Det strukturella perspektivet

1
Det strukturella perspektivet
2
1. Bakgrund och definition
3
Varför struktur?
Marknad
Hierarki
Struktur De rutiner organisationer använder sig
av för att hantera återkommande aktiviteter.
4
Fallet Appex

• Från 1987 till 1990 Intäkterna ökade med 1600,
  antalet anställda med 1650.
• Under denna tid omorganiserades företaget ett
  flertal gånger genom införande av ny
  organisationsstruktur
• Nya organisationsstrukturer skall medföra nya
  arbetssätt och lösa befintliga problem med
  kommunikation, samordning, arbetsfördelning,
  marknadskontakter etc

5
Första omorganisationen

• Maj 1988 Ny VD som varit partner i Boston
  Consulting Group. Specialintresse Ledning av
  innovativa tillväxtföretag.
• Problem Hög tillväxttakt hade inneburit
  bristande kundorientering, oklara
  ansvarsförhållanden, ensidigt teknikfokus.
• Lösning Cirkulär struktur med ledningen som
  spindeln i nätet och de anställda uppdelade i
  grupper.

6
Andra omorganisationen

• Problem De gamla anställda förstod inte, och
  de nya ville ha ett ordentligt organisationsschema
  . Tvetydiga befogenheter och beslutsvägar.
• Lösning Funktionsorganisation, organisationen
  indelades i funktionella enheter. Skapade
  uppdelning utan att skapa hierarki.

7
Tredje omorganisationen

• Problem Funktionsledarna kände bristande stöd
  från både underställda och överordnade.
•  
• Lösning Renodlad funktionsorganisation, klart
  definierade funktionsteam med funktionschefer.

8
Fjärde omorganisationen

• Problem Krypande specialisering i de
  funktionella teamen, kamp om resurser och
  inflytande dem emellan.
• Lösning Tillsättande av horisontellt ansvariga
  produktchefer i syfte att integrera de
  funktionella teamen kring kärnproduktionslinjerna.
  Integrering sker i särskilda produktteam.

9
Femte omorganisationen

• Problem Maktkamper i den nya
  matrisorganisationen mellan produktchefer och
  funktionschefer. Båda sidor söker stöd från
  medlemmar av företagsledningen, vilka tillbringar
  allt mer tid i produktteamsmöten.
•  
• Lösning Business teams skapades som en nivå
  mellan företagsledningen och produktteamen för
  att hantera resursfördelningsfrågor inom grupper
  av produktteam.

10
Sjätte omorganisationen

• Problem Möten och diskussioner tog tid från
  produktionen, och prestationsmätning av de olika
  funktionerna och teamen blev nästan omöjligt.
  Kraftigt ökande koordineringsverksamhet.
•  
• Lösning Divisionsstruktur med två
  produktorienterade divisioner och en
  tillverkningsdivision som utförde produktion på
  de andras uppdrag. Divisionerna skötte sig själva
  och divisionscheferna fick fullt resultatansvar
  och koordinerade divisionerna internt.

11
Sjunde... nä, vi blev visst uppköpta...

• Problem Konflikter mellan divisionscheferna om
  makt och resurser. Divisionscheferna bygger upp
  egna administrativa resurser istället för att
  utnyttja de gemensamma. Divisionerna agerar som
  självständiga företag och manipulerar
  resultatredovisningen för att leva upp till
  prestationskraven.
• Oktober 1990 Appex köps upp av GE. VD som höll
  på att skapa en internationell division får nu
  istället ansvar för integration med
  köparföretaget.

12
Struktur
Strukturen stabil ordning av komponenter inom en
helhet Skapar stabilitet, fokus och koordinering
13
Två centrala frågor

• Differentiering hur man delar upp
  arbetsuppgifter
• Integrering hur man samordnar de olika roller
  och enheter
• varje organiserad form av mänsklig aktivitet
  utlöser två fundamentala och motstridande
  krav arbetsdelning i form av olika uppgifter som
  ska utföras och koordinering av dessa uppgifter
  för att genomföra aktiviteten. En
  organisationsstruktur kan definieras ganska
  enkelt som summan av de sätt varpå den delar upp
  arbetet i klara uppgifter och sedan uppnår
  koordinering mellan dem. (Mintzberg, 1979)

14
Antagande

• Tro på rationaliteten och den formella ordningen
• Organisationer finns för att uppnå uppställda mål
• En tydlig struktur ger legitimitet (jfr corporate
  governance)

15
I praktiken

• Vilka arbetsuppgifter ska lösas för att uppnå
  målet?
• Hur ska uppgifterna fördelas?
• Hur ska uppgifterna samordnas?
• Hur ska befogenheter fördelas?

16
2. Strukturella former och komponenter
17
Funktionsbaserad gruppering

• Huvudsyfte eller kunskap/teknik
• expertkunnande
• homogenitet
• Men
• isolering
• konflikter

Ganz-Skoda Traction Electric Ltd.
18
Marknadsbaserad gruppering

• Kund/användare eller geografiskt område
• Fokus på marknaden
• Resultatansvar klarare klara mål
• Men
• Dubbelarbete konkurrens
• problem med samarbete

19
Matrisstruktur

• Två olika grupperingar samtidigt

20
Ett exempel
Funktionella grupper
Försäljning och Distribution
Produkter
Processer
STÖDRESURSER
Kunder
Forskning och utveckling
Personalstöd
Plats
Marknadskommunikation
VERKSAMHET
Tunga transporter
Mjuka- och härdbara stål
Norden
Lätta fordon och industrier
Bygg Prelaq
Distribution, Leveransstyrning och Fakturering
21
Koordinationsmekanismer

• Enligt Mintzberg
• Självstyrning ömsesidigt anpassning
• Direktstyrning
• Standardisering av arbetsprocesser
• Standardisering av arbetsresultat
• Standardisering av kompetens
• (standardisering av normer)

22
Koordinationsmekanismer
23
Samordning

• Vertikal
• Lämplig vid stabil miljö, förutsägbara uppgifter
• Formell makt
• Regler, standard och standardförfarande
• Planerings- och kontrollsystem
• Lateral
• Lämplig för komplex och föränderlig miljö
• Möten
• Arbetsgrupper och projektgrupper
• Samordningsroller
• Matrisstruktur
• Nätverk

24
Centralisering och decentralisering

• Hur många ärenden flyttas upp?
• Hur högt upp?
• Stabsfunktionernas roll?
• Delegationsordning
• Delegera befogenheter men inte ansvar
• Låta ansvar och befogenheter följas åt
• Decentralisering och kontroll

25
Strukturella modeller

• Ett sätt att kategorisera organisationer
• enkla huvudkonfigurationer som visar vilka
  alternativ kan finnas
• Mintzberg

26
Mintzberg
Mintzberg, 1983
27
Enkel struktur

• Direkt styrning
• Flexibel och anpassningsbar
• Risk för att hindra förändring
• För lite tid åt långsiktiga frågor

28
Maskinbyråkrati

• Vardagliga verksamheten kontrolleras av chefer
  och procedurer
• Enhetlighet och konsekvens
• Teknostruktur och stödenheter
• Formalisering och arbetsspecialisering
• Rutinartade uppgifter
• Problem med motivation
• Rigiditet

29
Professionell byråkrati

• Stor operativ kärna frihet
• Medarbetarna besitter kompetensen
• Få chefsnivåer
• Samordning genom standardisering av kompetens och
  socialisering
• Samordningssvarigheter
• Kvalitetssäkringsproblem
• Innovation

30
Divisionaliserad organisation

• Merparten av arbetet i självständiga enheter
• Mellanchefer viktiga
• Standardisering av resultat
• Risk för konflikt mellan ledningen och
  divisionerna
• Ledningen förlorar kontakt med den operativa
  verksamheten

31
Adhocratisk organisation

• Lös och flexibel
• Lateral samordning och självstyrning - ömsesidig
  anpassning
• Temporära projekt och organisationer av ad hoc-
  karaktär
• Stödfunktionerna är viktiga
• Lämplig för turbulent miljö
• Lärande och kreativ - innovativ
• Otydlighet och konflikter
• Politik

32
3. Strukturell organisationsteori -
utvecklingsmönster
33
Varifrån kommer det?

• Hantverkare ersätts av stora industriföretag
• Behov av ordning, disciplin och auktoritet

34
Varifrån kommer det?

• Taylor - Maximering av effektiviteten
  Scientific Management
• Bästa sättet att utföra en arbetsuppgift
• Ingenjörsvetenskapen
• Tiden blir central
• Specialisering
• Kontroll
• Formell makt

35
Taylor

• The very first requirement for a man who is fit
  to handle pig iron as a regular occupation is
  that he shall be so stupid and so phlegmatic that
  he more nearly resembles in his mental make-up
  the ox than any other type. The man who is
  mentally alert and intelligent is for this very
  reason entirely unsuited for what would, for him,
  be a grinding monotony of work of this character.
  Therefore the workman who is best suited for
  handling pig-iron is unable to understand the
  real science of doing this class of work. He is
  so stupid that the word percentage has no
  meaning to him, and he must consequently be
  trained by a man more intelligent than himself
  into the habit of working in accordance with the
  laws of this science before he can be successful.
  (Taylor, 1911)

36
Varifrån kommer det?

• Weber byråkrati
• Rationell-legal auktoritet
• Hierarki
• Regler
• Arbetsfördelning
• Professionalisering
• karriärsystem

37
Weber

• det avgörande skälet till att den byråkratiska
  organisationen vunnit terräng har alltid varit
  dess rent tekniska överlägsenhet över alla andra
  organisationsformer. En full utvecklad
  byråkratisk apparat förhåller sig till dessa
  andra former som en maskin till de icke mekaniska
  slagen av varuproduktion.
• Precision, snabbhet, entydighet, kännedom om
  akterna, kontinuerlighet, diskretion, konsekvens,
  strikt subordination, minskade friktioner och
  minskade materiella och personella kostnader
  dessa fördelar kan optimeras vid en strikt
  byråkratisk förvaltning genom skolade ämbetsmän
  (Weber)

38
Weber

• Weber byråkrati
• om en yrkesbyråkrat
• I flertalet fall är han endast en kugge i en
  ständigt fungerande mekanism, som föreskriver
  honom en i huvudsak fixerad marschroute. Han är
  anförtrott specialiserade uppgifter och
  vanligtvis kan inte mekanismen startas eller
  stannas av honom, utan endast från högsta
  toppen. Han delar alla funktionärers gemensamma
  intresse, som är integrerade i denna mekanism,
  av att mekanismen fungerar vidare och att den
  rationellt organiserade auktoritet som utövas
  fortbestår. (Weber)

39
Vilken struktur?

• Taylor C. ? ett bästa sätt
• Kontingensteori ? det beror på, organisationer är
  öppna system
• Kontingenser de viktigaste influenser från
  omgivningen som man måste ta itu med

40
Contingencies andOrganization Design
OrganizationalLife Cycle
ORGANIZATION DESIGN
OrganizationalSize
Core Technology
Environment
41
Omgivningen

• Mekanisk stabil miljö
• stark specialisering, regelstyrning,
  centralisering och klara hierarkiska relationer.
  Medarbetarna ser inte tydligt syftet med sina
  insatser.
• This command hierachy is maintained by the
  implicit assumption that all knowledge about the
  situation of the firm and its tasks is, or
  should be, available only to the head of the
  firm.
• Organisk föränderlig miljö
• mindre specialisering, flexibel organisation,
  medarbetarna fattar beslut med hänsyn till det
  övergripande målet, öppen kommunikation både
  lateralt och vertikalt
• Burns och Stalker (1961)

42
Organisk kontra mekanisk
43
Teknologi

• Teknologi är det som omvandlar input till ouput

Woodward
44
Teknologi - beroende
ömsesidigt
delat
sekventiell
(Thompson, 1967)
45
(No Transcript)
46
Strategi
47
Storlek

• Astonsskolan
• Desto större organisation desto större
  specialisering, standardisering och
  formalisering.
• Men vad är orsaken till vad?

48
Tillväxt och designbehov (Greiner)
49
Anpassning - Mintzberg

• Varje konfiguration representerar en struktur som
  passar bäst i en viss omgivning

50
Organisationens livscykel (Adizes)
51
Bortom byråkratin

• New economy (?)
• Globalisering
• IT utveckling IT system och kommunikation
• Ökad konkurrens
• Kortare livscykler och utvecklingscykler för nya
  produkter högre innovationstakt
• Kunskapsintensivt arbete
• Högre kundanpassning, mindre standardisering
• Aktieägarna höga krav på bra resultat
• Teknologiutveckling flexibla produktionsssystem
  och processer
• Osäkerhet och föränderlighet (ibland radikalt) i
  omgivningen

52
Bortom byråkratin

• Flexibilitet
• Byråkratin
• inre effektivitet är inte lika med yttre
  effektivitet
• Handlande baseras på tidigare handlande
• Post-byråkratiska organisationer
• Att lära sig att leva med kaos
• Adhocrati blir normen
• Decentralization, deintegration, delayering,
  disorganization
• Flexibilitet i termer av funktion, beläggning,
  antal (vad gäller personalen)
• Koordinering

53
(Heckscher, in Hodgson 2004)
54
Bortom byråkratin

• Vad innebär det i termer av differentiering?
• Från väl avgränsade uppgifter till att en person
  ska kunna utföra flera och varierande uppgifter
  som inte nödvändigtvis är i förväg definierade
• Uppdelningen intellektuellt/verkställande arbete
  (delvis) upphör
• Mer information och autonomi till de anställda
• Teamwork (arbetsenhet inte längre individen)
• Outsourcing (delvis)

55
Bortom byråkratin

• Vad innebär det i termer av integrering?
• Flera interaktioner tack vare ITC
• Fokus på processer
• Små, autonoma enheter istället för stor
  centralstyrd organisation
• Plattare organisationer - decentralisering
• Grupper internt kunder till varandra
• Teamwork
• Större vikt på den laterala samordningen (inom
  och mellan organisationer)
• Större kommunikation mellan funktioner/discipliner
  
• Nätverk organisationer eller virtuella
  organisationer

56
Bortom byråkratin
57
Network form dependent upon contingencies
58
(No Transcript)
59
Fokus på uppgifter eller processer
60
Nätverk
61
Nätverk

• Flera autonoma enheter som ger sig i ett relativt
  långsiktigt samarbete
• T ex internal market network, vertical market
  network, opportunity network
• En organisation alltid en del av ett nätverk
  genom relationerna med andra organisationer
  beroende, möjligheter och begränsningar
• Nätverk för dynamik, flexibilitet, små aktörer,
  specialisering och ökad effektivitet, mm. Men
  också krav på tydlighet, kommunikation, konkreta
  gemensamma uppgifter, alla ska tjäna för att det
  ska vara stabilt, tappar närheten till
  produktionen

62
4. Att studera organisationer utifrån det
strukturella perspektivet
63
Exempel på strukturella problem

• Förändringsretorik
• Adaptativa organisationer
• Att balansera mellan exploatering och explorering

64
Exempel på frågor

• Innovation i globala eller internationella
  organisationer
• globala/internationella grupper är ett krav
• För att kunna använda på bästa sättet
  organisationens resurser
• För att kunna integrera kundernas krav från de
  olika marknaderna
• Är det så?

65
Exempel på frågor

• Koordinering av kunskaps utveckling i
  multinationella företag
• T ex företag med FoU i olika länder

66
Exempel på frågor

• Hur kan man organisera för innovation i ett
  tjänsteföretag?
• Ingen budget, ingen avdelning, ingen produkt
• Innovation ofta del av de vardagliga
  aktiviteterna
• Det som är speciellt med tjänsteorganisationer,
  relativt industriföretag är avsaknaden av
  forskningsbudgetar, av tydliga forsknings- och
  utvecklingsorganisationer med en central och
  framträdande roll i företaget. Detta finns inte i
  tjänsteföretag, utan all utveckling sker
  kontinuerligt. På organisationsschemat finns det
  ingenstans, på samma gång som det sker inom varje
  uppdrag som vårt företag är sysselsatta med. Och
  många reflekterar inte ens över att det
  överhuvudtaget görs. (Konsultverksamhet inom
  samhällsutveckling)

67

• För 10 år sen levererade vi konsultprofiler som
  Kalle eller Pelle, vi sålde CVs. Idag levererar
  vi mest projekt eller åtagande. Entreprenörsandan
  och kreativiteten som finns är otroligt viktigt,
  samtidigt får man inte vara för kreativ, alla
  måste jobba på lika sätt och dokumentera och
  följa de rutiner vi har. Men samtidigt så vill vi
  försöka få medarbetare att jobba så kreativt som
  möjligt. Det är viktigt att vi gör det, även om
  våra rutiner kan motverka det, men det går nog
  att göra båda, annars skulle vi nog inte vara
  attraktiva hos våra kunder. (Affärsutvecklings-
  och IT-konsultföretag)

68

• Det har blivit tuffare att nå fram med sina idéer
  nu när vi arbetar mer standardiserat, även om
  företaget får en helt annan utväxling på de idéer
  som är bra eftersom de sprids genom standarden.
  Det är mycket mer tungrott och, även om
  företagets entreprenörella bakgrund märks, är det
  idag inte lika lätt nu att entusiasmera med nya
  idéer. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

69
Exempel på strukturella problem
70
Exempel på strukturella problem

• Globalisering effekter? Hur förändrar
  organiseringen?
• Ofta krafter som verkar i motsatt riktning
• T ex kompetenskrav
• Man vill ha knowledge workers
• Men ökad standardisering och kodifiering av
  kunskap för att kunna flytta den
• T ex befogenheter
• Man predikar den autonoma arbetaren
• Men för att styra komplexa processer ökar man
  övervakningen.

71
Bortom byråkrati?

• Projektledning
• organisering för flexibilitet, unika uppgifter
• men extremt formaliserat och baserat på antagande
  att det går att rationalisera bort det
  oförutsägbara
• traditionella företag inte så byråkratiska

72
Litteratur

• Hur moderna organisationer fungerar Jacobsen
  och Thorsvik
• Integrerad organisationslära Bruzelius och
  Skärvad (något mer praktiskt)
• Mintzbergs klassiker Structure in fives
• Ledning och organisation Clegg et al

73
Frågeställningar

• Kartägga företaget med hjälp av de introducerade
  begreppen
• Hitta spänningar, intressanta utmaningar, mm
• Hur är strukturen i förhållande till olika
  element, t ex omgivning, storlek, strategi,
  personal, mm
• T ex en organisation med professionella kräver en
  viss struktur
• På en djupare teoretisk nivå vad är det för
  organisation och vilka grundläggande principer
  använder man sig av? T ex byråkrati, nätverk, mm
• Förslag på förändring eller problematisering av
  olika aspekter

74
Exempel på frågor

• Allmän info om företaget (officiell presentation,
  internet, ) vad det är för bransch, arbete,
  kompetenser, platser, mm
• Beskriv företagets sätt att jobba, struktur
• Beskriv hur din avdelning jobbar
• Beskriv ditt jobb. Varifrån får du
  arbetsuppgifter?
• Hur sker koordineringen? Möte, samtal,
  riktlinjer, varför på det sättet? bra och
  dåligt?
• Hur delar man ut arbetsuppgifterna? Vem?
• Hur kontrollerar man?
• Beskriv en dag på jobbet
• Hur upplever du det sättet företaget är
  strukturerat på? Vilka utmaningar finns det?
• Jobbar ni i grupp? Jobbar du tillsammans med
  någon annan? Är du beroende av någon annans jobb?
  På vilket sätt?