Log

1
Logística internacional(LI)

• introdução

2
Decorrente ?

• Da globalização das economias
• Sem nenhum responsável e sem planejamento com
  suporte da TI virtual
• Da inteiração entre os povos
• Espalhar o conhecimento e ofertas em vários
  locais
• Da queda dos preços e movimentação dos capitais
• Mantendo o comercio mundial com forte crescimento
• Eliminando a participação dos países como estados

3
Principais problemas

• Aumentar a atenção aos custos
• Concentração para obter economia de escala
• Grandes empresas com sua presença global
• Alta padronização e mudanças constantes
• Como administrar os parceiros na cadeia

4
A estratégia da LI

• Identificar e apurar os custos totais da cadeia
• Dimensionar corretamente os recursos e serviços
• Otimizar o fluxo dos produtos e serviços
• Criar o fluxo customizado
• Aperfeiçoar os diversos transportes, armazenagem
  na entrada e saída

5
Pilares principais do processo

• Recursos humanos
• Tecnologia da informação e BPM
• Sistemas e métodos convenientes
• Infra-estrutura adequada

6
Tipos estruturas e economias de escalas

• Agrupar empresas e instituições
• Complementar recursos
• Aumentar a comunicação
• Acelerar a inovação
• Ajudar na interação e sinergia

• Cluster nacionais
• Agrupamento de atores como pólos tecnológicos
• Cluster internacionais
• Agrupamentos de atores em diversos países
• Consórcios de exportação
• Agrupamento de empresas com interesses comuns

7
Gerenciamento da LI e a cadeia de suprimento

• Mercados atraentes Relatório da empresa Agility

Emerging Market Logistics - Caso 1 e 1A
8
A evolução da globalização da logística
A gestão das cadeias de suprimentos(GCS) é a
logística levada ao nível mais alto de
sofisticação e internacionalização Douglas
Long
Estudo de caso 2 e 2A estudo complementar
9
A cadeia de suprimento e a logística (LI)
Uma rede global de parceiros usada para liberar
produtos e serviços desde a matéria prima até o
cliente final, através do fluxo da informação
projetado, distribuição física e pagamentos.
10
Algumas questões da logística global

• A logística internacional e a cadeia de
  suprimento compreende muitos parceiros. Quais
  conseguem colaborar com a eficiência?
• Qual o melhor caminho para distribuir a
  informação entre os parceiros?

Estudo de caso 3 Os segredos das cadeias
11
Quem são os parceiros?

• Parceiros são indivíduos ou organizações que
  constroem a rede global
• Os parceiros adicionam valor e estão
  comprometidos com o sucesso da cadeia

12
Tipos de parceiros

• Parceiros do negócio (trading partner)
• Executa um procedimento integral dentro da cadeia
• Compromete mais do 35 do seu rendimento
• Parceiros nominais do negócio (nominal trading
  partner)
• Providencia um material ou serviço essencial
• Seu sucesso financeiro é independente da CS

Tipos de relacionamentos caso 3 A B C
13
Está entendendo?

• Uma empresa de Skis compra sapatos especiais de
  um distribuidor atacadista que tem um contrato de
  exclusividade deste tipo para a empresa. Para
  poder acompanhar o desempenho de alguns produtos
  nas competições na neve, faz leasing de dois
  aviões fabricados por uma empresa aérea. Quais
  dos relacionados abaixo são parceiros do negócio
  (TP) ou nominais(NTP)?
• O distribuidor que vende os sapatos
• O fabricante do avião
• O aeroporto que facilita pouso de pequenas
  aeronaves
• O serviço médico que atende exclusivamente esta
• Uma home Page que permite o registro nas
  competições

14
Como alinhar os parceiros?

• O Maestro regente da orquestra
• Deve conhecer cada instrumento (colaborador
  parceiro ou não)
• Deve existir somente um regente ou um comitê
  escolhido de regentes.

15
Como escolher este regente?

• Ter o maior resultado sobre as vendas
• Estar envolvido como facilitador e projetista da
  CS
• Exercer a maioria dos contatos com bancos e
  credores
• Ter a acesso controlado ao mercado e clientes
  chaves
• Ter o acesso controla a tecnologias e
  fornecedores chaves
• Possuir o maior investimento em tecnologias e
  estoques
• Ser o atual gargalo do sistema

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Participantes na CS e na LI

• Carregadores modais ou multimodais
• Armazéns públicos
• Empresas de software
• Despachantes de fretes
• Operadores logísticos

• NVOCC
• Consolidadores
• Trading
• Associações de embarque
• Empresas IP

CASO 5 A B C
17
International Procurement (IP)

• Adiciona valor aos nós da logística,pelo
  conhecimento do idioma local, leis, cultura, e
  conexões logísticas.
• Facilita a letra de crédito com o fornecedor.
• O valor cobrado é um percentual pequeno em base
  ao valor da fatura comercial dos produtos
  administrados.
• Será um agente que agirá como sistema de alerta
  em questões de gargalos de capacidade e qualidade
  no fornecedor.

18
Números e tipos de cadeias

• Produtos funcionais
• Poucas mudanças ciclo de vidas longo
• Alta taxa de utilização
• Estoques mínimos
• Baixo custo
• Fornecedores escolhidos por cotação competitiva

• Produtos inovadores
• Demanda imprevisível ciclo de vida curto
• Capacidade em excesso
• Redução agressiva do tempo
• Desenho modular
• Fornecedores escolhidos pela parceria em
  velocidade e flexibilidade e qualidade

19
O que se movimenta dentro da cadeia

• Fluxo de produtos físicos ou serviços
• A maioria vê a LI sobre este prisma
• Fluxo de informações
• Para movimentar os produtos precisamos de
  informação
• Fluxo do movimento de caixa
• Para receber e expedir produtos precisamos
  receber financeiramente

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Características dos fluxos logísticos

• Os fluxos são afetados
• O tamanho
• Número de links
• A complexidade
• Numero de looping e diferenças culturais
• A estabilidade
• Relacionamento (tempo)
• As empresas clockspeed
• Capacidade de reconfiguração

21
As tendências dos negócios

• Globalização
• As empresas serão mais complexas e maiores
• Ciclos de vidas curtos
• As empresas devem encurtar o ciclo de vida a
  semanas
• Cadeia de valor
• O cliente cada vez mais atento ao valor oferecido

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Diferenças entre gestões
Administração tradicional Administração pela cadeia
Cria competição entre empresas e competem entre si mesmo que fazendo parte da mesma cadeia Cria competição entre empreendimentos. Empresas competem com outros negócios que não usam os mesmos parceiros
Fluxo da informação é mínimo entre parceiros. As empresas não compartilham informações com seus parceiros, visto que competem entre si A informação é expandida entre os parceiros. Cada um ajuda o vizinho com previsões, conhecimentos, e outras informações
Manter pulmões de estoques e de capacidade entre empresas. As empresas mantem estoques ou habilidades para criar técnicas de proteção contra incertezas na cadeia de suprimento Reduzir os pulmões de estoques e capacidade será o objetivo das empresas, clientes e parceiros. Distribuindo a informação entre si, a fim de reduzir estoques
Somente dentro da empresa se incrementa a performance Aumentar o incremento dentro da CS. Todos os parceiros trabalham juntos quando uns ganham todos ganham
23
Está entendendo?
Em que tipo de empresa estaríamos vivendo a
situação abaixo. Negócios tradicionais ou Cadeias
de suprimentos. Escolha a alternativa em função
das letras.
NEGÓCIO TRADICIONAL NEGÓCIO TRADICIONAL CADEIA GLOBAL CADEIA GLOBAL
Competição de firma contra firma A Competição de empreendimento contra empreendimento B
Sincronização e otimização ao nível de empresa C Sincronização e otimização ao nível de cadeia global D
SEGUE
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Escolha a alternativa correta
Nossos competidores são as outras CADEIAS GLOBAIS. Nosso sucesso virá se cooperarmos com outros parceiros de nossa CADEIAS Nossos competidores são as outras CADEIAS GLOBAIS. Nosso sucesso virá se cooperarmos com outros parceiros de nossa CADEIAS Nossos competidores são as outras CADEIAS GLOBAIS. Nosso sucesso virá se cooperarmos com outros parceiros de nossa CADEIAS Nossos competidores são as outras CADEIAS GLOBAIS. Nosso sucesso virá se cooperarmos com outros parceiros de nossa CADEIAS
A B C D
Nossos competidores são outras empresas, mesmo que estas estejam dentro de nossa CADEIAS Nossos competidores são outras empresas, mesmo que estas estejam dentro de nossa CADEIAS Nossos competidores são outras empresas, mesmo que estas estejam dentro de nossa CADEIAS Nossos competidores são outras empresas, mesmo que estas estejam dentro de nossa CADEIAS
A B C D
Somente teremos sucesso se todos tiverem. O todo é maior do que a soma das partes Somente teremos sucesso se todos tiverem. O todo é maior do que a soma das partes Somente teremos sucesso se todos tiverem. O todo é maior do que a soma das partes Somente teremos sucesso se todos tiverem. O todo é maior do que a soma das partes
A B C D
Nosso sucesso acontecerá se incrementarmos nosso desempenho. O todo não é maior do que a soma das partes. Nosso sucesso acontecerá se incrementarmos nosso desempenho. O todo não é maior do que a soma das partes. Nosso sucesso acontecerá se incrementarmos nosso desempenho. O todo não é maior do que a soma das partes. Nosso sucesso acontecerá se incrementarmos nosso desempenho. O todo não é maior do que a soma das partes.
A B C D
25
Os cinco princípios básicos das CADEIAS GLOBAIS

• Crie valor através do gerenciamento
• Crie uma infra-estrutura expandida
• Alavanque uma logística globalizada internacional
• Sincronize o suprimento com a demanda
• Meça a performance globalmente

26
O valor líquido (VL)

• A diferença entre o que se gasta e se obtém
• Tem que ser orquestrado cultivado e perseguido
• Tem que adicionar valor aos três fluxos
• Tem que ser controlado e incrementado

27
A infra-estrutura

• Tem que responder as questões
• Como anda a eficácia e eficiência de nossa CS?
• A CS está alinhada com nossa estratégia?
• Como anda a inteiração entre os clientes e nossa
  empresa?

28
Alavancando a logística global

• Tem que responder as questões
• Como selecionamos nossos parceiros?
• Como gerenciamos seu relacionamento?
• Como faremos para que trabalhem juntos e
  sincronizados?
• Estamos prontos para a WEB?

29
Sincronizando o suprimento com a demanda

• Tem que responder as questões
• Como sincronizar a equação
• Zero estoques vs. ótimo serviço
• Como distribuir os dados entre os parceiros?
• Como ser rápido na distribuição?
• Como remover a necessidade de previsão?
• Até onde empurrar e puxar o fluxo?

30
Medindo a performance

• Meça tudo que fizer a diferença e crie modelos
• Acompanhe a performance com BSC
• Crie benchmarking de outras CS
• Inicie com custo, qualidade e velocidade

31
Por que esses princípios são importantes?

• Precisaremos de tempo para aprender
• A visão de cadeia não é mais um programa
  passageiro, é a evolução da logística
• Novos aplicativos como WEB, ERP, B2B, B2C, CRM,
  VMI, SMI, exigem tempo de aprendizado

32
O novo ambiente

• A globalização cresce rapidamente
• As empresas clockspeed estão aumentando
  rapidamente
• Ameaças e oportunidades nas novas tecnologias
• O custo de compras cresce pelo outsourcing
• A capacidade individual se torna temporária
• A habilidade para se configurar rapidamente é
  importante

33
Ameaças e oportunidades tecnológicas

• Oportunidades
• Oportunidades na inteiração entre parceiros
• Menos desperdício, menos tempo de ciclo, prazos
  mais curtos
• Ameaças
• Obsolescência tecnológica
• Falta de um projeto de implementação
• Falta de uma estrutura por projetos

34
Definindo a logística internacional

• O processo de planejar, implementar e controlar
  a eficiência, o custo eficaz do fluxo e estocagem
  de matérias primas, estoques em processo, e
  produtos acabados, e as informações relacionadas
  do ponto de origem até o ponto de consumo com o
  propósito de atender às necessidades dos clientes
  globalmente Council of Logistic Management

BEST PRACTICE INTER LOGÍSTIC 4 A B
35
Quais áreas de decisões da LI?

• Transporte, armazenagem e embalagens.
• Sistemas de informação e tecnologia.
• Geradores de serviços logísticos.

36
Porque interesse em seu desempenho?

• As despesas de logística nos USA representam 10,7
  do PIB
• As despesas de logística na EUROPA representam
  11,7 do PIB
• As despesas na ASIA representam 11,6 do PIB
• Os sistemas logísticos quase sempre determinam o
  lead time, a liberação confiável, a velocidade e
  o controle do nível de estoque na CS.
• Todas as técnicas atuais TQM, Lean, JIT não terão
  efeitos se o produto for liberado com atraso.

37
Áreas de transportes

• O modo correto dependerá do local,
  disponibilidade, custo e prazo
• Um gerenciamento eficaz da CS deve ajustar a
  escolha de transporte com a estratégia do
  negócio.
• Sempre que possível se usarão vários modos

38
Áreas de armazenagem

• A armazenagem deve ser parte integral da
  estratégia da logística
• Entrepostando
• Publico
• Privado
• Depositando em alfândega
• Publico
• Privado
• Depositando em Zona Franca
• Distribuindo em regime de Drawback

TRADING ZONE ESTUDO DE UM CASO -6
39
Embalagens

• Padronização tamanho e peso para o manuseio
• Avaliação de intempéries
• Rastreamento dos volumes
• Mesclando produtos em transito
• Substituindo informação do cliente em tempo real

FORMULAS PARA APLICAR O LOW COSTING - 7
40
Informação e tecnologias

• Sistema de transportes
• Planejamento
• Execução
• Gestão
• Sistema de armazenagem
• WMS (Warehouse Management System)
• Sistema de ERP(Enterprise Requirement Planning)
• Sistema de EDI, GPS

41
INCOTERMS 4 GRUPOS

• E exit, do vendedor
• EXWORK
• F free, não pago pelo vendedor
• FCA
• FAS
• FOB

• C carriage , pago pelo vendedor
• CFR
• CIF -
• CPT -
• CIP
• D delivery, ao custo do vendedor
• DAT delivery at terminal
• DAP delivery at place
• DDP delivery duty paid

42
Criando filtros no processo

• Retirada do produto
• Separação, embalagem
• Consolidação
• Despacho licenciamento
• Documentação transporte e seguro
• Manuseio

• Transferência física
• Estivagem
• Transporte internacional
• Desestivagem
• movimentação do costado
• Conferencia
• Transporte interno
• Desconsolidação
• Distribuição entrega

Encurtar, simplificar, baratear, agilizar BPM
43
TRABALHO DE PESQUISA
FIM PRIMEIRA PARTE
44
Cadeia global hoje

• Lealdade através da colaboração mesmo que imposta
  (CFPR)
• Integração de todos através da internet.

• Expansão além dos limites do negócio na área de
  decisão de gerenciamento, desenvolvimento de
  produtos e processos do negócio
• Rapidez com menos recursos e menor custo

45
As cadeias são processos

• Processos conectados por funções e parceiros
• Processos vistos como uma cadeia de valor
• Processos principais e de suporte()
• Processos administrados pelo master
• ()Porter The value chain

46
Modelo do SCOR
47
Aplicações e limites do SCOR

• Aplicações
• Todos os contatos desde o pedido e pagamento
• Todas as transações físicas e serviços
  (equipamentos, peças de manutenção...
• Todos os contatos da demanda agregada
• Limites
• Definição de mercado e vendas
• Desenvolvimento de pesquisa
• Desenvolvimento de produto

48
Evolução da gestão da SCM

• VERTICAL

• LATERAL

• PARCEIROS AGREGADOS
• Por aquisições ou joint ventures
• Inbound
• Se assumem parceiros fornecedores
• Outbound
• Se assumem formas de distribuição

• PARCEIROS AGREGADOS
• Terceirizações de atividades ou empresas
• Para se obter
• Economia de escala
• Melhorar o foco
• Possibilidade de usar a globalização

49
Estágios da evolução dos SLI

• Estágio 1 múltiplas disfunções
• Estágio 2 o empreendimento semi funcional
• Estágio 3 o empreendimento integrado
• Estágio 4 o empreendimento expandido
• Estágio 5 comunidades de cadeias

Casos (Evolução das SLI )- leitura complementar
50
As métrica das SCM

• Qual é o desempenho das SCM
• Avalie através
• Teu desempenho passado
• Teu desempenho futuro desejado
• O desempenho de teu fornecedor
• O desempenho médio de tua indústria
• O melhor dentro da categoria no mundo
  (best-in-class) para o mesmo processo

51
Hierarquias das métricas
52
O que é valor?

• Depende da perspectiva dos atores
• Acionistas
• Clientes
• Fornecedores
• Empregados
• ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

53
Como medir o valor gerado ao cliente

• Produto
• Maximizando o valor pelas customização para
  nichos específicos
• Serviço
• Conseguindo sua retenção, volume e indicação
  sobre o negócio
• Tempo
• Conseguindo ser tão veloz que possibilite uma
  margem maior pela exclusividade

54
As estratégias das CS
Fica claro que para uma corporação a gestão de
seus sistemas logísticos integrados tornam seus
recursos estrategicamente mais potentes
55
Um recado
Estamos jogando cabeça a cabeça no páreo da
competição na colocação de produtos e/ou serviços
no mercado. Nossos competidores estão aumentando
a lista de clientes e nós mal podemos manter
nossa pequena lista Rhonda L. Karen L Alber.
56
Alinhamento estratégico

• Pelo máster do canal com todos os parceiros do
  negócio e seus processos em conflitos,pois....
• Objetivos próprios
• Processos
• Operações
• Tecnologias
• Estratégias próprias
• Precisam ser ajustados para servir a dois
  objetivos
• As necessidades dos clientes
• A lucratividade para todos individualmente

57
Tipos de alinhamentos

• Alinhamento com foco no cliente
• Alinhamento com foco na previsão
• Alinhamento com a demanda

58
Alinhamento com foco no cliente

• Em todo o fluxo (interno e externo)
• Mantendo o balanceamento correto
• Qualidade
• Preço
• Velocidade
• Posicionamento

59
Alinhamento com a previsão

• Dificuldade em antecipadamente conhecer
• Muitas SKU (stock keeping units)
• O local certo no tempo certo
• A quantidade de estágios internos e externos

60
Como funciona o sistema de previsão?

• O varejista prevê a demanda do produto
• O atacadista prevê a demanda de todos seus
  varejistas
• O produtor prevê a demanda dos seus atacadistas
• Os fornecedores de componentes prevêem seus
  subprodutos do fabricante
• O fornecedor de matéria prima prevê sua demanda
  do fornecedor do fabricante ......

61
O EFEITO CHICOTE
62
Alinhamento com a demanda

• Usa as estratégias de produção
• Feito para estoque (dirigido pela previsão)
• Montado para pedido (dirigido pelo pedido)
• Feito para um pedido (construído para um pedido)
• IDEAL
• Feito para estoque e montado para um pedido

A previsão empurra
A demanda puxa
63
Trocando a previsão pela informação

• Uso de POS
• Uso de etiquetas RFI
• Uso de dispositivo RFID
• Colaboração entre parceiros
• Agilidade entre os parceiros

64
Processos dos sistemas logísticos integrados

• Envolvidos nos controle das funções com ênfase na
  excelência
• Planejamento integrado (plan)
• Planejamento da procura (sourcing)
• Planejamento da manufatura (make)
• Logística (delivery)

65
Sistemas e tecnologias

• Os três V
• Visibilidade
• A habilidade de enxergar as varias atividades
  sendo realizadas dentro da cadeia
• Velocidade
• A velocidade que as transações desenvolve dentro
  da cadeia
• Variabilidade
• Surpresas que devem ser controladas e que
  diminuem a margem de lucro
• Administrar as CS significa conseguir maior
  visibilidade, maior velocidade com menor
  variabilidade

66
As pessoas

• Educar na gestão por processo vs. Funcional
• Buscar a especialidade na seleção
• Conseguir
• Enxergar as CS como uma serie de elos
• Gerenciar o relacionamento entre equipes
  coordenadas com diferentes temperamentos e visões
• Entender a questão de valor na rede
• Identificar a evolução da tecnologia para uso
  pelos indivíduos.

67
As métrica das CSs

• Qual é o desempenho das tuas CSs
• Avalie através
• Teu desempenho passado
• Teu desempenho futuro desejado
• O desempenho de teu fornecedor
• O desempenho médio de tua indústria
• O melhor dentro da categoria no mundo
  (best-in-class) para o mesmo processo

68
Métricas do SCOR
NIVEIS NIVEIS DESCRIÇÃO
MODELO SCOR 1 Nível top (tipo de processo) O nível 1 define o escopo e o conteúdo do modelo em termos de plano, fontes de recursos, fazer, e liberar. Aqui as bases das metas da performance da competição são estabelecidas.
MODELO SCOR 2 Nível de configuração(categoria de processo) A SC pode configurada neste nível de aproximadamente 17 categorias essenciais de processos. Qualquer CS pode ser descrita usando uma combinação apropriada de plano do SCOR. Através dos blocos dos processos essenciais plano, fonte de recurso, fazer e liberar
MODELO SCOR 3 Nível de elementos do processo (decomposição) O nível 3 define a habilidade da empresa para competir com sucesso num mercado escolhido. As empresas deve m afinar suas estratégias operacionais ao nível 3.
Não em escopo 4 Nível de implantação (decomposição dos elementos) As empresas implementam a gestão de um aCS específica neste nível. O nível 4 define as praticas para se conseguir uma vantagem competitiva e adaptar para atender as mudanças das condições.
69
Um exemplo de aplicação
Atributos de desempenho Definição do desempenho do atributo Métrica
Confiabilidade do SLI O padrão na liberação do produto correto, no local correto, no tempo necessário, nas condições e embalagem correta, nas quantidades corretas, com a devida documentação correta, para o cliente correto. Atendimento perfeito do pedido
Resposta rápida do SLI A velocidade pela qual proporciona os produtos para seus clientes Tempo de ciclo do atendimento do pedido
Flexibilidade do SLI A agilidade de uma cadeia responder as mudanças do mercado para ganhar ou manter uma vantagem competitiva Flexibilidade externa Adaptabilidade externa. Adaptabilidade interna
Custos do SLI Os custos associados com a operação Os custos de gerenciar Custo dos produtos vendidos
Gerenciamento dos ativos A eficácia gerenciar os ativos para suportar a satisfação da demanda incluindo o gerenciamento de todos os ativos fixos e de capital rotativo Tempo de ciclo de caixa-a-caixa Retorno obre os ativos da cadeia
70
A gestão do risco
71
Limonada e suco oferecido no centro

• Um acidente aconteceu no automóvel do parente que
  foi buscar limão
• O armazém da esquina não comprou limão esta
  semana
• O tempo e as chuvas aumentaram e os clientes não
  estão nas ruas
• O policial nos parou e perguntou sobre a licença
  para atuar
• A água da nossa casa foi cortada e somente será
  religada após 48 horas
• Alguns clientes favorito de todos os dias
  mudaram
• Uma serie de pessoas que beberam o suco ficaram
  com diarréia
• Meu pai que me adiantava dinheiro ficou sem
  emprego
• Quando fomos verificar a licença para atuar o
  imposto da prefeitura diminui a margem e não dá
  para manter o negócio
• Outro desempregado apareceu no local vendendo
  suco com outras frutas

72
Como se prevenir dos riscos?

• Considerando os conceitos chaves

• Se prepare para a interrupção
• Prepare planos contingenciais
• Tenha certeza que os profissionais conhecem estes
  planos
• Não se fixe somente em estoques
• Distribua os ricos entre os parceiros
• Exija colaboração e preparação para os desastres.

• Avalie o riscos
• Falhas nos transportes, greves ou eventos
  similares
• Se previna de eventos de tempo, vandalismo,
  terrorismo..
• Licenças e direitos autorais intelectuais
• Balanceie os custos com a gestão dos riscos
• Seguros serão prudentes