos

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Boa Gerência
  • Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em
    confiança e respeito mútuos, em cooperação e
    comunicação

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178
Como ter uma gerência de sucesso
  • Regras de Conduta que estimulem o respeito e a
    confiança no processo de tomada de decisões
  • Pessoas maduras e equilibradas
  • Estrutura organizacional corretamente projetada

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Bons Gerentes
  • Possuem um estilo bem equilibrado e flexível
  • Conhecem a si mesmos
  • Estão conscientes do seu efeito sobre os outros
  • Têm uma visão equilibrada de si mesmos
  • Aceitam as suas próprias fraquezas

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Bons Gerentes
  • Podem identificar força nos outros
  • Aceitam outras pessoas que são diferentes
  • Podem gerenciar conflitos
  • Criam um ambiente de aprendizado
  • Em resumo são pessoas maduras....

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Padronização
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Porque padronizar?
  • Repetibilidade
  • Não perder os ganhos obtidos
  • Menor vulnerabilidade em conflitos

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Porque não se padroniza?
  • Cultura
  • Processo gráfico tem variáveis intangíveis
  • Artes Gráficas
  • É difícil, pois exige alto conhecimento técnico
  • É chato.

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Controle
  • A Padronização cria a base para o Controle.
  • Requisitos O que fazer..
  • Processo Como fazer

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Documentação
  • É questão delicada e decisiva de um processo de
    padronização
  • É preciso manter registros atualizados e
    acessíveis.
  • A linguagem precisa estar de acordo com o
    receptor

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Divulgação
  • A Padronização só faz sentido se todos os
    envolvidos no processo recebem as informações
    adequadamente.

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Treinamento
  • A Padronização pode ( e deve ) ser a base do
    treinamento operacional

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A participação do Cliente
  • O Cliente define o que quer e avalia se recebeu o
    que pediu
  • Se o cliente não faz isso espontaneamente devemos
    perguntar e aferir se o que entendemos é o que
    ele falou

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Fornecedores
  • Deve-se definir claramente o que se quer
  • Deve-se ter a garantia de que se está recebendo
    exatamente o que se pediu.
  • A questão do controle de qualidade de entrada.

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Requisito x Tolerância
  • É absolutamente importante saber se o seu
    processo consegue fazer o produto do cliente
    dentro das variações solicitadas
  • É fundamental conhecer o seu nível de
    tolerância

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Dispositivos de medição e monitoramento
  • Auditar
  • Calibrar
  • Inspeções e testes

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192
Controle de Não-Conformidade
  • O que fazer com o produto não conforme?
  • Corrigir
  • Aceite com ressalvas
  • Aplicação alternativa
  • Rejeição
  • ......

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Melhoria
  • Em última instância o processo de Padronização
    deve ser a base do Sistema de Melhorias
  • ou por manter um nível de trabalho que não
    garanta a estabilidade do processo realizado
  • ou por não se conseguir adaptar as variáveis do
    processo às especificações do cliente

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ISO 9000
  • É uma boa base para se chegar a um processo de
    padronização confiável
  • Deve ser estudada e analisada, independente do
    fato de se buscar a homologação

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